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Unit1 工商管理概论

工商管理的特性

英语单词business有许多定义。每个定义相互关联，但又各自不同。 与我们的讨论有

关的定义主要有两个。第一个定义是指作为一种生存手段而从事的任何活动。第二个定义将

工商管理视为人们生活中的重要的活动。对于美国而言，工商管理既是一种谋生手段，同时

又是人们生活的一个中心。个人和团体既为了经济盈利又为了个人身份的确定和认可而从事

工商活动。工商管理的双重中心意味着其在为个人或人群提供生计的同时又给每个人带来一

种身份感。这两个概念相互交织，几乎不可能将它们区分开来。然而，基于我们的目的，我

们将关注作为谋生手段的工商，把工商看成是将一个或更多人的资产拿来，以商品和服务的

形式使其他的人可以得到这些资产以此获得利润的过程。我们将尽力确定并解释这一定义的

不同组成要素。

工商管理是一个过程

工商管理是一系列行为、变化，或引起一个结果的功能。许多人试图将这个过程分为很

多过程，其目的是为了更好地理解和管理这些过程（子过程），这样他们就能够影响并控制

结果。现在，我们只需要了解它是一个由各个过程构成的过程，我们既可以单独地理解它们，

又可以将它们当作一个整体来理解。

在我们看来，工商活动是一个给为了维持生计而参与其中的那些人返还利润的过程。工

商活动主要是为了获得利润而生产商品和服务。利润的本质会因所从事的工商的性质不同而

不同。尽管工商对利润的定义略有不同，但是他们为了继续从事工商都必须获得利润。这就

是工商的实质，因为这是维持生计的唯一途径。根据这个的观点，工商必须维持一定的利润

来养活企业和那些依赖工商维持生计的个人。

每个良好的过程都有控制，包括内部控制和外部控制。对于企业来说，内部控制通过管

理得到实现，而外部控制通常通过各个管理机构得以实现。要使过程得到有效运作，也需要

从子过程乃至控制结构提供的反馈。这个反馈越有效，控制就会越好，这就为企业的成功运

作做好了准备。

企业也是系统。

每个系统有投入、过程、产出和结果。管理良好的系统也包含反馈和控制机制。所有的

系统是更大系统的一部分。它们也影响其它的系统。这个概念有助于解释企业并不是孤立的

实体，而是影响其它企业并受到其它企业的影响。作为一个系统，与人们假设的线性关系相

比，它们实际上是循环的。每个子系统（子过程）能彼此影响并同时影响整个系统。所有的

组成要素之间的相互关系使人们难以将一个企业分成几个子组成要素并通过分析这个企业

的子组成要素来理解企业的实质。尽管分析这些组成要素是有益的，但是必须明白只有在分

析了一个企业的各个组成要素才能充分了解这个企业。在本书中，你将了解一个企业的不同

组成要素。尽管这个分析是必需的，但是你必须记住一个企业不仅仅是那些组成要素的聚合。

你可能拥有所有恰当的组成要素，但却未必就能得到一个有效的企业。

企业是组织，

它们与系统相似，但侧重点不同。尽管只有一个人的企业的运作在理论上是可能的，但

这不是标准的企业。实际上，所有的企业都有某种组织结构来履行他们的职责。如果我们将

客户纳入企业的组织，那么对于一个企业几乎不可能只有一个组织成员。我们之所以避开这

个话题，是因为个人也可以拥有原材料、生产能力、并提供最终产品供个人使用，因此也可

以作为一个企业存在。基于我们的目的，我们将假设这是不可能的。

组织成员之间的关系在正式的组织中得以建立。每一种关系得建立都需要通过一个或更

多的过程来实现：如劳动力的分配、部门化和授权。结构良好的组织将清晰地定义职能、信

息流渠道和控制手段。所有这些资源（包括人力、材料、金融和信息）联合起来形成了一个

统一的结构。除了雇员和其他不少正式成员，还有不少其他和企业利益相关的人，这些人被

称为股东。

股东

所有企业都拥有多种多样个人和团体的股东。每个股东在企业的利益也略有不同。他们

为确保企业的成功所做的贡献也有所不同。每个企业都需要认识到股东在企业的利益。这些

认识将使他们能够设法满足这些利益以便使企业继续维持。

所有者

具有组织、管理企业的责任并需要承担创立和运作企业的风险。这种角色定位使他们成

为敦促公司成功的重要因素。由于绝大多数美国企业是个人管理的小企业，所有者在公司的

最终成功上起着主要作用。在这些情况下，所有者不仅要承担风险，而且还要应付企业的日

常管理。并非所有的公司在任何特定的时间内都能获得每一个股东的支持。大多数公司仅在

公司发展周期内的某段时间获得所有股东的支持。我们将只介绍大股东但不会详细地论及。

债权人

主要提供运营资本。通常是以提供现金或贷款的形式创建和管理企业。各企业都会采用

许多机制从债权人或投资者那里获取运营资本。

员工

在企业里被赋予了某种程度的利益，是因为企业雇佣了他们来管理企业的运营。他们也

希望通过自身的努力得到某种报酬。作为回报，企业关心员工的幸福。

供应商

提供生产所需的材料。在大多数情况下，供应商自身也是企业。因此他们寻求靠他们的

劳动付出获得收益。

客户

是一个企业的最终股东。他们购买满足他们需求的产品。每一个股东在企业里的利益有

所不同，但是只有当所有的股东都满意时这个企业才可能取得成功。此外，企业和每一个股

东集团之间的关系是循环式的。

工商管理中的五个关键职能

考察企业的一个方法是考察它所涉及的职能。要想在自由的企业系统中取得成功所有企

业必须关注这些职能。每项活动都与生产和维持利润率的组织能力有关。

管理是为了达到公司的目的和目标适当利用人力资源和资本资源的过程。管理人员如何

利用这些资源将在很大程度上决定这一努力所带来的营利能力。传统上，企业将管理以科层

制方式进行组织。科层制管理的结构就像一个军队的组织。他们拥有许多名字和头衔，但是

可以概括地分为高级经理人员、中层经理和生产线管理人员。许多组织在一个级别内具有多

重级别。因为用图形描绘公司的组织结构图通常非常高，我们通常称之为直线型管理。许多

公司努力减少管理层次，由此得到更为扁平的组织结构图。在这个过程中他们将决策点向生

产工人移近。

市场营销是介于企业和客户之间的层面。客户是一个公司所有促销的中心。然而，企业

的各个层面都有营销。从产品的概念到产品售后支持，营销都应涉及整个过程。只有在营销

全程参与时企业才可能在营销活动中取得成功。营销的职责是确保适当的产品在适当的时间

和适当的地点、以是适当的价格到达合适的客户手中。这是一个企业营销功能的重大职责。

营销做得好，公司不仅能生存下去，而且在市场上也繁荣发展。在保证企业实现利润的同时

需要做到这点，这使得这个过程变得更加复杂。营销的运作是以客户满意为中心。所有的市

场活动都要确保客户的需求得到充分地满足。这使企业必须正确地分析客户、竞争对手及公

司的资源。在这些环节上出现的任何脱节都可能造成客户的不满。客户之所以不满是因为在

交易中没有得到足够的价值，这对企业的长期利润必定会产生负面的影响。

营销不应仅仅以销售为核心。如果企业要生存，那么就需要与客户培养一种持续发展的

关系。在现今的市场中许多公司正在使用各种软件工具来管理这种关系。这些软件工具通常

被称为CRM或客户关系管理工具。这些工具使得公司得以很好地处理与客户的关系，从而

确保与客户关系的持续发展。它们也使公司的管理层在制定企业未来战略规划时得到宝贵的

信息。

会计

提供估量企业经营状态是否良好的信息。在大多数情况下，它从记帐开始。然而，仅仅

记录所发生的事并不够。还必须出具报表。有些报表是基于管理目的，但是大多数报表是为

了信息和决策两个功能的。没有这些报表，就不可能准确地使股东了解企业的总体经营状况。

大部分的会计工作都是由企业雇佣的会计师来做。

另有一些会计师提供一些证明公司的记录是准确的服务。这就是审计。通常他们必须满

足更加严格的教育和实践要求。为了保证在这个过程中的客观性，他们不直接受雇于这家公

司。一般地，企业之外的股东可以得到他们工作中的信息。他们报告上的图章并不证明企业

的业绩的真实性，但的确表明财务报表的良好状况。这个信息将转达给管理机构和公司的投

资者。

会计师也担负内部审计师的职责。他们协助管理层就企业的经营做出明智的决策。

财务

是为了有效地完成企业目标获取、控制和计划企业资金的使用的过程。它有别于记录企

业交易的会计功能。当一个企业财务运行良好，它就拥有维持企业繁荣的金融资产。有时这

被称为现金流。财务计划将指导公司预测收入和使用资金。现金通常用来支付商品和服务，

但是它实际上可以有多个来源。

从广义上说，资本或现金有三大来源：商品或服务的销售所得、债务或权益。在有些情

况下，通过公司剩余资金的投资也能创造财富。所挣得的利润是企业的另一个收入来源。财

务的职责是试图平衡企业所有的收入来源以保证有足够的资金供应来维持企业正常运营。债

务要么是短期的（不到一年还清），要么是长期的。短期信贷有贸易信贷、短期贷款和商业

票据。长期的资金筹措来源有金融机构（银行、寿险公司、养老金基金会）、债券和股票。

必须谨慎地使用所有这些资金筹措来源，以便不会造成由于过去所做出的拙劣决策而过度地

危及未来的商机。

信息系统

是使企业联系在一起的粘胶剂。它们提供机制用以收集、存储并加工企业信息供经理门

在分析、控制和决策时使用。一个企业在这方面有各种系统：事务处理系统、管理支持和分

析系统、办公室自动化系统和生产控制系统。尽管每个系统为企业提供的信息各有不同，人

们通常为了使管理层做出理智的决策而在提供必要的信息时将这些信息集成起来。这些系统

也许涉及许多网络：局域网（LAN）、广域网(WAN)、企业内部互联网和外部互联网。这些

系统，无论是单独使用还是结合在一起，都使企业在组织内外维持信息流，使企业得以在合

适的时间做出适当的决定。其目标是确保在企业需要做出正确的决定时得到正确的信息。没

有准确的信息，企业的成功是偶然的。信息系统给公司带来竞争优势并在市场上超越对手。

企业形式

尽管我们认为工商是为了获取利润，去取得一个或更多的人的资产，然后以商品和服务

的形式使其他人得到这些资产的过程，但我们需要分析利润。我们基本上从三个不同方面来

界定企业：营利，非营利和政府。这似乎表明有些企业对营利不感兴趣，但真实情况并非如

此。事实是人们对利润有着不同的定义，获得产生利润的资源的途径也略有不同。

营利性企业力图给企业的所有者、投资者和雇员分配利润。他们通过获得原材料、将这

些原材料转化为成品或服务、以客户愿意支付的价格进行交易来达到这个目的。这就是有人

提及交易时我们通常所想象的。

非营利性企业通常提供的服务是由别人支付的，而不是那些得到服务的人。然而，事实

上任何企业都可以是非营利的，但是营利企业与非营利企业的不同在于非营利企业是严禁给

所有者分配利润的。除了利润分配，非营利企业在所有方面都与营利企业一样。由于不能给

所有者分配利润，作为交换，非营利企业得到特惠税待遇。这些企业有银行帐户，有收入，

支付帐单，雇佣员工，订立合同，甚至还有投资者（有些人并不期待投资回报）。

政府机构非常像任何其它的企业。他们可以做任何一个企业所能做的所有的事。他们通

常得到全体公民以税收形式给予他们的支持。他们也贷款、出售服务和商品，以及履行一个

非赢利企业所做的许多职能。

Unit3A 工商管理英语 第二版 课文翻译参考 雷涯邻主编 高等教育

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(2011-02-25 17:55:38)

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商界总在持续不断的变化。技术的进步最突出的表现是互联网经济的兴起，

它在公司应当如何经营管理这方面已经引发了重大的变革。

然而，一个亘古不变的事实依旧存在。一个组织的成功与否通常是与其战略

管理所做出的努力休戚相关。它所面临的战略上的挑战经常是模棱两可、没有系

统的。它需要管理者了解组织各部分间的相互关系并制定方针以便于组织前进。

然而战略问题不仅仅对管理者至关重要。它们也是所有组织的员工、监察人员和

中层领导者关注的问题。对组织战略的理解有利于全体成员把他们的工作任务同

组织方向更紧密地结合起来，并以积极主动的方式去影响组织方向。

什么是战略管理

战略是指高层管理计划发展和维持竞争优势以便完成组织使命。根据这个定

义，我们假设一个组织有自己的计划，员工理解组织的竞争优势并明白它存在的

原因。这些假设乍看似乎是不言而喻的，但许多战略问题往往被追溯到与战略确

定相关的基础性问题上。于是关于组织竞争优势的实质、它的使命以及战略计划

是否真的需要等问题引起了普遍的争论。

战略管理是一个更为广泛的术语。它包括高层管理部门对环境的分析，该环

境中组织的运营先于组织战略的制定、计划的执行以及战略的控制。战略管理的

过程可归纳为以下六个步骤：

1. 分析组织外部环境存在的机会和威胁或者限制, 包括行业环境和宏观环

境影响力；

2. 分析组织内部环境中的优势和劣势；

3. 根据前两步的分析结果，重新评价组织的使命和目标；

4. 通过协调组织的优势、劣势与环境中的机会和威胁，制定构建和维持竞

争优势的战略；

5. 战略实施；

6. 实行战略控制以达到整个过程不会产生不期望的结果。

整个过程某一环节的变化将不可避免的影响其它环节。例如，一旦实施既定

的战略，随着环境或组织条件的变化，或者随着高层管理者对解释这些变化的能

力的提高，它经常需要修改。因此，由于这些环节是相互关联的，它们就应该被

视为一个整体的动态的过程。

让我们考虑一下快餐连锁店的战略管理过程。在任意特定的时间，高层管理

者都有可能估计出消费者的口味偏好和食物准备情况的变化，分析竞争对手的活

动，力图克服本身的缺点，控制几年前实施的战略的残余，执行数月前制定的战

略，并制定未来的战略计划。即使每个活动都与战略管理过程中的一个特定阶段

相联系，实际上，它们同时发生也是常有的事。

令人遗憾的是，战略不会总按照最初的计划执行。亨利·明兹伯格介绍了两个术

语来帮助澄清在战略制定阶段和执行阶段之间经常发生的变化。预定的战略（管

理部门最初设计的战略）也许恰好按计划以修订的或完全不同的形式得以实现。

偶尔，管理部门想要的战略确实实现了，但是预定的战略和已实现的战略（管理

部门实际执行的战略）往往是不同的。造成预定的战略与已实现的战略之间的差

距的可能有不可预见的环境或组织事件，制定战略时无法得到更好的信息，或者

是在评估环境时高层管理部门的能力有所改善。因此，最初战略的实现可能会有

理想的或不理想的结果，或者可能一直都在修改。

事实上，成功的战略有几个典型因素：

1． 战略管理者要彻底地了解组织竞争的环境；

2． 组织的使命和目标要简明且与组织战略一致；

3． 战略管理者了解组织资源并知道如何将他们转换成组织的优势和劣势；

4． 要有将战略转换为行动的计划，在执行战略之前进行具体精确的设计；

5． 在战略被采用之前，估计该战略（即战略控制）中的未来可能出现的变

化。

当高层管理者通过分析性的、综合性的方法来参与战略的制定和执行，这些

因素将更可能实现。然而，文中提到的这种正式的、系统的战略计划并没有摆脱

批评家的评论。有些人指责这些模型应用起来太复杂，或者说他们只适用于高度

稳定的商业环境。另一些人则强调指出该过程中的各个阶段是相互联系的，如果

把它们视作独立的阶段可能会产生反作用力。然而还有一些人，像亨利·明兹伯

格争辩说，既定的模型阻止了创新和想象力，而它们是制定有效战略的核心。然

而，在此提到的综合的、系统的模式的展示是以理解战略管理过程为出发点的。

战略决策的影响

战略管理的起源可以追溯到二十世纪五十年代，那时这门课程最初被称为

“商业政策”。现在，战略管理是一个选修领域，吸收了各种各样的理论框架。

以下讨论三个理论观点：

行业组织论（IO），它是微观经济学的一个分支，强调行业环境对公司的影

响。行业组织理论的重要原则是企业必须适应影响它所在行业生存和繁荣的因

素，因为它的财务业绩主要取决于它所竞争的行业的成功。合理的行业结构可以

为企业提供最好的盈利机会。依据这个观点，对于一个公司来说，选择正确的行

业并在这个行业中竞争比确定如何与一个确定的行业竞争更为重要。

行业组织论（IO）假设组织的业绩和最终的生存依赖于它适应行业的能力，

而它对这些能力几乎无法或根本无法控制。根据IO理论，战略管理者应当寻求

理解该行业的本质，制定出与该行业特点相关的战略。由于IO理论主要针对整

个行业影响力、战略和资源，所以在特定的行业中人们假定竞争者的能力十分相

似。如果某个企业背离该行业的规范，执行了一个成功的新决策，那么其它企业

很快就会模仿这个较先进的企业，通过购买，使得该领先企业获得丰厚盈利的资

源、能力或管理才能。因此，尽管IO理论的观点强调行业对每个企业的影响，

但对于企业来说它同样也能够影响其竞争对手的战略决策，从某种意义上看，甚

至能修改整个行业的结构。

或许与IO理论相反的资源理论则主要视业绩为企业利用自身资源的能力所

带来的功效。尽管外部环境中的机会和威胁对企业来说十分重要，但它自身独特

的资源，构成了企业发展的关键变量。这些变量使企业具备独特的竞争力，使得

企业有别于它的竞争对手，同时又创出自己的竞争优势。“资源”涵盖了一个企

业的有形资产和无形资产，比如资本、机器设备、雇员、知识和信息。一个组织

的资源与它自身的能力有直接关系，这种能力会创造价值并最终引导企业盈利。

因此，资源理论主要强调企业个体而不是竞争环境。

根据权变理论, 盈利能力最强的企业很可能是那些与其生存环境和谐相处

的企业。换言之，当企业的战略同它的使命、竞争环境和资源相一致的时候，最

有可能获得成功。权变理论代表了中间派的观点，它把组织的业绩视为环境影响

力同企业战略决策结合的结果。企业可以通过选择在机会和威胁与企业自身的优

势和不足相匹配的环境中经营，使企业变得更加积极主动。如果行业环境朝着不

利于企业发展的方向改变，企业的高层管理者应该考虑离开这个行业并重新定位

企业资源，将它投入到其它的更有利可图的行业中去。

以上所述之三个理论，每个都有其优点，它们已经被载入到文中所列的战略

管理过程中。行业组织论的观点存在于行业分析阶段，最直接的就是迈克尔·波

特的“五因素”模型。资源理论直接应用于内部分析阶段，通过努力识别组织的

资源，可以使组织保持竞争优势。权变理论出现在可供选择的战略状态阶段，这

种选择性有助于提高组织与其环境的适应能力。因此，从多个角度出发对全面理

解战略管理是至关重要的。

撇开理论，企业如何发展并保持其竞争优势是战略管理过程的核心任务。如果资

源被用来保持持续的竞争优势——组织在未来较长的一段时期内保持战略优势

的能力——那些资源必须是珍贵的、稀有的、不可完全模仿的，且没有相关的战

略替代品。珍贵的资源指的是那些对组织的效力和效率贡献最大的资源。稀有资

源指的是那些被少数竞争者拥有的资源。而不可完全模仿的资源指的是不能被竞

争对手完全复制的资源。没有相关战略替代品的资源使得企业在这样的状态下运

营：它不能被其他竞争对手有效地模仿，因此可以维持企业较好的业绩。

战略决策

战略决策与其他管理决策有所不用，它不只涉足于组织的某一个领域，通常

它需要获得并分配合适的人力、组织和实物资源。战略决策需要一个较长的时期，

从几年到十年，甚至更长。因此，战略决策要着眼于未来，有长期的分支，需要

长期的付出。出于这个原因，战略决策一般都要通过CEO和高层管理者的修订。

战略决策包括选择。尽管做出“双赢”的战略决策是很有可能的，但是大部分的

决策包含某种程度的折衷，至少在短期内是这样的。比如，提高工资可以留住技

艺精湛的工人而增加了工资的发放额，同时产品特色的改善和质量的提高又导致

产品成本的提高，但是这样的折衷从长期看就会减少，因为与一般工人相比，技

艺更娴熟、薪酬更高的员工的生产效率也更高，这种高质量的产品的销售量也会

增加，于是销售收入和潜在的利润也随之增加。决策制定者必须理解商业活动中

各种各样因素之间的复杂关系。

首席执行官是最终对组织的战略管理负责任（通常拥有责任）的人。然而CEO

很少单独行动。除非是在很小的公司，他（她）需要一个高层管理团队——

包括董事会成员、副主席、各生产线管理人员和职能部门经理——他们在公司的

战略管理上起辅助的作用。一般地说，当多个才华横溢的领导参与战略决策的制

定过程，战略决策的质量会有戏剧般的变化。

受战略的提供者和支持者的影响，高层管理者所依赖的团队的大小有所不

同。集权式的组织通常在战略决策中拥有比分权式组织较少的经理参与。此外，

在制定战略时围绕部门功能（比如销售和生产）构建的公司通常包括那些职能部

门的领导者。在该过程中，大型组织经常雇佣公司的战略规划人员和外部顾问人

员来帮助高层管理者。

然而没有必要只局限于高层管理团队的人员提供的战略决策。相反，直接或

间接的从整个组织的其他员工那里获得信息将更有益。事实上，绝大多数的战略

决策是来源于多种信息流、决策和许多人的行动。比如，公司研发部门的人员出

席一个贸易展示会，会上讨论一个似乎与公司的产品或生产加工有关的想法。该

人员就可以把相关的想法转告他（她）的上司，该上司经过修改又可传给他（她）

的上司。最后有关该方案将交给组织的销售和生产部门经理研讨，然后呈递给最

高领导层。CEO将最终决定是否把该方案融入到组织的动态战略计划过程中。这

个例子表明了个人间接参与组织的战略管理过程。高层管理部门最终对组织的决

策负责，但该决策是所有想法、创造力、信息及其他方面的分析之巅峰。

互联网对战略管理的影响

二十世纪九十年代互联网的兴起，对组织的战略管理产生了十分深远的影

响。互联网的许多特征都与战略管理过程紧密相连，它对战略决策的影响因行业

的不同而不同。互联网有五个战略方向，任何一个都能改变高层管理者如何思考

公司的战略。

信息对称运动。当一项交易的各方共享与该业务有关的相同信息时，就是信

息对称。信息对称是“完全竞争”的经济模型中最基本的假设。信息不对称指一

方获得了其他人没有的信息。这就是为什么许多在其他方面也许趋向于完全竞争

的市场仍然勉强保持竞争优势力的主要原因。

企业经常寻求提升信息不对称并利用信息优势向着有利于它的方向发展。比

如说汽车零售商少把他们的绝对底价张贴在汽车上，通常要留给顾客同众多经销

商讨价还价的余地，以确切地估计汽车的全部成本以及各种各样的附件和零件的

价值。由于消费者在汽车理论知识上的欠缺，同时又缺少时间和购买它的专业技

能，往往致使多数零售商以较高的价格卖出。

据此，互联网从这个角度出发提供了丰富的信息去指导顾客。独立的车辆测试结

果，零售商的网站地址，新车的总成本和交易值的估计，只需点击几下鼠标便可

知晓。有些消费者也许最终从一个信息网站的赞助商那儿购买一辆车，甚至那些

还没有在网上完成部分或全部交易过程的有文化的消费者将可能迫使传统的优

秀的经销商以更富有竞争力的方式同他们谈判。

互联网担当分销渠道。互联网担当着无形产品和服务的分销渠道。消费者不需以

实物的交付便可以在线购买机票、保险、股票、计算机软件。而对于大部分有形

产品和服务，企业经常把“无形部分”在线分销，比如产品和保障信息。

速度。互联网提供了无限商机来提高真实交易的速度和实现交易的过程及跟

踪交易。消费者和企业都能每天24小时地研究信息。在线定单可立即处理。在美

国的软件工程师白天做项目，然后再把项目传给在印度的工程师，印度的工程师

就可以在美国人休息的时候继续工作。

互动性。互联网提供了大量的其他机构无法实现的互动机会。消费者可以在

公告栏或聊天室里讨论他们对产品或服务的感受。公司也可以同代表他们行业的

贸易伙伴迅速交换信息。用户也可以相对轻松地实现信息共享。

降低成本和成本转移的潜力。互联网向许多企业提供了实现成本（固定成本和可

变成本）最小化的机会，因此提高灵活性。信息发放到成千上万的接受者手中，

而这既不需要与之相关的邮件系统的花费也不需相应的设备。“虚拟临街店面”

没必要需要真实的设备，尽管事情并不总是那样，但它也许可以通过在线自动订

购系统减少交易成本。

结论

战略管理是一个动态的领域。要想取得成功，战略管理者必须掌握广博的技能。

随着互联网的出现，对知识的需求和对战略管理的理解比以前任何时候都强烈。

Unit4A 工商管理英语 第二版 课文翻译参考 雷涯邻主编 高等教育

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人力资源管理

什么是人力资源管理？人力资源管理属于管理的范畴，它是对组织中员工招

聘、选聘、培训、开发、薪酬、保持、评估和晋升全过程的管理。而一个组织中

的人力资源主要指雇员。在组织赖以生存的各种资源中，人力资源要比财力资源

和物力资源更值得关注。

现代人力资源管理实践继承了科学管理及将人事工作理解为提高员工福利

的理念这两方面的遗产。行为科学管理学之父泰勒曾经把工头的工作职责描述为

挑选和解聘雇员、协调各种关系、管理工资报酬、处理纪律问题以及记录并保存

员工的成绩档案。这种形式的人事部门是由Henry Ford和福特汽车公司首创的。

1914年，他创立了社会学部门，这个部门利用100个顾问深入员工家庭，目的是

为了了解他们的家里是否干净整洁、性生活是否依然充满激情、是否经常过度饮

酒以及是否能够把空余时间充分利用起来。仅3年时间，福特就把这个部门改为

“教育部”，因为他认为这对于个人隐私探听太多。从另一个人力资源的遗产，

即福利的提高方面，人力资源部门的历史可以追溯到人类文明本身，就如同组织

中存在的家长式的统治。不管这个组织是教堂、政府和公司，只要组织存在，就

有人力资源管理。近代的历史溯源应该是社会达尔文主义和国家现金出纳机公

司, 它是第一家有记录的试图在1897年开设福利事业的公司。社会和福利秘书的

工作是为了提高员工的生活质量。这家公司从过去的人力资源部门成长为组织中

记载大事的左膀右臂，使组织能致力于与联邦、州及地方法律法规保持一致，并

确保人们能够及时得到数额相当的报酬（薪酬一直是人力资源的一个工作职责，

自从组织拥有员工起它一直都是至关重要的）。20世纪60年代人力资源总监普遍

认为他们最重要的工作就是管理公司的野餐活动。自从那时起人力资源的重要性

迅速提高，预算也快速增长。我们将在本章描绘人力资源管理中的每一部分，同

时讨论在国际环境中他们的重要性。

工作分析

作为人力资源的核心，工作分析是一个有目的、有规律的过程，它可以用来

搜集、叙述和描绘各项工作内容。为什么工作分析如此重要呢？至少有两个主要

原因：第一，工作分析可以用来提高组织的效率和绩效；第二，因为统一方针的

要求（美国政府用这些方针来确定哪些招聘和评估过程是合法的）。那么工作分

析是如何提高组织的效率和绩效的呢？工作分析是对工作中所做内容进行系统

的研究。通过了解某个特定职位应该做些什么，组织能更好地寻找到恰当员工，

这些人拥有必要的知识、技术、能力和这项工作所要求的其它性格特性。工作分

析也能更好地评估从事某一工作员工的工作绩效，而且能够通过提供反馈信息来

告诉员工如何提高绩效。如果在雇用员工过程中，没有对应该做什么进行系统研

究，那就很可能产生偏见、伤害和其他与工作不相关的信息，进而导致一个非最

优化的雇佣决策。缺少详细的工作分析，就会导致组织不能提供优化员工绩效的

培训。例如，如果我所工作的大学给教授和行政助理提供同样的培训，很可能是

他们的培训都达不到最佳效果，因为这两项工作并不需要同样的才能。尽管有一

些重叠——这两项工作都要求能够有效地管理时间——打字可能是行政助理更

需要的技能，而对于教授而言，做报告、教学和演讲则更重要。对于评价过程，

如果我们以教学、科研和发表文章来评价行政助理，而根据打字速度来考核教授，

那么组织也将缺少效率——除非我们把行政助理也送进教室，使他们成为教授。

人力资源规划

人力资源规划是人力资源活动流程的起点，正如工作分析是人力资源活动的

基础。人力资源规划是基于组织未来的发展计划，人力资源战略和组织的使命共

同决定所需要的员工数量和所要具备的技能。为了使组织能够根据未来发展计划

来确定需要的员工数量及员工应具备的知识、技能和其它特性，人力资源规划和

工作分析作为人力资源管理过程中的第一环节应该同时进行。在最初对所需要的

员工类型和数量的基础上，工作分析主要用来评估某个职位所必需的特定知识、

技术、能力和其它特性，而这些都是为了保证组织能够实现它的使命和目标；人

力资源规划是用来确定所需员工的数量。为了预测组织的人力资源需求，人力资

源规划主要包括以下几个步骤：

1、 环境分析——对组织进行一个基本的SWTO分析，而分析的重点

应该是各种因素如何影响组织的人力资源要求；

2、 劳动力需求预测——劳动力需求可以通过定性和定量两种方法进

行预测；

3、 劳动力供给预测——多少人可能具备组织所需要的知识、技能、

能力和其它特性，内外部的劳动力供应都应该考虑；

4、 差异分析——劳动力供求差异；

5、 行为程序——计划如何雇佣和安置所需要的员工；

6、 控制和评估（反馈过程）——这一环节是否很好地满足员工需求，

在未来的工作中这一环节是如何得以提高的。下一步是薪酬体系，因

为组织在招聘工作前需要确定员工的报酬。

薪酬

薪酬是指员工作为被雇用关系的一部分而接受的各种形式的有形经济收益

或无形服务和回报。长期以来，薪酬对于雇用者和被雇用者都是一个感兴趣的话

题。事实上，薪酬作为激励因素可以追溯到古代。雇用关系的概念本身就表示被

雇用者为了换取报酬而工作，而这些报酬经常是以货币形式出现。

薪酬体系本身也许与员工可能得到的任何一种报酬或经济收益相关，它包括

基本工资（计件工资、计时工资或月薪）、奖金、养老金、分红、卫生保健、事

假病假、年假和带薪假期。直接的报酬（工资）和间接的报酬（经济收益）都包

括在内。薪酬管理也要受到很多地方、州以及联邦法律法规的制约，与薪酬相关

的法规包括：最低工资法、正常工资内所许可的最长工作时间、失业和残疾要求、

雇员的健康和安全要求等等。

一切优秀的薪酬体系都应该建立在详细的工作分析之上，这样才能够使组织

有效地吸引、保留并激励所需要的员工。与薪酬体系相比，工作分析考察工作的

内外部报酬率，其目的是使组织的决策者能够做出有效的薪酬方案，这种方案既

要使内外部实现公平又要与组织的支付能力相匹配。解决这个矛盾的通常做法

是：对组织中的关键工作内外部收益率进行测试，进而根据每项工作对公司使命

的贡献率给工作划分不同的等级。

征募

征募是指为了实现组织的使命和目标，吸收具备特定知识、技术、能力和其

它特征的员工的过程。而征募的方案要基于组织的人力资源规划，如招聘的数量、

类型、技能等，而且还要充分考虑到组织支付报酬的能力。在工作分析的基础上，

通过撰写招聘广告来进一步明确应聘者所需要的技能和经验。而且广告的设计也

要达到这样的效果：既要能吸引具备必要的背景经验的员工，又要能达到组织所

要求的数量。征募新员工时，很重要的一点就是决定招聘广告的投放地点。有些

组织认为外部的申请者（非组织内部员工）只能从事较初级的职位，所以在这种

情况下，如果他们要寻找高级雇员的话就只需要在公司内部发布招聘信息即可

（因为公司内部员工也在寻找晋升的机会）。然而，大多数机构并不是这样，因

此，很多情况下，招聘广告在内外部都要发布。内部招聘信息可以通过各种形式

发布，如：内部新闻、电子邮件、公告栏等。外部信息发布也可以以电子形式发

布，可以发布在含有求职版的报纸、杂志、贸易日报上，或者也可以通过人际间

的口头传播。一旦有人申请了这些职位，我们就将谈到下一个要讨论的话题——

员工甄选和职位安排。

员工甄选和安置

员工的甄选就是通过收集、评估申请者的相关信息，进而决定是否聘用的过

程。如何判断该雇佣谁，不该雇佣谁呢？如何决定让谁来面试这个职位呢？如果

一个职位只有一个申请者，那么甄选环节就简单了。是这样么？答案是不。首先

要判断申请者是否具备工作必须的最低要求，这将通过工作分析来完成。也就是

说要明确工作所必须的技术、能力、知识、经验以及其他方面的特征是什么，然

后再衡量申请者是否满足这些最低要求。如果只有一位申请者，要是他/她满足

了这些基本要求，你就可以让他（她）来面试，了解他/她是否适合这个职位和

公司，进而再决定是否聘用他/她。如果不止一个申请者，那么你就要逐一判断

谁满足了这一工作所需要的基本条件，然后对于符合标准的申请者，就将步入下

一个环节来考察。那么下一个环节是什么呢？不同组织间存在差异。有些公司先

电话面试，然后进行心理测试（智力和个性测试），最后进行面试，而另一些组

织接下来的环节就是面对面的测试。还有一些机构，把心理测试安排在电话面试

之前进行。此外，组织会在哪个环节上做出雇佣决定表现不一。有些极端的做法

是聘用通知也可能在第一次面试后发出，而另一些极端的做法是一些组织要求多

次面试（多达5次）、多次评估以及相应的背景审核。一些美国政府部门的工作要

求必须进行三次面试、一系列的心理测评和背景审核。如果你选择面试形式，你

也必须决定所采用的面试类型。你希望面试是随意的，允许你询问你想知道的任

何问题吗？或是希望面试是半标准化的，工作分析的结构对于要提出的问题种类

提供一些指导？或是希望标准化的面试，你可以清楚地了解后面要问的问题，而

且面试官对于同样种类的工作提出同类的问题？人们通常认为采用一个标准化

或半标准化的面试是最佳的，而且培训面试官如何进行面试也不是一个简单的过

程，它需要通过不断地指导和实践才能学会。甄选工作已完成，也确定了要雇佣

的员工；那么下一步就是必须把新员工安排到合适的位置上。

员工的安置就是把合适的人放到合适的位置上。在一些组织中，这一环

节非常简单，因为只有一个空缺位置，这个职位也就自然而然属于那一位被聘用

的员工。然而，在其它情况下，当聘用多个员工，而一项工作又有多个职位空缺

时，员工的安置工作将会花些时间，因为必须要考虑哪位员工应在哪个职位上。

在这种情况下，员工的安排可以在心理测评结果的帮助下进行，而也有一些组织

非常随意地安置员工。最佳的结果往往通过配对方式而获得。这种方法就是把具

有特定条件、背景经历以及性格特征的员工与需要类似条件、经历及性格特征的

工作团队进行匹配。美国军队发现，采用了这种方法后，二战期间美国炮兵连的

效率是人们预期的两倍多。当我们谈到这样的效率时，我们现在仔细研究的是效

度的概念。

效度是指所有获得的证据支持测评中得到的推论的程度。换句话说，即某事

能多好地衡量所应该衡量的事物？效度可以有三种形式的证据：即与效度战略相

关的概念、内容及准则。在员工招聘与录用中，我们通常对与有效性战略相关的

准则感兴趣，虽然它也会受到测评的概念与内容的影响。与概念有关的效度战略

包括对一个测评能多好地衡量我们认为它能够衡量的概念。例如，什么是智力？

你能触摸或感觉某人的智力吗？答案是否定的。我们必须根据测评假设或推断某

人的智力，而这些测评会随着时间的推移而发生变化。19世纪，人们通常通过大

脑的大小及视力去推断智力。而现在大多数的测评是考察词汇和数学技能。与概

念有关的效度战略考察的是测评中应该包括哪些内容及它们与所从事的工作的

相似程度。例如，一个设计优秀的打字测试应该与一个打字员所作的工作相似，

而不是与CEO的工作相似。对打字工作，这个设计优秀的打字测试应被认为是有

效的，对于CEO则是无效的或是低效的。与战略相关的准则用以检测我们能多好

地预见某些与工作相关的标准，如工作绩效或旷工。例如问一个潜在的员工是否

喜欢和其他人一起工作这样的问题，对于一个正在寻找一份顾客服务代表工作的

人而言，这是一个有效的问题。但是对于一个每次工作几个小时，而几乎没有人

际交往的程序编程员来说则是无效的，它事实上对电脑编程员来说是一个负面的

指示。与准则相关的效度战略包括收集数据（证据）用以支持或否定依据测评所

得到的推论的假设。在招聘和安置中，我们感兴趣的是对做出筛选和安置的决定

能否带来好结果，员工能否更地表现及我们是否在雇用和安置一个特殊职位员工

上做出正确的选择。我们下一个话题是员工培训和发展可能影响员工在他们工作

中的表现。

培训与开发

组织聘用了新员工，又把新员工放在了一个合适的位置上后，那么组织内部

的社会化就开始了，员工应该得到培训。在美国，大部分的员工培训是边工作边

进行的（与工作同步）。但对于一些复杂的工作，员工在正式入职之前就要接受

培训，而且在入职后培训还要继续进行，或者干脆进行带薪脱产培训（不工作但

有薪水）。举个例子，回到甄选环节，美国炮兵部队在入职前为了胜任工作而接

受美国政府的训练，而后他们还要接受培训官的进一步训练，告诉他们应该怎么

做。他们也必须在预定的时间间隔内通过复习课程而不断训练，这是为了确保他

们保持战斗准备，同时也不能忘记他们应该做什么和如何去做。公司培训最普通

的形式就是“新员工介绍会”。“新员工介绍会”就是为了使新员工们了解他们

的组织（组织的文化、历史及成就等）以及他们的工作环境（包括工作的办公环

境，他们汇报的对象以及工作汇报的时间等）。即使一个员工入职很长时间后仍

然要进行培训，因为这样可以提升员工的工作效率和绩效。

员工培训是为了使其更有效地胜任目前的工作，而员工的开发则是为其今后

在组织内部的发展做准备。通常第一类典型的员工开发是职业生涯探索，这要求

员工决定他们希望在哪儿工作和将来愿意做什么。心理上的自我评价，如强烈的

兴趣表及16项性格因素个人事业发展概评等是两项对员工决定他们今后可能做

什么十分有用的测试，正如组织需要有一个目标规划来为员工提供指导一样，个

人目标规划为那些希望决定个人和事业发展的方向提供指导。

绩效评估或工作评价

我们讨论的人力资源管理中的最后一个环节是员工的绩效考评。绩效评估可

以定义为对某一特定工作成果的评定或对某一特定时期内员工表现的评价。员工

的绩效评估应以工作分析为基础，这样基于他们工作的主要方面（他们应该做的）

进行员工评价，而这些通过工作分析得到最好的测量。绩效评估也许影响到人力

资源管理的许多其他方面，因为评估过程可以确定谁将加薪、谁将升职、谁需要

接受培训，谁要被解雇、谁要被降级。

对于绩效考评有三个核心的问题：第一，谁去考评；第二，如何去考评；第

三，选择哪些指标进行考评。有些人认为这三个问题很简单，但对于许多工作却

不是这样。用教授的工作来举例子（教授不仅仅教课），教授应该创造、传播和

运用知识。教授的工作首先应该是科研，第二才是授课，第三是服务。谁最适合

为这几方面打分呢？是学生评估科研，同事评估授课，系主任评估服务吗？通常

可以利用多种信息渠道（学生、同事、主管、学校外部的人等等）——在我现在

工作的大学里采用一种标准的评估表格，把这三个领域的每个部分划分成五个级

别，从1（最高）到5（最低）。这种做法是基于工作分析吗？

不幸的是，它不可能基于一个详细的工作分析——然而它可以用来区分教授

们的绩效——就象其它组织的评估体系被用来区别不同员工间的绩效——希望

能够基于一个详细的工作分析。如果一个评估体系在法庭上遭到挑战该怎么办。

大学可能在进行筛选过程之前，就应完成工作分析，并检查评估手段的效度和信

度。

结论

人力资源管理是一个动态的领域，它必须随着法规条例的改变而改变。为了

跟上潮流，人力资源管理需要人们有兴趣计划继续去学习，进而在知识经验上有

所长进。尽管人力资源管理在许多组织已被忽略几十年，但它是一个不断发展的

领域，因为人们发现它对公司帐本底线收益有着潜在的影响力，通常的投资回报

超过15%。

Unit5A 工商管理英语 第二版 课文翻译参考 雷涯邻主编 高等教育

出版社

(2011-02-25 18:06:04)

标签： 杂

谈 分类： 学习资料

市场营销：概论

在过去的一百多年中，市场营销作为一项商业职能，其职责和概念有了长足

的发展。最初，市场营销活动仅仅关注如何完成商业交换，即让顾客去买东西。

通常一些较大的商业力量经常自己完成销售活动。在美国，在这些商业力量的影

响下，销售过程的发展可以分为几个时期。Perreault和McCarthy 总结为以下

五个时期（1）简单贸易时期（2）产品时期 （3）销售时期（4）市场营销部门

时期 （5）市场营销公司时期。为了了解现代市场营销在美国商业中如何发挥作

用，回顾每个时期的销售行为是很有帮助的。在讨论其发展过程后，将可以依据

它在美国商业行为中的运做而提出一个现代市场营销的定义。

在简单贸易时期，通常“制造商”是专门生产一种或几种产品的乡村家庭。

这些产品通常是农作物或牲畜，但是他们可以是使用简单的手工工具来完成的技

艺。剩余的产品就卖给或以实物交换给当地的中间商，这些中间商又寻找更远的

顾客来出售他们收集来的产品。这个时期在西方社会持续了几百年。此外，这个

时期的中间人的活动范围都比较大。举个例子，文艺复兴时期的意大利特别是威

尼斯商人，从印度、中国和东南亚进口商品。这些商人是这个简单贸易时期运作

最成功的商人。

当19世纪末，工业革命在欧洲兴起的时候，美国开始发展起来，这时产品时

期也取代了简单的贸易时期。产品时期最明显的特征就是机器使用率的提高和新

的组织技术的发展，这些大大促进了产品数量的增加。因此有很多商品都能以较

低的价格提供给更多的顾客，从而也大大刺激了需求的增长。所以，很多公司把

更多的精力放在提高生产技术上。生产效率很高的公司很少关注产品的销售，因

为这个时期需求远远大于供给。如果公司生产一件产品，通常就有现成的买主在

等待着。

到了19世纪30年代，很多生产商已经大大地提高了产量，使得西方国家很多

行业的生产能力超过了潜在顾客的需求，这就导致了销售时代的来临。销售时代

的特征是相信顾客不愿购买产品，部分原因是因为如此众多的公司为了获得客户

的关注而展开竞争。在这个时代，大多数公司向销售人员传授成功的销售技巧，

这些技巧可以征服潜在顾客心中的抵制情绪。因此，销售人员常常成为了说服艺

术和人际交往的专家。在大多数极端的案例中，很多销售策略都是为了操纵消费

者，而很少或根本不顾及顾客是否对产品有需求。

随着大多数行业的销售和大部分西方国家在第二次世界大战后得到发展，销

售时代过渡到市场营销部门时代。市场营销部门时代认为销售是一个更全面的活

动，而非个体销售代表征服客户的活动。销售活动已经扩大到更多非个人的交流

形式，而且组织创立了市场营销部门来协调整个公司的销售活动。在市场营销部

门时代，营销经理主要贯彻执行由公司经理制定的销售战略。例如，20世纪50~60

年代通用汽车公司通过市场营销部门来协调销售取得了巨大的成功。通过整合广

告，特别是个人销售技巧，通用汽车公司在美国汽车业处于统治地位。

目前，在美国甚至全球的许多公司都开始向市场营销公司时代过度。在这个时代，

全面的公司战略的制订都有市场营销部门的广泛参与，并且通过运用市场营销研

究来帮助公司决策如何更好地为客户服务。甚至这些公司不再把市场营销与其它

的业务分开。市场营销被视为一种客户的观点，它不断地致力于更全面地了解客

户的需求，并且把对需求的理解转化为更好的产品。实际上，在市场营销公司时

代，公司首先要努力识别客户需求，进而设计、生产能够适应客户需求的产品和

服务。

尽管美国工商企业在工商活动的前四个时代也许真正处于领先地位，但是并非美

国所有的或甚至大多数公司都是首批进入市场营销公司时代。例如，日本汽车制

造商，尤其是丰田和本田公司成功地占据美国汽车市场的大部分市场份额。它们

的成功在很大程度上是由于这些公司不断努力地制造出的汽车能够满足美国消

费者的需求。这些日本公司在美国的成功很大程度上损害通用汽车公司的利益，

而通用公司是一个曾在市场营销部门时代非常成功的典范。这些日本制造商的成

功在很大程度上是由于它们表达了市场公司时代的理想。

上述所提及的五个时代的市场概念的进化中一个深奥且重要的方面是，公司中市

场的职责可视为是不断变化的。要理解这个进化的重要性，回顾人们传统以来认

为工商活动的功能是商业直线功能和人事职能中的一种，这是有益的。

商业的生产线功能与人事职能

传统意义上，企业认为生产线职能指的是那些与公司销售的商品及服务的生

产直接相关的活动。在传统的制造企业中，生产线功能集中在生产线、原料和生

产汽车、电视等有形产品的劳动力之间的协调。生产线经理们监管这一活动。在

服务型企业中，比如会计公司，生产线活动包括专业会计服务，如公司财务审计

等。这些服务的提供者必须是专业的会计师，其中最有代表性的就是注册会计师。

在这两个例子中，生产线功能就是创造能给公司带来赢利的商品和服务的活动。

相比较而言，人事职能在传统意义上并不直接包含在产品和服务的生产过

程。人事职能是保证生产线职能更有效率地发挥而提供必要的支持所必须完成的

活动。举例来说，人力资源部是用来协调和管理员工计划的部门。人力资源从业

者可能帮助员工了解公司为员工提供的关于卫生保健或退休计划的福利。但是人

力资源从业者不参与公司销售的任何产品和服务的生产过程，所以人力资源被认

为是一个支持或辅助的人事职能。

传统意义上，市场营销在市场公司时代被认为是人事辅助功能。在先前提到

的前四个阶段中，这种观点是非常明显的。因为市场营销人员不创造公司销售的

产品或服务，所以它被认为是一个辅助部门。

在很大程度上，市场营销作为辅助部门的这个观点在市场营销公司时代是有

效的。但生产线部门和辅助部门的区别已经没有早期的营销时代那么清晰。根据

市场营销公司时代的观点，组织的结构是为了发现并对客户对公司创造或提供销

售的产品的需求做出反应。此外，市场营销也被视为公司整体战略规划中一个至

关重要并且相对完整的一部分。在全公司范围内的市场营销思想的一体化使得生

产线职能和辅助职能更加难以区分。比如说汽车生产商根据顾客满意调查所做的

市场研究中提供的车主的反馈而改变汽车的特性，所以很难区分新性能的创造

（辅助功能）和用于销售的新车（生产线功能）。

市场营销定义

正是在人们对企业如何在竞争日益激烈的全球环境中运作的观点更加复

杂的背景下，我们现在可以定义市场营销。当我们将市场营销看成一个复杂的企

业活动时，市场营销可以定义为：

“ 计划并执行这个概念，思想，产品和服务的定价，促销和分销以此

创造满足个人及组织的目标的交换的过程。”

后来，美国市场营销协会采纳了这个定义，并建议市场营销行为可以被划分

为四组相对独立的活动。这四组活动分别指：产品、渠道、价格、促销。通常被

称为“4Ps”，这样的组织结构有助于理解市场营销人员在进行营销活动中必须

完成哪些活动。

市场营销中的“4Ps”

市场营销中“4Ps”的概念是非常有用的，因为它把市场营销的全部职能按

照相关性分解成4个不同领域的活动。一个市场营销从业人员可以涉及不止一个

领域，但至少每个领域中的活动都是由一个或多个专家负责。在依次讨论市场营

销的每个领域时，很重要的一点就是要记住：为了把产品卖给需要它们的顾客，

我们要不断协调并整合各个领域内的活动，形成一个具有逻辑性、一致性的行动。

产品就是由公司制造，并且以赢利为目的，销售给组织或个体客户的商品和

服务。产品可以是有形的商品，如汽车、家用电器，也可以是无形的服务，如会

计师所完成的工作和医生给病人提供的治疗。

渠道是指顾客如何获得产品的途径。它包括产品如何从卖家转移到买家及在

哪里转移最有效。比如，给零售店选一个好的地理位置是一项与渠道有关的重要

的营销决定。

然而，除了选择一个合适的地点，协调某一特定地点给顾客提供相应的服务

也是必要的。这就是后勤或分销所关注的。举例来说，在顾客愿意去的商店销售

电器是渠道战略的一部分。但是市场营销中的4Ps中渠道决策也包括：运送电器，

供养一支车队来运送（要么作为公司的支持工作人员或是外包给第三方卖主），

跟踪存货来控制供应与需求等。

定价是确定一项商品的支付额的一系列的活动。制定价格策略要充分考虑到

供需的经济规律。商品价格的变化最直接影响到近期该商品的销售量。然而价格

也可以影响消费者对产品可能的象征价值的认识。比如，给一个发型服务制定一

个较高的价格就暗示着服务质量可能要优于一个类似的但价格较低的发型服务。

所以，与价格相关的决定不仅会影响到商品的供求，而且也会影响消费者如何根

据价格将该商品同竞争对手的商品区别开来。

促销是商家向潜在的消费者传递信息的一系列交流活动。这些交流活动可以

向消费者介绍一种新产品，对商品的拥有者进行商品使用办法和窍门的培训，或

试图引导消费者立即购买而不是以后再买。

传统上，促销活动可以被划分成以下四个方面：人员推销、广告、宣传和促

销。尽管每个方面都在促销之下进行协调，但是每一方面又都认为是市场营销活

动中一个专业化的部分。这些活动整体上被称为促销组合的工具。它们之所以被

称为组合是因为商家只有制定好这些工具的组合方式、次序、比例和相对重要性，

才能使整个销售/营销活动的效果实现最优化。

人员推销

人员推销是以销售代表的形式与客户进行接触的方式，销售代表需要拜访客

户，而且经常是面对面的接触，所以销售代表的工作是有偿的、单独的。人员推

销是买卖双方进行单独、互动式交流的唯一形式。在很多场合，人员推销是很重

要的，因为销售代表（推销员）能直接掌握顾客的反馈信息。对于很多产品，尤

其是公司间进行买卖的产品，人员推销是整个促销活动中很重要的一个环节。

尽管在任何特定的情况下个人推销可能要与其它的促销工具一起使用，但是

对于一些产品而言，这种方式是比其它一切更重要。一般来说，如果产品成本很

高而产品本身又很复杂，对于买者而言，很容易做出错误的购买决定，或者难以

理解产品的使用方法和利益，所以人员推销是促销活动中最重要的一个部分。

广告

广告指的是卖家向买家或预期买家传递信息的任何付费的、非个人的活

动。付费是指广告是由卖方创造、掌控，同时卖方也要支付一定的费用。广告经

常要通过大众传媒的渠道传播，这些渠道包括：电视、广播、报纸、杂志和公告

牌等等。广告之所以是非个人的是因为它不是买卖双方面对面的交流。

宣传

宣传是传达公司或其产品信息的一种非付费、非个人的交流方式。宣传

之所以不用付费是由于卖方无需对交流信息支付费用。宣传是促销组合中一个特

殊的部分，因为这种信息传递的源头不是公司本身。举个例子，英特尔生产新型

微处理器的消息发布在华尔街时报上就是一种宣传形式。英特尔可以把重要的信

息提供给华尔街时报，目的是希望新产品的报道会对公司更加有利，但英特尔无

法最终控制文章对产品的报道。由于宣传的源头不在卖方的控制之下，潜在的消

费者一直认为宣传具有较高的可信度。

营业推广

营业推广是需要支付费用的非个人的计划。它包括一些短期的激励因素来鼓

励消费者尝试并且（或者）购买产品。营业推广经常用来支持个人销售或/和广

告。举个例子，报纸上刊登的出版物广告可以解释一种新洗发水的优点。如果这

则广告包括了洗发水免费试用的优惠券，那么这就是营业推广。营业推广也有两

种形式。贸易促进是营业推广的一种形式，它是通过生产商向分销渠道中的分销

商提供激励因素，进而提升分销商向零售商分销产品过程中的分销实力。作为营

业推广的另一种形式，消费者促进的促销对象则是商品的最终消费者。

人们认为营业推广可以影响消费者试用或购买产品的时间进程。也就是说，

如果目标顾客对产品没有需求或是仅有一些兴趣，这时营业推广对说服顾客购买

产品起不到什么作用。所以在这样的情况下，营业推广常常通过个人销售、广告

或两者的结合与正在进行的一种或多种促销活动一起运用。

结论：市场营销——连接买卖双方的桥梁

包括产品、价格、渠道、促销的市场营销活动，搭起了买卖双方的桥梁，

使双方在商品交换中实现共赢。作为一种职业，市场营销已经从个人销售阶段发

展到更复杂的行为阶段，它不但可以发现潜在购买者的深层次需求，并且可以使

卖方在与买方沟通的过程中不断调整战略。市场营销中4Ps的内容总结如下（见

表5-1）：

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谈 (2011-02-25 18:07:52) 分类： 学习资料 标签： 杂

财务管理：概述

世界经济是动态的。技术增长及商业全球化两大趋势影响到了很多行业。为

了使生意不断增长繁荣，财务经理们必须接受技术，并理解全球重大事件的影响。

以下几部分将讨论许多行业的基本目标和财务经理的主要责任。财务经理必须懂得商业中的优先目标以做出有效决策。他或她的主要责任包括预测与计划、资本预算、购得资本以及风险管理。

大多数交易的目标

当学生们被问到“一宗买卖的基本目标是什么？”时，很多人回答说是利益最大化或赚取最多的钱。然而，至少有两个原因来解释利益最大化并不是合适的目标。第一，它没有考虑预期现金流的时机选择。例如，一个投资机会可能会在开始几年赚得大笔利润而后来的利润却很少。另一种投资可能会在开始几年赚得很少而在后几年赚取大笔利润。如果目标是利润最大化，那么便很难决定哪种现金流方案更好。

第二，利润最大化没有考虑到预期现金流的风险。例如，一种潜在投资可能是新的市场里的一种新产品。如果这种产品为消费者所接受，那么这个投资的盈利将非常丰厚；然而，这种也可能被拒绝，那么便有很大的风险在里面。另一个投资机会可能是现有市场的一种新产品。如果该种产品为消费者所接受，那么这个投资的盈利也将非常丰厚；然而，这种产品也不太可能被拒绝，所以风险也相对较小。如果以利益最大化为目标，那又很难决定哪种投资更好。

财务经理们知道贸易的基本目标不是利益最大化，而是价值最大化。一笔交易的价值是由风险、时间选择和预期现金流水平所决定的。因此，经理们做出的决策应该能降低预期现金流风险、使该业务能尽快获得预期现金流，并且（或者）增加预期现金流量。

在多数场合下，商业价值最大化与社会责任和道德行为相一致。在竞争的环境中，很多消费者都倾向于选择那些爱护环境、提供多种劳务、具有职业道德的商家。很多商家都已看到投资于肩负社会责任的活动所带来的销售额和利润的猛增。例如，很多公司都将不太能降解的产品包装换成由可循环利用的纸张做成的可降解包装。这种变化确实增加了成本，但它也同时增加了销售额及利润，因为很多消费者会选择从有社会责任感的商家那里购买产品。

预测与计划

一笔成功交易的最重要的两个因素便是财务预测与计划。不断增长或具有循环销售模式的业务都需要从外部筹集现金。企业必须预料它什么时候需要现金并要确保在关键时刻有兑现的途径。提前计划、决定现金何时可用使得公司可以集中精力于它的商业计划。如果现金无法得到，企业可以修订它的商业计划以使其较少依靠外部资金。不能按时偿还债务的公司将会与供应商之间发生问题，也许被迫破产。

财务预测的两种基本途径是预计财务计算书——它通常被称为估测财务决算和额外需求基金规则。估测决算的构建需要一定时间，但却能提供很多资讯。额外需求基金规则可以很快提供一个未来所需外部资金数量的估计值。 估测财务决算使经理可以预见到公司未来的发展和表现。这个过程由近期的

销售预测开始。下一步是经理提出基于销售预测的损益计算书。最后便要编制资产负债表，以反映期末在没有外部资金的情况下公司将会有何表现。如果资产的价值超过负债与净值的价值，公司便需要引入同样程度的外部资金。经理接着就要确保外部资金或者修改商业计划来使公司不再需要外部资金。换句话说，如果负债与净值的价值超过资产的价值，公司便会投放等量的现金赢余。经理再计划如何最好利用这部分现金赢余。

如果资产负债表账目与损益计算表账目与过去保持联系，便可以运用额外需求基金规则。

AFN =额外需求基金

A/S1 =上一期资产与销售之间的关系。

△S =预测销售量减去去年的销售量。

L/S1=上一期流动负债与销售量之间的关系。

P =边际收益，即净收益除以销售额。

S2 =下一年预测销售额。

RR =保持比，即扣除分红后公司所剩的净收入的比例。

举个例子，一个公司有100美元的资产，去年销售额为200美元，下一年预测销售额为250美元，流动负债为20美元，边际收益为百分之十，并且保持比为百分之五十，额外需求基金为7.5美元（见下面的等式）。

AFN=($100/$200)*$50－($20/$200)*$50―0.1*$250*0.5=$25―$5―$12.5=$7.5

如果管理者不能筹备到外部资金，那么销售额的增长将会减少或者保持比会增加。事实上，把保持比从百分之五十提高到百分之八十可以减少对外部资金的需求，因为此时AFN几乎等于零了。

预测财务需求以及决定以何种程度满足这些需求是成功交易的重要因素。很多企业发现花时间建立估测财务决算是值得的。

投资决策

财务经理要对领导资本预算过程负责。一个资本项目在长期资产方面需要重大的投资，而资本预算只需从这个项目中估计出预期现金流就可以。就拿沃尔玛在全球投资折扣店为例。这些设施需要重大的投资并需要多年经营。能够取得成功的公司通常都做出了出色的资本预算决策。

选择资本项目的一种普遍的方法是纯现值（NPV）法。NPV便是预期未来现金流入减去原始投资的差的现值。预期未来现金流入以一定比率折现，这个比率对一般风险项目来说便是公司的资本成本。决策规则其实很简单，只需选择那些

NPV值为正的独立项目即可。独立项目是指那些现金流不受其他项目影响的项目。例如，如果沃尔玛打算在中国开店，那么这个项目的现金流便不会受到沃尔玛南美店的影响。互斥工程的现金流受到其他工程的影响。例如，一家公司为了建店可能会分析两个挨得很近的地点，但它只能选择一个地点或是都不选，而不可能两个都选。

NPV等式如下：

计算完成一个NPV案例会有助于理解这个概念。假设一家公司预计一个资本项目需要短期投资20万美元，并且预期在未来5年里每年获得55000美元的净现金流入。如果折现率是百分之八，那么NPV便可以计算。将现金流放在时间轴上有助于将问题形象化。（见图9-1）

0 1 2 3 4 5 r =8%

-$200,000 $50,000 $50,000 $50,000 $50,000 $50,000

图9-1

预期现金流入以百分之八折现后等于219599美元，原始投资则是200000美元。所以，净现值便相当于这19599美元的差额。（见下面的等式）。这个项目预计可以赚19599美元，大于百分之八的必要收益率。按照净现值的方法来说便应该接受这个项目。

NPV方法理论上是资本预算的最好的方法，但许多企业的专业人员更喜欢用内部收益率法。一个项目的内部收益率便是其期望的收益率。上面案例的内部收益率是百分之十一点六五，大于百分之八的必要收益率。对独立项目来说，内部收益率的基本原理是指当内部收益率大于必要收益率时便接受该项目。内部收益率和净现值法为独立项目提供了同样的接受／拒绝决策。而对互斥工程来说，应该选择净现值法。

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