以吉利收购沃尔沃为例探求企业文化整合之道1

以吉利收购沃尔沃为例探求企业文化整合之道

绪论

2009年12月23日，来自中国杭州的知名民营车企——浙江吉利控股集团 有限公司宣布：已与福特汽车公司就收购沃尔沃轿车公司的所有重要商业条款达成一致。根据该交易,吉利将向福特支付16亿美元2亿美元票据。2010年3月28日，中国浙江吉利控股集团有限公司宣布已与福特汽车签署最终股权收购协议，以18亿美元收购沃尔沃轿车公司100%的股权。2010年7月29日消息，浙江吉利汽车控股有限公司收购沃尔沃公司的交易已经获得中国政府部门的批准。吉利并购沃尔沃交割仪式2010年8月2日中午在伦敦进行，吉利已经完成对福特汽车公司沃尔沃业务单元的收购，总收购金额为18亿美元。中国汽车企业并购国外企业和品牌,吉利在中国并不是第一家。此前已经有过上汽收购罗孚、北汽收购萨博等先例，但唯独李书福将并购的波澜掀起在风口浪尖. 吉利成功收购沃尔沃的消息—传出，海内外各路媒体反应强烈，来自各方面的评价声、叫好声、质疑声不断。有观点认为，对吉利而言，斥巨资18亿美元收购福特汽车公司旗下沃尔沃品牌，不仅是—件在其企业史上具有里程碑意义的大事件，更是中国汽车史上的大事件，自然而然，此事件必定会受到上下名个层面的关注。美国《华尔街日报》则认为，吉利收购沃尔沃的交易进一步展示出中国的经济崛起正在怎样重塑全球商业格局，同时中国庞大的市场和日渐强大的公司正如何在从汽车到自然资源、再到电信设备等领域扮演越来越重要的角色。去年中国超过美国成为全球最大的汽车市场，吉利收购沃尔沃的交易是中国公司首次接管一个著名全球汽车品牌。海外收购中，跨国文化很难兼容，这就像西餐的刀叉和中国的筷子相遇、欧美的汉堡包遇到中国的馒头、豆腐。80多年的沃尔沃有着一套适应本国的成熟企业文化和管理机制，合并之后，是吉利顺从沃尔沃，还是让沃尔沃就范中国文化？

1.吉利成功收购沃尔沃的原因

1.1吉利收购沃尔沃的原因

不论在品牌、技术、管理水平等哪个方面，吉利与沃尔沃都存在着巨大差距，此次收购的难度是可想而知的。尽管这样的收购是一个非常冒险的行为，但最终受益者将是吉利这将大大提高吉利在行业内的竞争地位 1.1.1获得先进核心技术

沃尔沃不仅在品牌上具有相当大的价值，而且还把握住了汽车行业未来最大的两个趋势——安全和新能源。沃尔沃汽车以质量和性能优异在北欧享有很高声誉，特别是安全系统方面，沃尔沃汽车公司更有其独到之处。美国公路损失资料研究所曾评比过十种最安全的汽车，沃尔沃荣登榜首。到1937年，公司汽车年产 量已达1万辆。随后，它的业务逐渐向生产资料和生活资料、能源产品等多领域发展，一跃成为北欧最大的公司。 1.1.2汲取高端人才

一直以来吉利汽车在价格和外观上都给人以“草根”的印象，而要转变这个形象，一定需要有出色的工业设计人才和品牌策划人才。 1.1.3学习系统的市场营销模型

沃尔沃通过体育营销和大成本的营销让自己的品牌和“绅士精神、挑战极限、高尚生活”紧密地联系在一起，锁定了追求生活质量、关注安全和环境并且又不爱张扬的用户群体。能够近距离地学一学外资品牌的营销策略，对吉利以及中国自主品牌的车企来说，都是未来走向世界的前提。 1.1.4降低运营成本

吉利购得沃尔沃，可能会扭转吉利低质低价的品牌形象。如果能生产出一辆汽车是吉利的价格、沃尔沃的质量的话，那么相信市场空间将是非常巨大的，而

这一切并非不可能。 1.1.5国际化战略

吉利汽车董事长李书福一直想走国际化的道路，此时“抄底”购买沃尔沃确实是好的时机。吉利购买沃尔沃，还具备成本优势，中国低廉的劳动力将进一步降低沃尔沃轿车生产成本。

1.2福特出售沃尔沃的原因及选择吉利的原因

1.2.1福特出售沃尔沃的原因

(1)外部环境影响:全球金融危机爆发，福特汽车出现巨额亏损，到2008年底，该公司汽车业务债务为258亿美元，即使减债成功仍然有100多亿美元缺口，卖掉沃尔沃也是福特汽车降低成本、减少债务、改善财务状况，重新实现盈利的重大战略决策之一。

(2)自身发展战略需要:第一，沃尔沃在福特的品牌体系中定位很尴尬。从1987年到2000年，福特先后收购了阿斯顿·马丁、捷豹、沃尔沃和路虎，加上本身拥有的林肯、水星，福特在豪华车的阵容可谓豪华。为了避免定位重叠带来的内部竞争，沃尔沃的定位只好偏移，主打豪华SUV和旅行车市场，沦落为边缘化的二线高端品牌。事实上，低调奢华的沃尔沃品牌并不适合美国高调、张扬的主流高端品牌诉求。第二，沃尔沃不再具备利用价值。沃尔沃最大的卖点其实不是品牌，而是安全技术和环保技术。福特收购沃尔沃后，投入的研发不少，从沃尔沃技术平台榨取的收益却更大。现在，沃尔沃的平台已经和福特的平台完全融合在一起，对福特而言，沃尔沃的历史使命已经完成，没必要再保留。 1.2.2福特选择吉利的原因

首先，国际大型汽车集团当前更热衷于相互持股式联盟而非风险较高的并购，其次，福特和沃尔沃拥有大量共享技术和专利，由于担心技术为竞争对手所用，因此福特并不热衷于将沃尔沃出售给大型汽车集团。

其次，收购后的运营整合方案符合各方利益。福特作为此次金融危机中唯一没有倒下的美国大型车企，是美国汽车及底特律工业尊严的捍卫者，且时刻都努力体现一个负责任的形象，如其十分关注沃尔沃内部人员是否满意此次出售行为，且出售后沃尔沃是否能够摆脱目前的困境赢得一个更好的未来。吉利收购后的整合运营方案最大限度地满足了福特的上述要求。对沃尔沃内部，保留了沃尔沃单独的运作体系，及吉利不干涉沃尔沃的运营管理，高管团队给予保留，对工会承诺不转移工厂和不裁员。对沃尔沃未来的发展也很明晰。一是通过采购沃尔沃设置在中国工厂生产的零部件，以降低采购成本。二是扩大销售规模摊薄整车成本。通过详尽的成本测算，准确的预测出沃尔沃销售35万辆即能实现扭亏，而在中国市场2009年奥迪销售15.72万辆，宝马9.05万辆，奔驰6.85万辆，沃尔沃2.24万辆，沃尔沃只占四大高端汽车33.86万辆的6.6%，沃尔沃只需在中国扩展5万辆就能实现35万辆的全球销售而全面扭亏。更为惊人的是，吉利未来规划沃尔沃在中国的销售达到30万辆，国际市场达到35万辆，实现福特一直未实现的65万辆的销售目标，笔者认为支撑这个规划的数据很简单，那就是扩大沃尔沃B级车在中国的销售，因为中国B级车市场总量是高端车的十倍以上，同时中国车市未来5年还将以每年20%的速度递增，凭借着沃尔沃的品牌与技术，和吉利对中国市场的深度了解，沃尔沃只需拥有5%的中国B级车市场份额即可实现全球市场规划目标。也许福特看中的正是吉利打开中国市场的能力和并购诚意吧。

还有，李书福个人魅力的作用贯穿于整个收购过程，是吉利收购成功的支

柱。对汽车梦的无比坚持，使其在数次遭到福特拒绝时并未放弃。在具体谈判中，因为李书福对收购本身有清醒的判断，清楚哪些可以放弃、哪些坚决坚持，尤其是面对沃尔沃工会的刁难时，“Iloveyou”的回答和承诺不转移工厂，打动了可谓剽悍的沃尔沃工会。李书福凭借其个人魅力征服了公众，也包括了融资机构，将财务杠杆效应发挥到了极致。

2.吉利与沃尔沃的文化鸿沟

2.1中国吉利的企业文化

企业使命:造最安全，最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界。 安全是人类生命的根本保障； 环保是人类生活的基本诉求； 节能是人类生存的必要条件。

关注安全、环保、节能已成为业界的共识，社会进步的航标。 吉利人以此为己任，以此为责任，为此而奋斗。

企业愿景:让世界充满吉利。 有两层意喻：一是期望吉利汽车和先进技术享誉世界，走遍全球。二是表达“普天之下皆吉利”的良好祝愿。 企业核心价值理念:快乐人生，吉利相伴。造最安全、最环保、最节能的好车，让用户使用吉利车快乐、经销商营销吉利车快乐、供应商与吉利合作快乐；为了一个美丽的追求，全体吉利人享受着不断发现问题、不断解决问题和坚持持续改进的过程快乐，享受着让吉利汽车走遍全世界而不是让全世界的汽车走遍全中国的成功快乐。

吉利精神:也称吉利的六面大旗，包括：团队精神、学习精神、创新精神、拼搏精神、实事求是精神、精益求精精神。

企业文化建设方向:人性化神经管理，军事化高效执行。

“人性化”体现在两个层次：既要让吉利的每一位员工充分感受到吉利大家庭的温暖，感受到真实人性的关爱，又要让大家清楚地认识到游戏规则的刚性与无情，从而保证吉利的每一位员工、干部的工作都自觉地遵守规则，尊重规则，维护规则的严肃性。

“神经管理”就是牵一发而动全身，管理的每一个环节、细微处均互相咬合、相通相连，万众一心、步调一致、高效执行是我们最高的管理境界，通过\充分授权，严格监管，考核清晰，过程透明\使集团每一个部门、每一个员工都要达到这种管理境界，按照\依法、公平、透明\的\跑马场\，实行一目了然、优胜劣汰的阳光管理。

“军事化高效执行”即培养高效的执行精神，形成高效的执行团队，必须要有严格的管理执行作风，过硬的管理执行能力。我们要营造的军事化高效执行文化是一种有规矩的，遵纪守法的，充满战斗力的执行文化。全体吉利人都是军事化高效执行的执行者。 元动力

元动力是吉利经营哲学的基础，是吉利经营管理之根本。 元动力的“元”是指元气。是指企业生命体的力量源泉与核心要素。 员工是企业真正的主人，是形成企业战斗力的核心力量。元动力工程的建设与发展，就是要理顺员工的气，凝聚员工的心，发挥员工的主动性、创造性，调动员工的工作积极性，把员工的所思所想化为企业的发展动力，化为企业的市场竞争力。 基本管理思想

围绕企业目标，认同企业战略。上下沟通，层层分解，考核清晰。 领导为员工服务，部门为一线服务；员工考核领导，一线考核部门。 下级服从上级，上级服务下级；可以越级检查，不能越级指挥；可以越级申诉，不能越级请示；一级服务一级，全员服务企业。

2.2沃尔沃汽车的企业文化

企业标志：滚滚向前

企业愿景：让交通事故成为过去

企业使命：为现代家庭创造最安全，最令人激动的安全车型 企业目标：成为世界上最成功，最令人憧憬的顶级汽车 企业价值观：

安全——避免事故——事故越少就意味着受伤的几率越少！ 减少伤害——安全系统绝不只是安全配备的简单堆积！ 推广安全理念——努力创造一个更加安全的世界！

品质：对工艺的追求——沃尔沃轿车的平均使用寿命为18年 测试：所有的设计都要经得起严格的测试

高里程：最高的记录为200万英里，是地球到月球距离的8倍，而且

还在增加

环保：车外清洁——减少排放，开拓视野 车内清洁——将烟雾和过敏挡在车外

终其一生的清洁——沃尔沃的汽车材料可达到85%的再回收 沃尔沃的核心价值

在沃尔沃引以为豪的品质、安全和环保的三大核心价值中，安全是沃尔沃强调最多的。

自公司于1927年成立至今，沃尔沃已推出大量具有前瞻性的安全发明。沃尔沃的安全理念始终以关注人身安全为准则。

沃尔沃的创始人Assar Gabrielsson和Gustaf Larson曾说过：“车是人造的。无论做任何事情，沃尔沃始终坚持一个基本原则：安全。现在是这样，以后还是这样，永远都将如此。”

2.3吉利汽车与沃尔沃公司企业文化鸿沟 企业文化冲突

1、物质文化冲突（企业的产品、服务、技术、机器设备以及生产环境、厂区建设、生活设施、文化设施等 ）

2、行为文化冲突（企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象 ）

3、制度文化冲突（企业法规、企业的经营制度和企业的管理制度 ）

4、精神文化冲突（指导企业开展生产经营活动的各种行为规范、群体意识和价值观念，是以企业精神为核心的价值体系 ）

具体表现为：

一，沃尔沃并不将追求销量放在第一位，而是固执地制造“世界最安全的汽车” 。而吉利是一个来自经济高速增长、企业视销量为生命的国家的汽车企业

二，作为“成本杀手”的吉利会不会为了提升销量改变沃尔沃的品牌和技术 三，如何处理欧洲强势工会，加班以及与当地人精神层面的沟通等问题

沃尔沃有着80多年的历史，素以安全性著称于世，位于别具一格的瑞典，沃尔沃是瑞典人的骄傲，后来底特律文化的介入，以及福特收购沃尔沃，都没有改变沃尔沃植根于瑞典的文化情结。就像一名瑞典官方的一名官员所说：“沃尔沃在瑞典已有八十多年历史，它的根在瑞典。虽然它有可能到中国生产，但其所有的研发核心的设计都在瑞典，不可能被移植。”如果从动态的角度去看，沃尔沃的80多年的文化具有历史的悠久的同时，却也隐藏了许多这样那样的痼疾，正是这些痼疾才使得沃尔沃走到今天的经营困境，再以历史悠久而自豪，恐怕永远不会走出低谷，沃尔沃是时候需要改变了，是改变目前的文化，注入新鲜文化的时候了。而吉利虽然历史发展比较短，但是其依靠的中国历史文化却更悠久，其依靠的市场更庞大，其具有的创新精神和创业精神仍然虎虎生风。吉利收购沃尔沃具有一种特殊的意义，因为他们代表了完全不同的两种文化和发展阶段，恰

恰因此，这种收购才能更能够出现打破旧律、创造新型的融合文化。因此，中国市场背景下的吉利介入沃尔沃的未来，应该可以具有很大的发挥空间。这种发挥不是要消灭沃尔沃，而是需要保留沃尔沃，并保证这个品牌在新的条件下实现增值，实现创新，实现发展。李书福也许意识到了这一点，因此，他一直承诺要为沃尔沃保留更多独立。但是相对独立的运作并不等于不合作，不改变！要改变目前沃尔沃的经营困境，必须作出改变。一味地强调所谓的文化坚持和品牌独立，是没有前景的。收购是给了资本的支持，但是随着资本的支持，需要作出更多的能够实现共赢的结果。让吉利实现投资的价值，让沃尔沃走出困境，这才是最好的一个目标。否则，文化的坚持的结果必然是消亡。比如，沃尔沃需要开发加强市场的定位，加强成本的管理，同时也对吉利品牌下的产品作出技术的支持，实现两个品牌系列的互补和共赢。

北欧人吃得惯中国馒头吗？

文化鸿沟非一朝一夕可以跨越

海外收购中，跨国文化很难兼容。这就像西餐的刀叉和中国的筷子相遇、欧美的汉堡包遇到中国的馒头、豆腐。80多年的沃尔沃有着一套适应本国的成熟企业文化和管理机制，合并之后，是吉利顺从沃尔沃，还是让沃尔沃就范中国文化？

吉利的汽车文化与沃尔沃的汽车文化俨然不同。一个散发着“农村青年”气息，另一个则保留着欧洲豪华名车的高贵血统，83年的贵族气质和13年的草根特色相遇，能够产生一往情深的爱恋吗？

三.如何合理整合吉利与沃尔沃公司之间的企业文化（为第四部分做基础） 1.企业文化融合的途径

2.分析企业文化融合的几个途径的可行性

融合之术

从大的方面讲，这场并购反映了中国文化固有的融合力。从历史看，中

华民族圆融过无数个大大小小的民族，甚至圆融过不同的宗教体系，可说是世界文明史上绝无仅有的天下一家亲。资料显示，世界上从来没有哪一个地方的犹太人和吉卜赛人被当地的民族所同化，但在中国的犹太人和吉卜赛人就被中国人所同化。

相比于别的文化，中国文化就是个融合的文化，所谓“各美其美，美人之美，美美与共,天下大同”。太古时候的人都有图腾崇拜，众所周知，龙是中华民族的图腾。可不像其他的图腾动物，龙非真实存在，大自然中没有龙这样一种既能跑又能游还能飞的动物。那龙是什么呢?历史学家和考古学家差不多一致认为，龙是不同的图腾动物和合而成，是灵物的集美综合体。也就是说，中国

人在太古的时候就已经非常善于融合。

更重要的是，从小的方面看，李书福及吉利团队十分具有融合的智慧与艺术。福特掌“沃”刚过10年，之所以成绩平平，一个极其重要的原因就是直接接管甚至取代，派一大堆人过去，结果妨碍了沃尔沃轿车自身潜力的发挥，老虎成病猫。李书福明确表示，这不可能是吉利的做法，“我们只派沟通联络员”，保持沃尔沃轿车目前的工厂、研发中心、工会协议和经销商网络 “四个不变”，绝不强加于人，恰恰相反，要把老虎从笼子里放出来。这就是道高一筹，美国人可能自以为懂得自由主义的真谛，实际上，中国文化才真正吃透自然哲学的精髓，《道德经》云：“道，常无为而无不为，侯王若能守之，万物将自化。” 李书福及其团队之所以能做到道高一筹，是因为他们对人性的深刻认识，懂得尊重，敢于并善于“美人之美”。有桩事值得一提，与沃尔沃工会谈判，对方问李书福：你能不能用三个字来形容你为什么比其他竞争者更好?据称与会的福特高层当时比较紧张，连忙出来解围：这怎么可能?做不到。第一，他们不知道另外的竞争者是谁;第二，三个字怎么讲清楚?没想到李书福平静回答：“我可以。ILoveYou(我爱你)!”话音刚落，掌声一片。

正因为发自衷心“ILoveYou”，一切消极因素都能够转变成为积极力量。上汽收购韩国双龙之所以落败，与双龙工会的强势肯定是分不开的。吉利所面对的沃尔沃工会可能更强势，但在李书福看来，这不是什么负担，相反将成为动力，他明确表示：西方国家的工会组织性强，对提高企业竞争力、保持企业生命力，都是有益的。仁者无敌，这不正是最高的融合吗?

文化融合真不是什么难事，只要能够以人为本，真正懂得并善于尊重人，不只是文化，一切差异都将不融自合，“天堑变通途”。《海外鏖兵》在分析“土狼”华为跨国经营的巨大成功时，总结了华为奉行的全球化下的本土化战略，其核心不也正在于对本土的尊重吗?

这也正是前不久与李书福交流时留下的深刻印象，算深谙尊重之道，在提到沃尔沃内部开会，管理层都站在一边，员工们一个个都享受坐着的时候，他特别

交待身边的副总裁：吉利以后要学习并吸纳这种人性化管理的做法!

听着书福先生对人性化的侃侃而谈，我不禁再抬头打量了几眼，除了“浓缩的才是精华”的联想，也有“大道至简”的感慨——还是《道德经》说得好：“因其不争，故天下莫能与之争!” 整合之道

对于吉利与沃尔沃未来的发展定位，李书福坦言，“沃尔沃是豪华品牌，吉利是大众化品牌，这两个品牌是搞不到一起来的，所以必须要分开。”他表示，在与福特汽车成功交割沃尔沃之后的基本发展战略是：吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃。吉利收购沃尔沃之后要进一步提高沃尔沃的工程技术和设计品质，进一步提升沃尔沃的全球竞争力，支持沃尔沃“双零双强”计划(即零伤亡零污染)，同时还要形成强大的竞争力和强劲的企业生命力，要把沃尔沃打造成一家具有强大竞争力和强劲生命力的世界顶级豪华汽车企业。

四.对吉利与沃尔沃的企业文化整合之道提出自己的建议 三个层次分别应如何整合企业文化

整合的基础——互惠互利

沃尔沃帮助吉利提升品牌和技术，吉利利用本土化优势帮助沃尔沃在中国市场获得竞争地位。 怎么做

企业整合的模式

1，吸纳式（适用于并购方的文化较为强大，能赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业原有文化又很弱的情况）

2，渗透式（适用于并购双方的企业文化强度相似，各有所长，谁也不具备替代对方文化的条件。同时并购双方彼此都欣赏对方企业文化的某些方面，愿意吸收对方所长，调整原有文化中的某些弊端的情况）

3，分离式（适合于并购双方均具有较强的优质企业文化，文化差异较大，文化背景截然不同，甚至相互排斥或对立。双方企业员工不愿文化有所改变，同时并购后双方接触机会不多，不会因文化差异而产生大的矛盾冲突的）

4，消亡式（适用于被并购企业拥有很弱的劣质文化，同时并购企业文化也不十分强大）

吉利与沃尔沃的整合模式

由于双方均具有较强的优质企业文化，文化差异较大，文化背景截然不同，文化整合的难度和代价较大的情况下，如果能保持彼此的文化独立，避免文化冲突，这种模式反而更有利于并购双方的发展，所以采用分离式的方法进行整合 。

中国文化就是个融合的文化，所谓“各美其美，美人之美，美美与共,天下大同”。 道，常无为而无不为，侯王若能守之，万物将自化。———道德经 仁者无敌

福特掌“沃”刚过10年，之所以成绩平平，一个极其重要的原因就是直接接管甚至取代，派一大堆人过去，结果妨碍了沃尔沃轿车自身潜力的发挥，老虎成病猫

李书福明确表示，这不可能是吉利的做法，“我们只派沟通联络员”，保持沃尔沃轿车目前的工厂、研发中心、工会协议和经销商网络“四个不变”，绝不强加于人，恰恰相反，要把老虎从笼子里放出来。

李书福：吉利只会在战略上帮助沃尔沃，不会直接介入沃尔沃的生产与销售。“我们非常清楚沃尔沃来自北欧，根植于瑞典。离开了这个特定的土壤，沃尔沃将不再是沃尔沃。没有根基的品牌，也就失去了生存的价值……今后，吉利不生产沃尔沃，沃尔沃也不生产吉利。 推动企业更好的发展

李书福说，“文化冲突也好，工会难缠也好，最终归结到底，就是一个问题——怎样推动企业更好地发展。吉利的员工也来自世界各地，不同文化，不同宗教信仰，但一样很融洽。亚洲和欧洲确实很远，但文化差异并不难消除。一句话，发展起来了，什么事都解决了；如果原地踏步，或者越做越差，什么问题都来了。” 总结

并购企业的发展要处理好企业文化的融合问题，首先要很好地认清两者各自企业文化的特点，接着要分析二者之间的冲突及相容程度，最后根据并购目的选择合适的整合方式

1,价值观 2.制度行为层 3、符号层

五、总结整合之道

整合之道

对于吉利与沃尔沃未来的发展定位，李书福坦言，“沃尔沃是豪华品牌，吉利是大众化品牌，这两个品牌是搞不到一起来的，所以必须要分开。”他表示，在与福特汽车成功交割沃尔沃之后的基本发展战略是：吉利是吉利，沃尔沃是沃

尔沃。吉利收购沃尔沃之后要进一步提高沃尔沃的工程技术和设计品质，进一步提升沃尔沃的全球竞争力，支持沃尔沃“双零双强”计划(即零伤亡零污染)，同时还要形成强大的竞争力和强劲的企业生命力，要把沃尔沃打造成一家具有强大竞争力和强劲生命力的世界顶级豪华汽车企业。

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