美的集团--j10031320--郑晓春

美的集团内部控制研究报告

J10031320

郑晓春

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一 二 三 四 总分

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中文摘要

第一部分 公司背景介绍 -------------------------------------------------------1 第二部分 美的集团内部控制五要素分析 ----------------------------------------- 2

2.1内部环境分析 ----------------------------------------------------------2 2.1.1组织架构----------------------------------------------------------2 2.1.2发展战略----------------------------------------------------------4 2.1.3人力资源----------------------------------------------------------5 2.1.4社会责任----------------------------------------------------------6 2.1.5企业文化----------------------------------------------------------6 2.2风险评估分析 ----------------------------------------------------------7 2.2.1风险识别----------------------------------------------------------7 2.2.2风险点应对与把控分析----------------------------------------------7 2.3控制活动 --------------------------------------------------------------8 2.3.1不相容职务分离控制------------------------------------------------8 2.3.2授权审批控制------------------------------------------------------9 2.3.3会计系统控制------------------------------------------------------10 2.3.4财产保护控制-----------------------------------------------------10 2.3.5预算控制---------------------------------------------------------11 2.3.6运营分析控制-----------------------------------------------------11 2.3.7绩效考评控制-----------------------------------------------------12 2.3.8合同控制---------------------------------------------------------13 2.4信息与沟通 -----------------------------------------------------------13 2.4.1内部信息传递-----------------------------------------------------13 2.4.2信息系统---------------------------------------------------------14 2.4.3沟通-------------------------------------------------------------14 2.5内部监督 -------------------------------------------------------------15 2.5.1内部监督的机构与职责---------------------------------------------15 2.5.2内部监督的程序与方法---------------------------------------------15

第三部分 美的集团内部控制不足及相关建议 ------------------------------------16

3.1美的集团内部控制不足 -------------------------------------------------16 3.1.1战略发展的风险---------------------------------------------------16 3.1.2缺少合同控制-----------------------------------------------------16 3.1.3内部控制执行上的缺陷---------------------------------------------16 3.2相关建议 -------------------------------------------------------------17 3.2.1发展战略风险的应对-----------------------------------------------17 3.2.2加强合同控制-----------------------------------------------------17 3.1.3强化内部控制的执行与制度建设-------------------------------------17

第四部分 总结--------------------------------------------------------------- 18 参考文献-------------------------------------------------------------------- 18

摘 要

随着我国改革开放的不断深入，市场经济体制的不断完善，金融危机也随之而来，在当今激烈的市场竞争情况下，美的集团不断发展自身实力的同时，也要做好企业内部的控制管理工作。做好内部控制管理是企业可持续发展的最有效途径，也是企业盈利稳定的最有效的基础。本文从内部控制着手，通过理论结合实际来分析美的集团的内部控制现状的内部控制五个要素，进一步深入分析美的集团在内部控制方面存在的问题，并提出积极有效的意见与对策。

关键词：内部控制，内控现状，内部控制五要素，存在问题及建议与对策

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第一部分 公司背景介绍

美的集团（股票代码：000333）创业于1968年，是一家以家电制造业为主的大型综合性企业集团，旗下拥有美的电器（SZ000527）、小天鹅（SZ000418）、威灵控股（HK00382）等三家上市公司。

1980年，美的正式进入家电业，1981年注册美的品牌。目前，美的集团有员工15万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌、安得、正力精工等十余个品牌。集团在国内建有广东顺德、广州、中山及江门；安徽合肥及芜湖；湖北武汉及荆州；江苏无锡、淮安、苏州及常州；重庆、山西临汾、江西贵溪、河北邯郸等16个生产基地，辐射华南、华东、华中、西南、华北五大区域；在越南、白俄罗斯、埃及、巴西、阿根廷、印度等6个国家建有生产基地。 主要家电产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、微波炉、风扇、洗碗机、电磁炉、电饭煲、电压力锅、豆浆机、饮水机、热水器、空气能热水机、吸尘器、取暖器、电水壶、烤箱、抽油烟机、净水设备、空气清新机、加湿器、灶具、消毒柜、整体家居、照明等家电产品和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品。现拥有中国最完整的空调产业链、冰箱产业链、洗衣机产业链、微波炉产业链和洗碗机产业链；拥有中国最完整的小家电产品群和厨房家电产品群；在全球设有60多个海外分支机构，产品远销200多个国家和地区。

美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长。上世纪80年代平均增长速度为60%，90年代平均增长速度为50%。新世纪以来，年均增长速度超过35%。

2011年，美的集团整体实现销售收入达1400亿元，其中外销销售收入达64亿美元。 2012年“中国最有价值品牌”评价中，美的品牌价值达到611.22亿元，名列全国最有价值品牌第5位。2011年9月，中国企业联合会、中国企业家协会评出的2011年“中国企业500强”中，美的集团名列第70位。

在保持高速增长的同时，美的集团也为地方经济发展做出了积极的贡献，截至2011年底，美的集团为社会公益事业累计捐赠超过5亿元，2011全年纳税总额超过66亿元。

展望未来，美的将继续坚持有效、协调、健康、科学的发展方针，形成产业多元化、发展规模化、经营专业化、业务区域化、管理差异化的产业格局。拥有健康的财务结构和明显的企业核心竞争优势，并初步具备全球范围内资源调配使用的能力，以企业整体价值最大化为目标，进一步完善企业组织架构和管理模式，提升全球竞争能力。集团力争到2015年成为世界级的、具有全球竞争力的友爱型企业集团。

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第二部分 美的集团内部控制五要素分析

2.1 内部环境分析

2.1.1.组织架构

组织结构分为治理结构和内部机构。 （一）、治理结构：

美的集团不断完善和规范公司内部控制的组织架构，确保了公司股东大会、董事会、监事会等机构的操作规范、运作有效，维护了投资者和公司利益。目前，本公司的内部控制体系由公司决策层、综合管理层、事业部、经营单位等四级架构构成。

决策层包括公司股东大会和董事会，股东大会是公司的决策机构，是公司的最高权力机构，依法行使公司经营方针、筹资、投资、利润分配等重大事项的表决权。董事局是公司的常设决策机构，向股东大会负责。董事局对股东大会负责，依法行使公司的经营决策权。董事局由九名董事组成，设董事长一人，副董事长二人，董事会负责公司内部控制的建立健全和有效实施，制定公司经营计划和投资方案、财务预决算方案，制定基本管理制度等。董事会内部按照功能分别设立了战略、提名、审计、薪酬考核等四个委员会，审计委员会是公司内部控制监督机构。审计委员会由三名董事组成，其中独立董事 2 名，审计委员会负责审查企业内部控制，监督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况，协调内部控制审计及其他相关事宜等。 综合管理层包括经营管理部、财务管理部、人力资源部、海外市场部、审计监察部、证券部、研究院、IT 管理部等八大功能性管理事务部门，负责配合公司首席执行官（CEO）统筹指挥、协调、管理、监督公司的内外综合管理事务。

公司下设中国营销总部、国际事业部、家用空调国内、海外事业部、冰箱事业部、洗衣机事业部、中央空调事业部、压缩机事业部作为一线综合管理平台，具体指挥和控制各经营单位的生产经营、资源调配、渠道管理等工作，享有充分灵活的经营管理权力，向公司董事会和首席执行官负责，同时接受综合管理层的监督和控制。

各经营单位在事业部的直接指挥下运作，其内部设立相应的生产、经营、管理、财务、行政等管理部门和岗位，实施具体生产经营业务，管理公司日常事务。 公司职能部门对各事业部的相应对口部门进行专业指导、监督及支持。

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（二）、内部机构：

从1968年至今，美的集团经历了多次组织架构变动，根据不同时期阶段的战略目标组织架构也随之变化，主要分为创业阶段的不完善的组织结构、单一业务时期的直线职能制结构、相关多元化时期的事业部制结构的创建和不相关多元化时期的事业部制的再度改造这四大组织架构的变化。

1997年美的进行了事业部改造，成立了5个事业部:空调事业部、压缩机事业部、家庭电器事业部、厨具事业部、电机事业部，而且各个事业部拥有其自己的产品和独立的市场，享有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算，体现了事业部制的“集中决策，分散经营“的原则。事业部制结构体现了层级制与市场机制的有机结合，既有分散的事业部，又有负责协调、监督、战略性决策的总部，从而保证了必要的协调与控制。事业部制改造初见成效，使得美的集团在各个产品的销售量上有明显的增长。

在不相关多元化时期的事业部制改革中，美的集团对其现有的事业部制M型架构进行改造和提升，它将主要精力集中在总体战略决策上、控制规模额度和投资额度、各事业部核心管理层任免的人事权以及市场的统一协调工作上，领导层可以不直接参与具体的生产销售工作，只对企业的整体经营进行规划与控制。今年美的集团再一次调整其组织架构，将组织架构进行扁平化调整，“美的集团-二级产业集团—产品事业部-专业公司”的四级架构，管理层已经消减掉“二级集团，决策层希望以组织结构的扁平化来应对环境的巨大挑战。同时美的集团创始人何享健彻底交权于职业经理人，这一组织架构的调整意味着去除家族企业化为达到对企业公开公正透明的管理的目的，并在一定程度上有望促进企业经营效率的提升。

美的组织结构的变化给我们的启示：

美的现已成为以家电业为主的大型综合性现代化企业集团，这与它的组织结构发生变化是密不可分的。美的从最初的被动地进行结构的变革到到为强化竞争力而主动地、有意识去让组织结构适应环境的发展，正是其不断发展壮大的动力之一。

1、企业要随着社会经济环境、企业发展远景、市场的需求、外部效益、员工群体素质等多方面原因不断进行调整，这样才能让企业能够在变化多端的商业环境下生存下去，并有机会得到发展。

2、良好的企业组织结构形式是提高经营活动的效率、培育竞争优势的保证。

3、在不断变动的经济、技术与文化环境中，企业只有通过对其内、外组织形式进行持续的适应性调整。

4、在企业组织调整中，企业不应该局限于某一基本的组织形式，应从实践出发，对自身的组织结构进行有效地调整，让其既能满足战略的要求又非常简单可行。

5、企业的组织结构是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略要通过与企业相适应的组织

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结构去完成才能起作用。实践证明，一个不适宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。因此，企业组织结构是随着战略而定的，它必须按战略目标的变化而及时调整。

数据来源：卓企网

图 2-1 美的集团2012年组织架构

2.1.2.发展战略

发展战略可以为企业找准市场定位，是企业执行层的行动指南，也是内部控制的最高目标。美的集团近日公布了2011-2015年的发展规划，其主要的战略是继续保持规模化增长，将拓展以家电为核心的相关多元化产业发展，加快对海外市场开拓。针对有关分析认为美的集团要在2015年实现2000亿元销售目标过高，美的电器董事长兼CEO方洪波回应，目前公司已经实现1000亿元销售都是不包含税的收入，这证明公司有实力。此外，公司在未来的五年将继续保持规模化增长的优势，一是拓展以家电为核心的相关多元化产业发展，并加大产品调整，二是加快对海外市场开拓，三是加大在国内三四线城市销售力度。在未来5年，美的集团将发展房地产、物流与照明产业、适度切入金融与投资领域，拓展新能源家电、信息化家电、健康类家电、冷冻藏、楼宇智控、智能家居、LED照明等领域；并加大对变频技术、热泵技术、太阳能混合动力等技术投入，加快产品结构调整，大力推进直流变频空调、滚筒洗衣机、多门及对开冰箱、

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热泵热水器、多联机、大型中央空调。其中，海外市场和三四级市场被认为是未来5年美的集团拓展的重点领域。

经营利润率将成为经营和考核的核心指标，不断提升产品技术含量和品质可靠性，优化产品结构，提升产品的毛利水平；深入推进组织机制变革，提升组织的经营能力和管理效率，降低企业运营成本，降低费用率，降低经营风险，实现盈利能力的持续提升。通过落实领先策略，提升产品力，建立产品竞争优势；通过推动效率驱动策略，构建新的系统成本优势；坚持全球经营策略，加大自有品牌拓展，稳步推进国际化。美的集团各业务部门在日常工作中注意整合内外部信息、竞争情报资源，分析制冷家电各阶段战略与经营的重 点的影响，为决策层提供有价值的竞争战略决策支持和企业赢利模式改进建议。公司发展战略确定后，成为公司战略企划项目下达、重要管理政策修订的重要依据。美的集团根据中长期战略规划、年度经营企划的阶段性目标与实施推进计划，对相关策略与行动计划的实施情况进行评审，分析对整体经营情况以及战略实施的影响，以及是否需要进行调整。

2.1.3.人力资源

美的前任总裁何享健提出的口号是：“宁愿放弃100万销售收入绝不放过一个有用的人才。”美的集团在人才选用方面坚持“唯才是举、任人唯贤”的用人选人原则，将职业道德修养和专业胜任能力作为选拔和聘用员工的重要标准；公司高度重视对员工的培训，实现员工与企业共同成长，同时综合采用职位评价系统和360度考核等绩效管理及考核体系作为人力资源评价的重要依据，将员工的绩效与其薪酬收入直接挂钩；公司根据实际制定了一系列规章制度，对人员录用、员工培训、辞退与辞职、工资薪酬、福利保障、绩效考核、晋升与奖惩等进行了详细规定，不断提升员工素质；公司制定和实施有利于企业可持续发展的人力资源政策的同时，积极创造适合人才竞争和发展的企业文化氛围，继续坚持“以人为本”的人才理念，为高素质人才提供发挥才智、实现价值的平台的机会，不断增强企业的凝聚力。

同时美的做到对于人力资源控制制度设计，有具体详细的人力资源开发与培训管理制度，分为总则、培训职责、人力资源开发与培训体系、培训项目实施、培训计划培训效果估计、培训费用、培训讲师管理、培训总结和培训纪律十个部分。建立“能者上，庸者下”的用人机制，做到不仅发挥人才的作用，还做到对于人才自身能力的培养。这样避免了人才的流失、经营效率的低下或关键技术的泄漏，降低了在人力资源管理方面的风险。

美的集团全套的人力资源控制制度共114份文档，为公司营造科学、健康、富有活力的人资源环境，其内容包括招聘管理、薪酬管理、培训管理、休假管理和离职管理等，由公司人力资源部门负责制定相关细则并负责具体实施和改善。

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2.1.4 社会责任

在国际金融危机的影响下，低碳经济公司承载了全球经济复苏期望，美的电器作为中国家电企业的龙头企业在国内大力推广变频空调普及，2009年美的变频空调居政府节能采购的首位；同时公司在经济危机的情况下并未减少对节能科研等方面的投入，反而继续加大对科研及科研人才方面的投入。

除此之外，美的集团以为人类创造美好活动作为美的的社会责任价值观，关注顾客、员工、股东、合作伙伴等各方面的需求和权益，为之提供创新科技和人性化的产品和服务，不断改善生活质量，为人类生活创造和谐美好环境。以绿色经营、责任美的为美的的社会责任经营方针，恪守诚信和承诺，为社会提供高质量的产品和服务，专注于企业的环境友好发展和负责任发展。

在美的集团的社会责任报告中，对社会贡献CSR分为产品质量保证、员工关怀、对经济就业的贡献、致力于对人类生活的改善和社会公益五个部分，其中的社会公益部分美的集团每年在各个项目上的捐款额超过超过1000万元，总额达到8500万元，在家电企业保持前列。美的不仅仅积极参与社会公益捐款事业，还做到对消费者、各个合作伙伴负责任，对环境保护负责任，对此有严格的管理控制，每年都有对于本年度的社会责任落实的规划与预算。由此可见美的集团做到了对于社会责任的控制。

2.1.5 企业文化

公司以“为人类创造美好生活，为客户创造价值，为员工创造机会，为股东创造利润不，为社会创造财富”为使命，关注顾客、股东、合作伙伴、环境、社会等各方面的需求和权益，并为之提供创新科技和人性化的产品和服务，将生命、安全、遵法、发展放在第一位，加强与相关利益方的沟通和协同，为社会和环境可持续发展而努力。公司追求为顾客提供100%满意的产品和服务，预防和杜绝发生对顾客权益的重大损害；公司致力成为员工100%满意的最佳雇主，为员工生活和职业提供有竞争力的发展环境；公司推行生态设计和清洁生产，持续挑战节能减排极限，致力创建绿色企业组织；公司积极承担社会责任，坚持为社会、股东和合作伙伴创造价值。

但是美的集团在企业文化上还是有很大一部分缺失的，并且并没有将企业文化灌输到每一个员工身上，导致这几年的美的集团核心技术不足，企业文化不够健康，这样也就导致了一系列的问题的出现。在最后的美的集团内控不足与相关建议中，我会再进一步的分析其在内部环境的企业文化中所存在的问题和应该努力解决的方向。

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2.2 风险评估分析

企业内部管理是风险管理的重要组成部分，是针对企业内部的可控风险的有效防范体系，当然对于风险点的把控也成为了企业内部控制的重中之重。以下为近几年的美的集团对于其风险点的识别、分析及应对。在COSO模型中，它们之间的关系是相辅相成的。

2.2.1.风险识别

美的集团建立风险预警体系来开展专项风险评估项目，着重研究影响公司经营发展的内外部因素，定期上报行业分析数据、季度市场形势分析和专题报告等，协助公司管理层对房地产市场及其发展趋势进行分析判断，公司据此对可能影响公司目标实现的各种内部外部风险加以分析、识别、跟踪、评估，及时提出应对风险和行业形势变化的策略措施。公司内审及相关职能部门对公司总部及各子公司的主要业务流程进行风险识别、风险评估和内控测试，并针对所发现的风险及内控缺陷提出改善建议。

为达到在风险事故发生之前，认识各种等闲事故、分析风险事故的潜在原因。美的集团建立风险预警体系还通过对于通用预警指标集、专用预警指标集、部门级风险预警指标、岗位级风险预警指标来将各个部门细化，同时当风险预警指标到达一定的数值时就能够及时提醒各部门其某个生产、销售或财务环节可能会发生风险，需部分及时提出一定的解决方案来来降低风险。

美的的风险识别的过程为当部门的业务指标达到一定的预警指标值时就发现风险，及时调查造成风险的因素，同时减少风险因素增加的条件来降低风险进一步增加扩大的可能性。美的集团这种重视风险的措施是有效规避风险的前提，使得美的集团各个环节和部门的风险相对有所控制。

只有把风险点都是别出来才能有解决或降低的这个风险的可能性，对此美的集团的风险预警体现能够做到对于风险点识别的作用。

2.2.2.风险点的应对与把控分析

公司建立了专门的风险管理委员会，董事会风险管理委员会是董事会设立的专门工作机构，在董事会授权的范围内独立行使职权，并直接向董事会负责。主要负责对财务公司风险管理、内部控制状况进行研究并提出建议。通过制定和实施一系列制度、程序和方法，对风险进行事前防范和事中控制，对财务公司跨部门的重大风险管理与内部控制事项进行协调和处理，审议

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财务公司风险管理的总政策、程序。公司采用定量及定性相结合的方法进行资金状况、资产管理、运营管理等内部风险因素进行收集研究，为管理层制订风险应对风险分析及评估，对经济形势、产业政策、市场竞争、资源供给等外部风险因素以及财务状策略提供依据。

针对风险识别及评估后发现的不同风险，公司管理层按照既定战略目标和经营风格，根据风险承受能力及风险偏好的不同，分别制定具有针对性的风险应对方式。此外，公司组织专门人员参加风险管理培训，向全体员工普及风险管理知识和相关管理方法，建立风险管控的文化氛围，为公司全面风险管理工作的深入开展打好基础。

目前美的电器的风险点主要分布在战略风险、市场风险、营运风险三个方面

战略风险包括多品牌战略及产品高端化风险和国际化经营战略风险。在美的开展多品牌战略的同时，美的防范各个品牌定位交叉或模糊不清的情况。其次就是由于扩张各个产品系列的品牌而引起的资源共享与整合的风险，对此美的集团还未有具体的控制风险的措施存在一定的风险性。

美的的市场风险在于原材料价格变动和人民币汇率的波动。对于原材料和汇率的波动引起的成本问题，美的通过进一步完善供应链整合与机制建设，加强资源协同，深化与关键性资源供应商的战略合作伙伴关系。

在营运风险把控上，美的集团有风险控制制度来降低风险的发生概率及风险所带来的影响。从美的集团与美的集团财务有限公司之间有具体的关联交易的风险控制制度实施细则中，我发现有对于库存现金、应收账款有具体的风险控制条例，有效地做到对于财务风险上面的把控。 因此对于战略风险、市场风险、营运风险三个方面的风险把控对于美的集团的可持续发展有着十分重大且重要的影响。

2.3 控制活动

美的集团在事业部制的管控模式下，以全面风险管理为导向，持续加强对控股子公司的专业化管理和内部控制，建立健全内控管理制度，细化各业务流程关键控制活动的监控。

2.3.1.不相容职务分离控制

美的集团对于各项业务流程中所涉及的不相容职务进行了必要的分析和梳理，并实施了相应的分离措施，形成在各项业务的分工及流程上各司其职、各负其责、相互制约的工作机制。 美的在经营管理中，为防止错误或舞弊的发生，在采购、销售、财务管理等环节均进行了

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职责划分，交易的批准、执行、记录以及维护，保管相关的资产及交易执行的各个步骤分别指派给不同的个人或部门。在销售过程中，授权与执行、考核与基础资料的提供、负责实物的部门与调拨实物的部门都由不同的部门执行，有效地防止了销售环节的舞弊和不法、不正当、不合理行为的发生。

不相容职务分离的控制的核心在于内部牵制，在美的集团中我们可以看到对于企业库存材料上，美的严格要求库存材料的采购人、保管人甚至是领用人绝对不能为同一人，以此来防范来自于企业内部的隐患，避免实物与账面不对的情况出现。

2.3.2.授权审批控制

采用“事业部制”的管理模式，采取逐级授权、分权、权责利相结合的授权管理方法。通过公司制定的规范详尽的分权手册，公司各项需审批业务均有明确的审批权限及流程，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。

由于美的集团在创业至发展阶段都是以家族成员来管理的，但是近几年开始创始人何享健一步步的突出美的的管理决策层，开始由职业经理人来打理美的集团。美的的内部也有着许多的变动，在授权审批方面，美的集团《分权手册》分为集团战略与目标管理，规章制度、公文、会议及新闻宣传，人力资源管理，工资、奖金、员工福利，财务管理，资金管理，资本管理，投资管理，生产制造与技术，市场营销，总务，研究开发及科技与知识产权管理，审计监察、其它等十四大类共217次分类对涉及经营、管理的各项工作决策权限分提议、提案、审核、裁决、备案等进行了详细的规定。分权手册规定了美的权力运作体系的具体分工，规定了集团内部事务的提案权、审核权、会见权、审批权和备案权等负责主体，都非常明确地制定了相关领导部门或负责人。任何一个级别的管理平台对应着相应的权利，相关负责人对职权范围内的事情有全部的决定权。这样使得美的集团将最重要的决策权保留在集团总部，达到用权有度的目标，设计好主要的运营活动、流程和负责人，不包罗万象但十分清晰。在运营层面，很多东西不需要报告给董事会和职能部门，在相应的部门内就可以了，省去了很多不必要的麻烦，节约了上通下达的繁琐成程序。

随着美的集团事业的迅猛发展，美的集团又派生出了二级集团，包括制冷集团、日电集团、机电集团及房产集团等，美的集团的分权规范随着集团组织的发展而不断修订、扩展、细化，从而形成了极为完善、丰富的分权动作体系。

无论美的集团的规模如何扩大，其分权体系总的指导思想可以归纳为1998年所提出的“16字方针”，即：“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”；而对《分权规范手册》的内容又可归纳为以下“一个结合，十个放开，四个强化，七个管住”。

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2.3.3.会计系统控制

公司设置了财务管理部，负责编制公司年度预算、会计核算、会计监督、资金管理等工作。财务管理部由财务经理、会计、出纳等人员组成，均具备相关专业素质，岗位设置贯彻了“责任分离、相互制约”的原则。

按照财政部发布的《企业会计准则》及其有关的补充规定，制定了包括《财务组织管理制度》、《资金结算管理办法》、《内部贷款管理办法》、《商业汇票管理办法》、《对外融资和担保管理办法》、《税务管理制度》、《会计政策、计划统计管理办法》、《会计档案管理办法》、《质量成本管理办法》、《期货套期保值业务管理办法》、《外汇资金业务管理办法》及《资产风险预警管理制度》等专门的管理制度，会计核算和管理的内部控制具备完整性、合理性、有效性。 进一步可以发现，会计系统控制分为会计核算控制和财务管理控制，由公司财务部门依据《会计法》、《会计准则》等法律法规制定，主要内容包括：

（一）公司依据《会计法》、《会计准则》等法律法规制定公司会计准则、会计制度、财务管理制度会计工作操作流程、会计信息报送流程、和会计岗位工作手册，作为公司财务管理和会计核算工作的依据。

（二）公司设财务负责人，由公司董事局任免，负责公司的财务管理和会计核算工作。公司本部和下属子公司、分公司等独立核算单位均单独设置财务部门。

（三）公司财务部门应制订完善的会计档案保管和财务交接制度。会计档案管理由专人负责。会计人员调动工作或者离职，必须与接管人员办理交接手续。

（四）公司在强化会计核算的同时，应建立计划和预算管理体系，强化会计的事前和事中控制。

（五）公司应该建立完善的财务收支审批制度和费用报销管理办法，对各项经济业务的开支权限进行明确的规定和划分。

（六）公司资金管理实行集中统一管理体系，财务部门应制定资金管理与融资管理等相关制度。

（七）公司应建立健全各项资产管理制度，包括货币资金、票据、存货、固定资产等管理制度。对各项资产的购置、保管、处置等通过制度进行约束，对各项资产库存状况的进行实时跟踪，定期、不定期地进行盘点，从中发现差异，找出差异产生的原因，不断完善各项管理制度，确保资产的安全完整。

2.3.4.财产保护控制

在美的集团的办公用品管理办法中，美的对于财产档案的建立和保管有细则的规定，有效

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的规范了公司财产的计划、购买、领用、维护、报废等管理控制。

公司建立了财产日常管理制度和定期清查制度，各项实物资产建立台账进行记录、管理，坚持进行定期盘点及账实核对等措施，保障公司财产安全。

2.3.5.预算控制

本公司建立并实施全面预算管理制度，明确公司内部各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，通过预算将公司未来的销售、成本、现金流量等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成公司的经营目标。公司预算的内容包括：年度经营目标、年度经营规划方案、销售预算、生产预算、设备购置预算、费用预算、资金预算等。在预算执行过程中，公司对预算达成进度每月进行跟踪反馈，定期参加所属公司的经营分析会议，对于进度不理想的单位，要求其提交专项分析报告和改善措施。

2.3.6.运营分析控制

公司建立了运营情况分析制度，并通过运营管理平台，实现了对公司运营的信息化管理。公司管理层通过月度经营例会、季度经营例会、半年度、年度经营总结例会、首席执行官办公会等形式，定期开展运营情况分析，发现潜在问题，及时调整经营策略。 偿债能力分析：

年份 2010年 2011年 2012年 流动资产 28,016,799.150 39,984,542.100 40,612,958.090 流动负债 25,188,118.270 32,932,364.720 31,889,095.370 流动比率 1.112302191 1.214141239 1.273568837 图 2-2 美的集团三年流动资产、流动负债、流动比率

由上表和上图知美的电器股份有限公司流动比率在1以上，徘徊在1附近，说明美的电器股份有限公司以流动资产偿还流动负债的能力稍微偏弱，企业流动资产的变现能力偏低，与较为充足的2相差甚远，表明美的偿还短期债务的能力较弱，可能面临流动资产不够偿还流动负债的风险。但是，综合来看有变强的趋势。

年份 2010年 速动资产 17580550.480 速动比率 0.697969983 11

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2011年 2012年 27621102.880 20286640.740 0.838722123 0.636162315 图 2-3 美的集团三年速动资产、速动比率

由上图和上表知美的电器股份有限公司的速动比率围绕0.7波动，未能达到1，且低于行业平均水平（行业2010年：0.96），表明速动资产偿还流动负债的能力比较弱，偿债的安全系数较低，财务风险大。

说明美的电器集团有限公司以具有较强变现能力的流动资产抵偿流动负债的能力稍微偏弱。

年份 2010年 2011年 2012年 负债总额 25,671,340.68 34,392,010.03 33,505,113.56 资产总额 42,054,037.52 59,550,158.95 60,899,598.83 资产负债率 61.04% 60.82% 55.02% 图 2-4 美的集团三年负债总额、资产总额

营运能力分析：

年份 2010年 2011年 2012年 存货周转率 7.6384 6.6333 4.7164 图 2-5 美的集团三年存货周转率

2010-2011年美的存货周转率保持平稳，表明企业存货转化为销售收入的时间很短，存货周转速度很快。2012年存货周转率下降主要是由于家电下乡政策的变动导致库存增加。美的存货周转率总体高于行业平均水平（行业2010年：5.43），表明企业存货管理有效。

年份 2010年 2011年 2012年 应收账款周转天数 12.7840 19.6221 23.7463 应收账款周转率 28.5512 18.3467 15.7365 图 2-6 美的集团三年存货周转率

2010年后，周转率逐年下降，美的应该加大应收账款管理力度，使得应收账款周转速度加快。周转率高于行业平均水平（行业2010年：13.12），说明美的应收账款的管理有效。

2.3.7.绩效考评控制

公司建立了绩效考评制度和体系，实行责任制目标管理，每年根据经营目标与公司及下属

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经营单位签订生产经营责任书，并成立了绩效考评工作机构，制定了统一的评价标准和规范的考评流程，保证考评的空开、公平、公正。公司对各责任单位和全体员工的业绩进行定期考核和客观评价，将考评结果作为确定员工薪酬、职务任免、升降和奖惩的重要依据，强化了对员工的激励与约束。

美的由此制定了具体的绩效考核细则，下次为其中的考核内容：

1、业绩考核：Ⅰ类员工主要参照各部门月度工作计划并依据工作目标进行考核；Ⅱ类员工依据职位说明书进行考核。

2、能力考核：通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力。 3、态度考核：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和工作态度。

考核内容 业绩考核 能力考核 态度考核 权重 70% 20% 10% 业绩×70%+能力×20%+态度×10% 综合考核得分 2.3.8.合同控制

至今，美的集团在合同控制方面是既没有对于合同控制的管理，更加没有对于合同管理的实施细则等具体措施。

2.4 信息与沟通

2.4.1.内部信息传递

公司信息披露工作由董事会统一领导和管理：董事会长是公司信息披露的第一责任人，董事会全体成员负有连带责任；董事会秘书负责协调和组织公司信息披露工作的具体事宜，负有直接责任；公司证券部为信息披露管理工作的日常工作部门，由董事会秘书直接领导。 公司制定了《信息披露管理制度》，对信息披露的原则、内容、程序、职责划分、保密责任等作了详尽规定；公司制订了《接待和推广制度》，对接待和推广活动的原则、人员配置、工作内容和行为规范进行了明确规定。

公司制定了《内部信息保密制度》与《重大信息内部报告制度》，进一步规范内部信息报送

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与流程管理，杜绝与防范利用内幕信息买卖公司股票及敏感期间内短线买卖公司股票行为。 本公司在信息处理方面充分利用电子计算机信息处理技术进行信息的集成与共享，充分发挥信息技术在信息与沟通中的作用。公司配有专业技术人员负责对信息系统开发与维护、访问与变更、数据输入与输出、文件储存与保管、网络安全等方面的控制，保证信息系统安全稳定运行。

2010 年度，公司的信息披露均严格遵循了相关法律法规、《深交所股票上市规则》及本公司《信息披露管理制度》的规定，公司进行信息披露能够平等对待全体投资者，并保证信息披露的真实、完整、准确、及时公平。

2.4.2.信息系统

美的集团运用信息技术加强内部控制，建立了与经营管理相适应的信息系统，促进内部控制流程与信息系统的有机结合，实现对业务和事项的自动控制，减少或消除人为操纵因素。 美的在信息处理方面充分利用电子计算机信息处理技术进行信息的集成与共享，充分发挥信息技术在信息与沟通中的作用。公司配有专业技术人员负责对信息系统开发与维护、访问与变更、数据输入与输出、文件存储与保管、网络安全等方面的控制，保证信息系统安全稳定的运行。

2.4.3.沟通

美的集团组织结构较扁平化，扁平化有利于信息更加迅速、准确地传播。企业规模过大，并设有分公司，分权管理，以避免因层次太多而造成的信息失真和沟通迟缓现象。

美的集团内部沟通方式采用的是电子沟通与书面沟通的形式相结合的方法。电子信息化爆发猛增的今天，电子化的沟通方式越来越被企业所接受，美的也不例外也积极采用了电子沟通，既解决了及时性的问题，还降低了沟通成本的问题。美的除了电子化沟通方式就是通过口头沟通来上传下达。

美的应制定内部信息传递规范和重要信息报送规范，建立内部信息传递体系，规范公司内部信息收集和传递流程，有效利用和共享信息，提高信息传递效率。

除了内部的信息与沟通外，对于外部投资者和债权人也要积极沟通，美的通过建立了各种信息披露制度来实现与外部的沟通。建立信息披露管理制度和重大信息报告制度，明确重大信息的范围和内容，指定董事局秘书为公司对外发布信息的主要联系人，并明确各关部门（包括公司控股子公司）的重大信息报告责任人。建立重大信息的内部保密制度。因工作关系了解到相关信息的人员，在该信息尚未公开披露之前，负有保密义务。若信息不能保密或已经泄漏，

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美的集团内部控制研究报告

公司应采取及时向监管部门报告和对外披露的措施。建立投资者关系管理制度，遵守《深圳证券交易所上市公司公平信息披露指引》、《深圳证券交易所上市公司投资者关系管理指引》等规定，规范公司对外接待、网上路演等投资者关系活动，确保信息披露的公平性。

2.5 内部监督

2.5.1.内部监督机构与职责

美的集团内部监督机构设有：监事会、审计委员会、独立董事和审计监察部。

2.5.2.内部监督程序与方法

公司监事会负责对董事、经理及其他高管人员的履职情形及公司依法运作情况进行监督，对股东大会负责。

审计委员会是董事会的专门工作机构，主要负责公司内、外部审计的沟通、监督和核查工作，督促会计师事务所的审计工作，审核公司财务信息及其披露情况，确保董事会对经理层的有效监督。薪酬与考核委员会是董事会的专门工作机构，主要负责对公司董事、监事和高级管理人员的履职情况进行检查，同时审查公司绩效考核、工资奖金发放及福利发放情况。 公司独立董事勤勉尽职，积极参加各次董事会和股东大会，深入了解公司发展及经营状况，对公司对外担保等重大事项发表了独立意见。在年报的编制过程中，独立董事与公司及会计师事务所进行充分的沟通，切实履行监督检查职责，对公司决策的科学性、规范化起到了积极作用，促进公司治理结构的逐步完善，维护公司的整体利益和全体投资者的合法权益。

在集团和产业集团分设两级审计监察机构，并在产业集团下属经营单位派驻审计人员，各级审计监察机构和人员根据各自的层级和所在企业、经营单位的管控需求定位，促进各集团和经营单位不断提升管理水平、持续健康地发展。集团审计监察部立足集团的战略管控和财务管控模式，从投资人角度，对下属产业集团、经营单位的经营管理活动进行监督，支持集团决策和制度建设，督促管理当局控制风险和改善内部控制制度;产业集团审计监察部受投资人委托，兼顾产业集团管控需求，在集团审计监察部和产业集团的矩阵管理模式下，对下属经营单位审计工作实行一体化管理。

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第三部分 美的集团内部控制不足和相关建议

3.1 美的集团内部控制不足

3.1.1. 发展战略的风险

美的在发展战略的制定与实施方面存在一定的缺陷，品牌策略不足。近年来，美的扩大影响力主要是围绕规模扩大的经营性事件，而品牌赖以生存的产品信息却少之又少，这种产品与品牌的战略脱节，如不及时调整，势必影响发展。造成这种局面与其过渡多元化有关，产品线的扩张导致产品的竞争力对品牌的支持力度不够。

美的在创新能力还不够，核心技术能力不足，未突破追随型产品的局限。企业创新能力不足，产品未突破追随型产品的局限，尚未在国际市场建立品牌力，国际市场的贡献率偏低;企业浮躁心态严重，过度追求规模效应等。

3.1.2. 缺少合同控制

美的集团没有完善的合同控制管理，这样使得美的集团的企业法律合同风险增加不能维护其合法权益，不能规避此类法律风险势必会给企业带来不可想象的威胁。并且不能有效的做到降低企业运营风险，这样也就给经营者的管理带来了麻烦，管理水平也不能有进一步的提升。合同控制有助于控制企业财务风险，提升资金的使用效率。所以美的集团没有合同控制是一个十分大的风险点。

3.1.3. 内部控制执行上的缺陷

虽然美的集团在基本所有的内控点上有具体的实施细则，但是美的集团的员工在执行时，并没有完全按照实施细则和控制管理制度来执行或是执行力大打折扣，这势必降低了美的集团内部控制的有效性。内部控制的关键不在于一个个内部控制管理制度的出台，而依靠企业中的每一个员工实实在在按照内部控制手册或内部控制实施细则来执行。中国的企业都有的通病是执行力不够，不能完全做到管理层所下达的管理制度，美的集团也不例外。所以内部控制不能很好的实行也就给美的带来了风险，也就不能有效的降低风险。

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3.2 相关建议

3.2.1.发展战略风险的应对

进一步加强内部控制的风险评估工作，持续进行风险识别和分析，综合运用应对策略，实现有效的风险控制。

解决多元化市场多品牌的发展战略存在的问题，美的需要细分市场、细分渠道、细分产品，扩大市场消费群体技术，提高市场占有率，构建竞争壁垒。由于企业品牌的差异化不是单纯的，也不是为取悦受众而完全虚构出来的，品牌必须有其生存的根基。每一个企业都有其独一无二的价值观、不同的成长历程和风格、个性迥异的领导者，这些不同的企业文化恰恰是构成品牌差异的重要部分。因此，依靠企业文化和声誉树立持久的差异化竞争优势，是打造一个高威望的企业和产品品牌的重要因素之一。因此，美的目前以“原来生活可以更美的”为主线的企业文化，必须以市场为导向，在市场中体现其文化的价值。

对于美的集团核心技术的不够的问题，必须从技术突破入手，可以通过加强研发与投入力度，推动技术来降成本。

3.2.2. 加强合同控制

建立分级授权管理制度、实行统一归口管理、明确分工、健全考核与责任追究制度。进一步建立和完善内控管理的责任追究机制，加大对违规违纪行为的处罚力度，为公司有序安全经营提供合理保证。

3.2.3. 强化内部控制的执行与制度建设

继续强化对各项规章制度及其执行情况的监察力度，引导各单位对内控的重视，确保制度的有效性、规范性和执行的严肃性，促使公司各项分权管理体系得到及时贯彻落实，经营行为透明规范。

除了对于美的集团母公司的内部控制，美的在事业部制的管控模式下，还需继续加强对控股子公司的专业化管理，细化相关管理措施，强化绩效考核体系，完善考核制度。

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第四部分 总结

根据研究报告我注意到,内部控制应当与公司经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应,并随着情况的变化及时加以调整。未来几年会吸取以前的工作成果和经验,在其他子公司范围内进一步推广实施基本规范,建立健全公司内部控制评价体系:

1、按照全面性、重要性、制衡性、适应性和成本效益原则,以风险控制为导向,确定2未来几年内部控制实施范围,在前几年的基础上,进一步向其他子公司进行推广,加强内部控制建设,并在全面控制的基础上关注重要业务事项和高风险领域,确保公司内部控制贯穿决策、执行和监督全过程,覆盖公司及下属单位的各种业务和事项。

2、总结前几年各重点子公司的工作成果和经验,持续优化内部控制评价工作程序、工作模板及工作方法,提升公司内部控制与风险管理水平。

3、结合公司发展情况,继续加强公司重要业务事项和高风险领域的内部控制建设,细化关键控制活动的管理措施,强化内部控制绩效考核与责任追究机制的贯彻落实,促进内部控制的有效实施。

4、继续强化内部控制实施的激励约束机制,引导各单位对内部控制的重视,确保制度的有效性、规范性和执行的严肃性,促使公司各项分权管理体系得到及时贯彻落实,经营行为透明规范。

未来期间,公司将继续完善内部控制制度,规范内部控制制度执行,强化内部控制监督检查,促进公司健康、可持续发展。

总体来看美的集团已建立较完善的内部组织结构，内部审计部门及人员配备齐全到位，保证了公司内部控制重点活动的监督充分有效。公司现有内部控制制度已基本建立健全，公司的内控体系与相关制度能够适应公司管理的要求和发展的需要，能够对编制真实公允的财务报表提供合理的保证，能够对公司各项业务的健康运行及公司经营风险的控制提供保证，公司的内部控制在完整性、合理性及有效性方面不存在重大缺陷。随着公司未来经营发展的需要，公司将不断深化管理，进一步完善内部控制制度，使之始终适应公司发展的需要和国家有关法律法规的要求。

但是并不是意味着美的集团的内部控制十全十美，在发展战略制定上存在一定的风险、没有建立健全合同控制、执行力上的欠缺，所以美的集团必须拿出有效的措施去解决现在存在的内部控制问题，这样才能使美的集团降低风险提高企业运营能力。

参考文献

[1] 美的公司内控制度, http://wenku.http://www.wodefanwen.com//view/b1a5c769af1ffc4ffe47aca5.html

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美的集团内部控制研究报告

[2] 美的电器2012年度资产负债表

http://app.finance.ifeng.com/data/stock/zcfzb.php?symbol=000527 [3] 美的电器2012年度内部控制自我评价报告

http://stock.stockstar.com/notice/JC2013040100001132.shtml

[4] 美的集团组织结构，卓企网www.zhuoqi.net/index.php?m=content&c=index&a=show=34

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本文来源：https://www.bwwdw.com/article/0mi3.html