生产主管职业化训练教程

生产主管职业化训练教程

第一讲 管理的基本概念 1．企业需要优秀管理者 2．理想管理者的特点 3．管理者的特质和内涵 第二讲 主管的基本要求 1．主管的角色与功能 2．主管具备的能力条件 3．主管具备的涵养职责 第三讲 目标设定的能力 1．目标管理的作用 2．设定目标的理由 3．推动目标管理 4．目标管理的原则和运用

第四讲 问题分析与改善管理的能力 1．突破困境 2.．处理方法 3．改善手法 4．作业改善

第五讲 组织与授权的能力 1．组织管理 2．授权管理

第六讲 传达与沟通的能力 1．沟通的重要性 2．做好沟通管理 3．沟通的要领

第七讲 激励部属的行动能力 1．激励的构成因素 2．如何激发部属的积极性

3．申斥部属的正确方法 4．如何处置表现不良的部属 5．激励理论

第八讲 培育部属的能力 1．如何做好训练 2．如何做好工作教导 3．如何培养新进人员 4．如何储备与培训基层干部 第九讲 自我革新的能力 1．经常保持九条危机意识 2．在工作方面做自我评鉴 3．主管须拥有的五种勇气 4．做好主管应具备的素质 第十讲 日常管理制度与组织结构 1．早晚会制度的建立 2．组织结构的内容与意义 3．组织运用原则 4．制度与绩效

第十一讲 安全管理与劳动管理 1．工业安全 2．安全生产教育制度 3．劳动定额 4．劳动组织与定员

第十二讲 5S活动——现场管理的法宝 1．5s的沿革与重要性 2．5s的目的与作用 3．5s与其他活动的关系

第十三讲 生产计划、生产准备管理 1．生产管理认识 2．产能负荷分析

3．销售计划与生产计划 4．生产计划的准备工作

第十四讲 生产控制、采购及物料控制 1．生产进度的管制 2．生产管理组织

3．采购的时机、计划及原则 4．物料的分类与管理 第十五讲 质量与品质控制 1．品质管制概述 2．如何管理品质 3．品质变异来源 4．防止变异要诀

第十六讲 全员改善活动的展开 1．全员参与改善 2．目视管理 3．改善建议制度 4．设备管理方法 5．成本管理 6．文件管理

第1讲 管理的基本概念

【本讲重点】 管理者必备的三种技能 理想管理者的特点 管理者的人性特质 主管的类型

企业都在追求一流的设备、一流的管理、一流的技术、一流的质量、一流的服务。而设备、管理、技术、质量、服务，都是人创造出来的。

管理者必备的三种技能

一个企业的目标都不外乎追求成长与利润，想要顺利地达到这个目标，就需要管理者与部属同心协力。因此任何企业都迫切地追求优秀的管理人才，唯有拥有更多的管理人才，这个企业的组织活动才容易开展，达到目标的速度才会提高。

然而，现实中真正了解自己所扮演的角色的管理者毕竟是少数，大多数管理者都还从事着跟一般职员相同的工作，这就失去了设立管理职位的意义。 管理者必须具备的三种特殊技能： 1.良好的专业技能

不同的企业，不同的部门要求的专业知识都不尽相同。管理者对于自己所属单位的任务，不但需要深入地了解，更要对自己所需的专业技术知识多加研究。 2.善于处理人际关系的技能

一个管理者如果不善于处理人际关系，即使他拥有再多的专业知识、再丰富的工作经验，也不能圆满地带领部下完成预期目标。 3.缜密、系统的思考能力

管理者在从事各项工作中不会一帆风顺，为了解决发生的问题，最重要的就是要有冷静、缜密、系统的思考能力，才能够做出正确的判断。 【自检】

作为一名管理者，你目前扮演着什么角色？还需要做哪些改进，才能充分发挥管理者的作用？

我目前扮演的角色： 我需要改进的地方：

理想管理者的特点

管理者面临的状况

u老板如何看你，也就是说老板需要一个什么样的管理者。 u员工怎么看你，也就是说员工希望有一个什么样的管理者。 u管理者自我评价，也就是说管理者对自身实力应客观地评估。 经营者对管理者的要求

“优秀的主管难求”，这是所有的经营者常常挂在嘴边的一句话。企业的快速成长带来管理者的不足，或者是管理者的能力还不足以应付新的环境，另外，经营者对管理者的要求有时会比较高，也使得企业感到优秀的管理者难求。在这样的情形下如何培养管理人才，如何善用现有的人才，已成为每一个企业经营者首要的任务。经营者心目中的管理者究竟是什么样的？日本企业家归纳了一些成功管理者的基本条件： (1) 信赖自己的部属。

(2) 适时地授权（将权力转移给部下）。 (3) 善于导入新的管理观念。 (4) 听取别人的良好意见。 (5) 时刻保持改革的心愿。 (6) 办事果断、勇于负责。

经营者总是希望有十全十美的管理者。究其原因，或许归咎于经营者跟管理者之间的性格不同，对事物要求的水准也不尽相同，经营的观念无法一致。因此很难说谁对谁错。虽然经营者的要求比较高，但位居管理者角色的主管也应该全力跟上司配合，否则经营者跟管理者之间的分歧就会越来越大，而且很有可能成为两条平行线，这对企业来说是非常危险的现象。唯有企业的经营者跟管理者之间相互理解、相互沟通，才能使企业欣欣向荣。 员工对管理者的要求

如果三个公司同事在一起，极可能会有对上司不满的言论出现。在一些公共场所，我们经常会听到同事之间的谈话，他们的话题十之八九都是关于他们上司的。

“什么是最合适的工作条件”，调查结果表明最合适的工作条件必须具备三个要素：理想的上司、良好的远景、优厚的待遇。这三个要素是一般员工在选择公司时最主要的因素。 与经营者要求完美的管理者一样，员工同样也希望有一个理想的管理者。因此，不论因为个人的观点不同而受到议论，还是被同事恶意的批评，身为管理者的主管都应该把这件事情作为一个重点，全心全意做一个受经营者首肯、受员工赞赏的优秀管理者。 管理者的自我评价

一个好的管理者必须了解自己的实力。对管理者而言，不但要满足经营者的要求，还满足部属的期待，所以管理者的处境相当艰难。如果再加上管理者之间因能力差别而形成工作成绩的差距，就很容易造成管理者心理失衡。因此，身为管理者的主管就必须深刻了解自身的实力，经常性地评估自己的能力，不可狂妄自大，也不可妄自菲薄，而应该一步一步地向一个理想的管理者迈进，这才是一种健康的心态。 【自检】

你认为一名理想的管理者应具备什么素质？请在你认为对的项目前划“√”。 □ 相信自己的部下能胜任其职。 □ 善于听取别人的意见。 □ 时刻希望改革。 □ 处理问题果断。 □ 勇于承担责任。 □ 不断学习新的管理理念。

多么希望你能够在每个项目前划“√”，因为这六项中的每一项都是一名理想的管理者所应具备的。但是，如果有些项目没有划“√”，也同样祝贺你，因为这些项目正是你需要改进的。

管理者的人性特质

管理者是一个团队的领导人，企业的成败得失在很大程度上取决于管理者的水平。那么管理者应该具备什么样的人性特质呢？ 1.劳心者而非劳力者

所谓劳心者就是运用智慧发现问题，并且能够深入分析问题，提出问题解决方案的人。劳力者就是凭借个人体力进行工作，较少用大脑思考的人。管理者是劳心而非劳力的人。 2.人才而非人手

企业的强弱要看各类人才的多少，而不是看有多少人手。主管是人才，而非人手。 3.管理而不是做官

主管是引导别人把事情做好的人。主管既要管事又要管人，做主管不是做官。有一个关于管理的定义是这样描述管理的：“管理就是通过别人的努力而完成任务。”因此，作为主管，并不是每件事情都要事必躬亲。既然不是当官就不能有那种所谓“官大学问大”的心态，头衔高并非一定实力强。真正的好主管应该实事求是。 4.既要“管”又要“理”的人

过去，大多数企业都属于劳动力密集型企业，是人找事，人求事的时代。而今已经是技术、资金、信息与人才密集的时代，因此主管的角色不再是过去那种高高在上的管教者，取而代之的是合情合理的管理者，主要用理性和换位思考的方式来管理员工。 5.负责整个团队业绩成败的人

如果企业每个部门都有良好的业绩，大家会说主管领导有方。然而在计算成败得失时应该用90：10的原则，也就是说如果团队出错，应该是从上往下来追究，如果这个团队有功，应该是从下往上来奖励。由此可见，主管是负责整个团队业绩成败的人。 6.综合各方面关系的人

主管既要尽心尽力地领导部属完成上级所交付的任务，又要设法争取老板的支持与信任，以便顺利地完成任务。主管对上是老板的部属，对下是员工的主管，对平行单位的主管或幕僚人员又是同事关系。因此，主管是一个综合各方面关系的人。

管理者是一个行动导向者，特别需要做好口头沟通工作。管理者工作最大的危险就是不够深入。好的管理者不仅能够使本部门取得高绩效，同时也能够与人相处融洽。出色的管理是一门艺术。 主管的类型

依据不同的分类方法，主管有不同的类型。 _ 以头衔来区分：行政首长、管理人员、督导人员。 _ 以职位来区分：高级主管、中级主管、基层主管。

_ 以层级来区分：第一层的主管、第二层的主管、第三层的主管。

_ 以主管的表现来区分：唯命是从型、干预部属型、专权独断型、压制部属型、外科医生型。

表1-1 主管的类型

【自检】

你是一名受欢迎的主管吗？在符合你真实表现的项目前划“√”。 □ 相信部属的能力。 □ 工作有创意，不唯命是从。 □ 主动发现问题、解决问题。 □ 勇于承担责任。 □ 有明确的目标意识。 □ 能注意到大环境的变化。 □ 能注意到客户需求的变化。

□ 重视情报并根据情报做综合性的判断。 □ 喜欢思考，愿意探讨问题的真象。 □ 能适时授权，调动部属的工作热情。 □ 愿意将成就与部属分享。 □ 喜欢有创新精神的部属。

真的希望你能够在每项前的方框里划上“√”，因为每一项都是一个受欢迎的主管所具备的。但是，如果有些项未做选择，也同样祝贺你，因为这些正是你需要改进的项目。 【本讲总结】

作为管理者，你上有上司，下有部属，中间还有你的平行单位的同僚。上司对你有要求，下属对你有期望，同时你还要处理好与平行单位的关系。可以说身为管理者的你处境“非常艰难”，你将如何扮演这个复杂的角色？怎样才能做得更好？好好领会本讲的知识，并且把它变成你自己的知识。如果你做到了这一点，恭喜你！因为你已经为向一名成功的主管迈出了第一步。

【心得体会】

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第2讲 主管的角色与功能、技能与涵养

【本讲重点】 主管的角色与功能 主管的管理技巧与能力 主管的涵养

主管的角色与功能

主管是企业中享有荣誉的职位，也是企业中一般员工所追求的地位象征，因此，主管被赋予某些角色规范，以发挥该职位应有的特定功能。

主管的角色

由于企业的规模不断扩大，人际关系也日益复杂，所以主管所扮演的角色也越来越多。从当今的研究成果来看，主管的角色可以分为三类：

图2-1 主管的角色 表2-1 主管的角色

主管的功能

主管的管理功能有五项：规划、组织、用人、指挥、控制。

表2-2 主管的功能

主管的管理技巧与能力

主管的管理技巧

主管管理的技巧可以分为四个方面：技术性的技巧、人际性的技巧、概念性的技巧、诊断性的技巧。

表2-3 主管的管理技巧

提 示

一位高层管理者在运用这四种技巧时应该是比较平均的。而一个中层管理者在这四项技巧里，运用人际性的技巧比例比较大，概念性的技巧次之，对技术性与诊断性的技巧运用比较平均。但基层的管理者运用技术性的技巧所占的比例比较大，其次是人际性的技巧，再其次是概念性的技巧，最后是诊断性的技巧。也就是说管理层越高，诊断性技巧占的比例就越大。 主管的管理能力

当今社会，企业不进则退。新时代的管理者应具备几种特殊能力：洞察力、敏感力、远视力、应变力、集中力、忍耐力。

表2-4 管理的能力表

提示

新时代的主管处于各种不同类型的组织内，因此可以根据实际情况采取不同的组合方式运用这些技能。当然你在学习这些技能时必须记住：单靠某一种技能是不能奏效的，因为每一种技能都是与其他技能紧密结合、相辅相成的。 【自检】

下面是一名优秀的主管应具有的管理能力，请在符合你的项目前划“√”。 □ 对企业有献身精神。

□ 对公司的长期目标要深信不疑。 □ 把各种可利用的资源集中起来。 □ 能够事先预测应该注意的问题。 □ 具有开拓创新精神。 □ 对部属进行创造性的奖励。

□ 从各种角度去看问题，能够抓住问题的核心。

□ 取消缺乏重点的活动。 □ 有超越别人的想法与行动。

□ 利用宝贵的资源，提出有效的解决方案。

如果你所有的项目前全划“√”，证明你已经是一名优秀的主管了，恭喜你！如果还有没划“√”的，就继续努力吧！

主管的涵养

主管应具备的涵养

主管应当具备什么样的涵养？我们可以引用《孙子兵法》中的五个字：智、信、仁、勇、严。

表2-5 主管的涵养表

主管涵养的两方面 1.做人的涵养 _ 永远要心存感恩。 _ 做人要有气度。 _ 时常赞美别人。 _ 将成绩与部属一起分享。 _ 尽量满足部下的合理需求。 _ 练就能够识别人、管理人的技巧。 _ 要做到走动管理。 2.做事的态度

_ 做事要有责任心，善始善终。 _ 热爱学习，有强烈的求知欲。 _ 应建立与公司荣辱与共的使命感。 _ 要身先士卒，掌握先机。

_ 要有专家的风范。 【自检】

你具备了下列哪些涵养？请在符合你的项目前划“√”。为了提高你的涵养，你会怎么做？ □ 永远要心存感恩。 □ 做人要有气度。 □ 时常赞美别人。 □ 将成绩与部属一起分享。 □ 尽量满足部下的合理需求。 □ 练就能够识别人、管理人的技巧。 □ 要做到走动管理。

□ 做事要有责任心，善始善终。 □ 热爱学习，有强烈的求知欲。 □ 应建立与公司荣辱与共的使命感。 □ 要身先士卒，掌握先机。 □ 要有专家的风范。 我的涵养提高计划：

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作为一名成功的主管，不仅要准确地定位自己的角色，并充分发挥角色应有的功能，同时还应该具备相应的管理技巧、管理能力及涵养。希望你通过本讲的学习，能够明确自己目前所处的状态，并作出相应的改进计划。祝你早日成为上司心中的好部属，部属心中的好主管。 【心得体会】

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第3讲 生产主管七大管理职能之一

——目标设定的能力

【本讲重点】

目标管理的作用 设定个人目标的理由 组织推行目标管理的理由 目标管理的基本原则 目标管理的应用 【自检】

在学习本讲之前，先了解一下自己属于哪种类型的主管？ 主管的类型：

第一种类型：每天从早到晚被工作追得团团转，为了处理这些棘手的问题，每天忙得焦头烂额。

第二种类型：不肯特别卖力，工作能力似乎不错，对于工作游刃有余，每天的日子过得极为悠闲，一点也不紧张。

第三种类型：对自己的工作非常重视，努力地发掘问题，解决问题，而且执着地达到自己预定的目标，这种热忱会使他自发地挖掘工作，而不是等待工作找上门来。 专家门诊：

第一种类型的主管处于一种被动的状态，经常感到工作压力很大，对所有的事情都采取保守的态度，如果长期处于这种状态，他将心力交瘁。

第二种类型的主管虽然能够应付工作，却没有积极的目标，不愿接受挑战，他将随着年龄的增长而丧失活力与自信，本身的素质也会每况愈下。

第三种类型的主管属于幸福的一类，他能够设定自己的目标，并且全身心地投入，此乃人生一大乐事，他对工作保持着兴趣与热忱，工作即快乐。 祝福语

希望你做第三种类型的主管：热情执着、积极投入、幸福快乐。秘诀是设定目标，迅速行动。 小小故事 深深哲理 小 故 事

一位记者到工地采访盖教堂的三个工人。这三个工人都在敲砖，记者首先问第一个工人：“先生，您在干什么？”这个工人马上把头仰起来，对着记者说：“难道你没看出我在干什么，我在敲砖。” 记者接着问第二个工人：“先生，您在干什么？”这位先生说：“唉，你不知道，我家里面有妻儿老小，为了要养活家里人，所以我来敲砖。”记者又去问第三个工人：“先生，您可不可以说说您在干什么？”这位先生说：“啊，我们在盖一座大的教堂，我们这座教堂将是多么雄伟，多么神圣啊！” 分 析

第一个工人为敲砖而敲砖。第二个工人为养家而敲砖。第三个工人让我们领略到一种憧憬，因为他拥有一个崇高的目标：建一座雄伟神圣的教堂。他工作着并快乐着。

结 论

当你拥有一个崇高的目标时，工作即是幸福。

目标管理是1954年由美国著名的管理大师彼得?杜拉克倡导的。它要求组织中的每一个人、每一个部门都要全力配合公司的总目标，对于份内的工作要自行设定目标，决定方针，编定制度，以最有效的方式达成，并经过检讨、绩效评核，将目标达成的情况以及尚待改善之处作为后续目标设定的参考依据。

要整合一个企业内个人与组织的目标，并不是一件容易的事，目标管理技术就是解决此类问题的一种方法。

目标管理的作用

【事例】

很多小孩早上不爱起床，如果大人对他说：“宝宝，起床了，起床了！”他会不耐烦地说：“哎呀，讨厌，你让我再睡一会儿吧。”如果大人跟小孩说：“宝宝，我们明天一大早到哪里去玩呀？”这个小孩子可能明天一大早就起来了，他会说：“爸爸，你不是说要带我去玩吗？” 结 论

世界上并没有懒惰的人，只是因为没有足够吸引他的目标。 目标管理的五点作用： _ 提供参与管理的基点。 _ 兼顾组织目标以及个人目标。 _ 强化个人能力的开发。 _ 能够产生激励作用。 _ 评估组织与个人。

设定个人目标的理由

每个人、每个部门在不同的阶段都要设定不同的工作目标作为挑战的方向，只有确定了工作目标，组织内才能群策群力地行动起来。 设定个人目标的十个理由： _ 目标为你找出方向与目的。 _ 目标使你不会拖延怠惰。 _ 目标有助于你集中执行重点工作。

_ 目标有助于你区分哪些是需要获得帮助的人。 _ 目标有助于你节省时间。 _ 目标能够让你重视有效能的事情。 _ 目标能够使你测知自己的效率。

_ 目标提供给你新目标基础，有助于你继续努力。 _ 目标使你乐在工作中。 _ 目标使你有成就感。

组织推行目标管理的理由

【案例】

海尔为什么能够成为国际化的大企业？其中的原因之一就是海尔推行目标管理。海尔的管理模式称为ＯＥＣ，即每一个人在每一天对于每一项工作都要日清日高，完成既定的目标，并且要更进一步。这就是日清日高的海尔理念。

企业为什么要推行目标管理？目标可以改进公司经营，目标管理可以把组织内每个人的热情调动起来。在日本，很多企业特别强调组织活力，让每个人都能参与管理，激发员工的能力及工作意愿。进而把个人的力量向公司的重点目标集中。

推行目标管理，公司的经营者和管理者除了要革新观念之外，更应彻底地了解并执行目标管理的功能。

组织推行目标管理的九个理由： _ 可以发挥员工的潜能。 _ 可以激发团队意识。 _ 可以加强危机意识。 _ 可以增进上下级之间的感情。 _ 可以消除本位意识。 _ 可以凸现问题所在。 _ 可以提升组织效率。 _ 可以掌握重点工作。

_ 为了向目标挑战，在职教育训练必须要认真执行。

目标管理的基本原则

1．期望原则

企业主管应该清楚地设定长期或短期的目标，所设定的目标要经过努力，经过行动才能够达到，这就是期望原则。所设定的目标必须是循序渐进的，就如学生考试一样，这次的成绩是80分，下次他就应该把目标设定在85分，增加5分经过努力可以达成。而且把这个层次提高以后就具有挑战性，因为一次增加3分或5分总是有机会接近100分的，假如一次目标就定在100分，是不切实际的。 2．参与原则

公司经营层的总目标是由管理层来执行并予以达成的，具体任务必须交给相关部门承担，各个部门分担了总目标，就能够更好地达成总目标，这就是参与原则。

3．SMART原则

SMART是五个英语单词的缩写：

S代表Specific，意思是目标一定要明确具体。 M代表Measurable，意思是目标是可以计量的。 A代表Attainable，意思是目标是可以达到的。 R代表Reasonable，意思是目标是合理的。 T代表Timetable，意思是目标一定要有时间性。 4．目标达成原则

目标达成的基本原则有五个重点：

(1) 授权原则：在目标执行过程中应该授予部属适度的权力。 (2) 协助原则：提供相关的咨询服务，排除执行目标的障碍。 (3) 训练原则：自我训练或者训练部属。

(4) 控制原则：控制所投入的资源，不要造成浪费。 (5) 成果评价原则

_ 公开原则：部属自我评估，主管客观评估。 _ 公平原则：对事不对人。

_ 共享原则：绩效好是部属的功劳；未达目标，主管应负最后责任。 目标管理的应用

目标管理的应用始于20世纪50年代，迄今已有半个世纪的历史。时至今日，目标管理已演变成最有效的管理工具。企业内每个阶层、每个部门、每个人都应该具有目标意识，有了正确的目标指引，犹如前面有一盏明灯，充满了希望，充满了挑战。

彼得·杜拉克所倡导的目标管理是以人性管理理论为基础的，所以在实施过程中，总是有些效果不佳，因此在推行时应加以灵活运用，才能取得最佳效果。 【本讲总结】

合理的目标是前进的航标和动力，设定明确的目标对组织与个人都非常重要。目标管理是当今最有效的管理工具之一。推行目标管理，可以激发员工的潜能、团队的合作意识，以及企业的核心竞争力。掌握目标管理的技巧会对你的工作大有益处。 【心得体会】

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第4讲 生产主管七大管理职能之二 ——问题分析与改善管理的能力

【本讲重点】 问题的处理方法 问题的分析手法 生产作业中的作业改善

管理就是要改善，有了改善才能谈管理。管理学中有一种科学的工作方法叫做PDCA，就是计划、执行、检查、行动的循环管理。PDCA对我们的启示就是不停地改善，永无休止地追求完美。科学管理不再停留于口号，而是能利用近代科学管理的改善技巧来进行实际的改善工作。

问题的处理方法

敢于凸现问题

每个企业都有自己的难处，在管理上也是如此。因此生产线上的管理人员应该运用企业的资金或者其他资源达成生产上的交期、品质、效率、成本的预定目标。一个企业或者一个部门最怕的就是把问题隐瞒。隐瞒问题而不凸现问题，是生产管理中最危险的一件事。因为问题未能提出就没有解决的机会。 问题的处理方法

生产主管的思维一定要缜密，思考问题一定要抓住问题的核心。出现问题时需要判断是人为因素还是非人为因素，是机器的原因还是方法的原因，是技术的原因还是材料的原因。要做到判断准确，就需要掌握一些处理问题的方法。 1.抓住事实

发现问题以后，首先要建立数据，做好统计分析，接着就要研究判断问题产生的原因：是机器的原因、方法的原因、材料的原因，还是人员的原因。 2.解决方案

找到问题产生的原因，就要想办法解决问题。主管应该马上与有关人员会商，是机器的问题马上请技术单位修理机器，是材料的问题应该找相关人员来处理。同时要分析解决方案的利弊，怎么做会对生产有利，怎么做会更有效率。 3.问题处置

确定了解决方案，就要组织相关人员采取处置措施，处置的原则是：怎么做会更好，怎么做会降低成本，怎么做会增加效益。 4.检讨结果

要对拟定的解决方案及处置措施加以追踪考察。 【案例】

在日本，最有名的管理方式就是丰田式的生产管理。丰田式的生产管理就是对问题追根究底。问题的解决一定要从根源上着手，虽然消耗的时间可能会很长，但是效果却是一劳永逸。 善于借助他人经验

解决问题是一件非常消耗时间又消耗体力的事，但避开问题却极为简单。避开问题的方法就是找理由、找借口，或者说“办不到，不可能”。

解决问题就是要找方法。除了以上方法外，还要借助他人的经验。借助他人经验有两种： _ 请教专家。因为专家可以从客观的立场引导你找出解决的方案。 _ 请教有经验的人。比如资深的主管、资深的职业经理人和资深的员工。

经常解决困难的问题，你就会积累丰富的管理经验，你的管理能力就会越来越强，你就越有能力承担更大的责任。 问题的分析手法

常用的问题分析手法有四种： 层别法

层别法是生产管理中最基础的知识，也是最基本的概念。层别法就是按照不同的需要把多种多样的资料分成不同的类别加以统计，使之方便以后的分析。 【案例】

某公司某个月员工请假率偏高，达到10%，应用层别法统计:这家公司的营业科50人，缺勤4人，缺勤率8%；财务科25人，缺勤2人，缺勤率8%；总务科25人，缺勤2人，缺勤率8%；技术科40人，缺勤5人，缺勤率12.5%；品管科50人，缺勤6人，缺勤率12%；生产科200人，缺勤20人，缺勤率10%。

每一个科室都有人缺勤：营业科缺勤4人，财务科缺勤２人，总务科2人，技术科5人，品管科6人，生产科20人，也就是说该月份整个公司有39人缺勤。公司的总人数是390人，所以总缺勤率是10%，这是由第一个层别法算出来的。在第二个层别上，营业科总人数50人，有４人缺勤，缺勤率8%，但在整个公司里面占的比例是10%，财务科占5%，总务科也占5%，技术科13%，品管科16%，生产科51%，加起来就是100%。 由上可以得出

(1) 这家公司缺勤率为10%。 (2) 每个部门的缺勤率。

(3) 每个部门缺勤人数在整个公司里所占的比例。

表4-1 层别法统计表

柏拉图法

按照缺勤人数所占的比例顺位，生产科第一位，品管科第二位，技术科第三位，营业科第四，第五是财务科和总务科。用柏拉图法可以计算出哪个部门出现的问题比例值最大。

表4-2 柏拉图法统计表

5W2H法

分析问题不只让你跳出日常管理的漩涡，还可以让你的工作更具挑战性，可以累积更多的经验。5Ｗ２Ｈ法是一种通用的分析手法，它的具体内容是：

_WHY，为何。为何有必要？可以省吗？为何如此做？可以简化吗？有其他的方法代替吗？这些都是原因的问题。

_ WHAT，何事。做些什么？要准备什么？什么事会造成障碍？这些都是对象的问题。 _ WHERE，何处。在何处进行最好？配合的工作在何处最好？这些都是地点的问题。 _ WHEN，何时。何时开始？何时完成？这些都是时间的问题。

_ WHO，何人。由谁去做，一个人做或是一个团体？由谁来配合？由谁来控制？这些都是人员的问题。

_ HOW，如何。如何做，如何准备工作。这是方法的问题。 _ HOW MUCH，多少成本。这是成本的问题。 鱼骨图法

鱼骨图，又称为要因分析图，就是将造成某项结果的众多原因以系统的方式图解，因其图形像鱼骨，所以称为鱼骨图。首先提出这个概念的是日本著名的品管权威石川西博士，所以鱼骨图又称为石川图。鱼骨图可以用在管理及工程改善的各个阶段，特别是在处理问题的初期，这种图形在近代管理及工程上应用很广，效果也很好，是一种既简单又实用的管理工具。 编制鱼骨图有如下四个程序：

图4-1 鱼骨图的第一程序示意图

_ 第一程序：确定要探讨的特性 _ 第二程序：找出大方向的原因

在下面的鱼骨图上可以看出，中轴线以上分出两个叉，中轴线以下分出两个叉，就好象鱼骨头。从这些分叉里可以找出大方向的原因，大方向的原因通常用四个Ｍ表示： ① 第一个原因叫做Material，材料。 ② 第二个原因叫做Machine，机器。 ③ 第三个原因叫做Man，人员。 ④ 第四个原因叫做Method，方法。

图4-2 鱼骨图的第二程序示意图

_ 第三程序：找出大原因形成的小原因

前面提到大原因有材料、机器、人、方法。如果是材料问题，那么是主件的问题还是配件的问题？如果是机器问题，那么是组装机的问题还是分装机的问题？是机器主件的问题还是机器零附件的问题？如果是人的问题，是因为人身体不好？还是因为他是新进员工？或是从别的部门刚刚调进来？最后就是方法的问题，如是新手可能就是因为方法不当，所以才会产生不良的结果。这些都是运用鱼骨图法来分析小原因。

图4-3 鱼骨图的第三程序示意图

_ 第四程序：逐步过滤 圈出原因

鱼骨图集科学方法及专业经验于一体，使用这种方法需要配合相关的专业人员，才能达到目的。如果是机械问题，就必须找专业的技术人员来解决，是人的问题就是主管的教导问题、培训问题。用鱼骨图法进行分析，问题就可以迎刃而解。

生产作业中的作业改善

作为现代的管理者，需要具备科学的改善技巧，才能够成为一个愉快的生产管理者。当然，改善工作仅仅依靠经验是无法跟上时代的，必须运用先进的改善方法。

上述的改善技法不仅仅用于生产业，很多先进国家的服务业、金融业也在用这些方法进行改善，均获得了良好的效果。一个优秀的生产主管，首先要树立改善的意识，现有的作业改善方法绝对不是最好的，也就是说每件工作均有它的改善空间。针对特定的项目进行专案改善，应该留存完整的记录，制成作业改善报告书。 【自检】

以前你是如何分析部门面临的问题？从现在开始，你又会怎样分析部门面临的问题？ 我从前的做法： 现在我将这样做：

【本讲总结】

对于企业来说，一味地隐瞒问题而不凸现问题将是一件非常危险的事情。一个企业要想保持旺盛的生命力，必须敢于凸现问题，进而设法解决问题。

如何解决问题也是一件棘手的事情。如果解决问题的方法不当，则会适得其反；如果解决问题的方法得当，则会事半功倍。 【心得体会】

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第5讲 生产主管七大管理职能之三

——组织与授权的能力

【本讲重点】 组织的能力 授权的能力

组织的能力

美国钢铁大王卡耐基曾经说过：你把我的资产拿走，但你只要把人留下，五年之内我就可以使一切恢复旧观。卡耐基去世之后，他的墓碑上有一句留史千古的至理名言。 把才智比自己高的人当作部属，了解并与他们一起工作的人在此长眠。

——卡耐基墓志铭

日本索尼公司的老板盛田昭夫在其自传里有这么一句话：对日本最卓越的企业而言，没有一个理论计划或者政府政策可以使它改变，成功的关键只有一个，那就是人。实行以人为本的管理，不但需要发自于心，同时也必须要有极大的魄力才能够执行。

企业始于人，止于人，企业所有的活动都是由人来操作的。企业的关键就在于人，所以各个阶层的主管人员必须重视人。对人才的重视体现在五个方面： _ 知人。就是要去了解别人。 _ 选人。就是挑选合适的人才。 _ 育人。就是培育属下。 _ 用人。就是知人善任。

_ 安人。就是让属下能够安于工作，勤于工作，乐于工作。 【自检】

下面的项目中，哪些是你选人时常用的问话方式？请划“√”。 □ 请问你为何会喜欢本公司的工作？

□ 在你从事过的工作中，你认为你最喜欢的或者最有成就的是什么？ □ 你最大的优点是什么？你认为你有什么缺点？ □ 可不可以谈一谈你为何离开你以前的那个工作单位？ □ 你在业余时间有哪些兴趣爱好？

□ 你认为一个好的主管应是什么样的人，坏的主管又是怎样的人？ □ 可不可以谈一谈你的专长，或者你将来最喜欢的工作？ □ 你如何衡量你的工作成果？ □ 你对公司聘用你有没有信心？ □ 你对你的工资满意吗？

□ 你对于本公司还有哪些事情需要了解呢？

希望你选的项目越多越好。如果选了五个以上，说明你已具备了一定的沟通技巧；如果全选，说明你已掌握了纯熟的沟通技巧。

授权的能力

美国前国务卿基辛格曾经说过：“一个有效的领导者最主要的能力就是做好他必须做的工作，其余借助有效的授权来完成。”

的确，懂得授权的技巧，不但可以让主管有充裕的时间来分析、处理问题，改善工作，更重要的是可以培育被授权者的工作能力。能力、责任、权力三者之间应该建立一种平衡关系。主管应给予部属适度的权力，部属借助授权可以提升工作能力。 授权的意义

_ 被授权者直接执行工作，所做的处置易于收到成效。 _ 可以加重被授权者的责任，并提升他的工作欲望。 _ 可以减少主管精力上以及时间上的重叠浪费。 授权的原则

_ 授权以后，主管要负最后的责任。

_ 被授权者要能达到执行授权工作的能力与品格。 _ 授权必须明确职责范围及权限。

_ 要做有效的监督，以制约滥用职权的行为。 _ 设定绩效标准。 _ 制订控制系统。

_ 对授权者应该给予职前训练以及协助。 【案例】

某工厂起初员工才几个人，历经了十多年，工厂慢慢地扩大，机器设备也随之更新，但是老板能够休息的时间逐渐减少，大大小小的事情必须找老板才能解决，厂内的其他干部往往起不了作用。直到有一天这位老板病倒住进了医院。起初大家都很担心：老板不在，厂里面肯定会出现很多问题。一个月以后，老板回来上班，发现一切都很好。从此，老板改变了自己的经营理念，除了政策上的决策外，其余的权力逐渐地下放给各层级的主管，诸如用人权、考核权、财务权、产品的决定权。这家工厂的规模也随之变得更大。 授权的要诀

授权是企业主管最重要的一种能力，没有授权就谈不上管理。一般人深知授权的重要性，但很少有人能把这项工作做得圆满。通常的缺陷是未能把权力和责任同时授予，也就是说部属只有责任而没有权力，这使得企业主管在处理部属的请示上浪费了很多时间，而执行工作的人员却因为处处不敢做决定丧失了商机，或者处处滥用权力，造成了严重的后果。授权不仅是一门科学，而且是一门艺术。 授权的诀窍

_ 选出可授权的工作。 _ 定出授权的范围。 _ 选择被授权的人。 _ 培养、协助被授权的人。

_ 利用日常管理的方法，保持控制，各就其位，各司其职。 【本讲总结】

授权不仅是一门科学，而且是一门艺术。对于企业主管来说，懂得如何授权，不仅可以使其有充裕的时间来分析、处理问题，改善工作，更重要的是可以培育被授权者的工作能力。 而部属通过主管的授权，可以获得提升工作能力的机会，也正是因为部属工作能力的提升，他才能够逐步被赋予更大的责任。

可以说擅用授权对于企业主管及其部属是一件双赢的事。 【心得体会】

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第6讲 生产主管七大管理职能之四

——传达与沟通的能力

【本讲重点】 传达的能力 沟通的能力

传达的能力

主管对下属传达指示时，必须将指示内容的动机及要点一并让下属知道。告诉动机是传达的关键。

传达的五个要领：

(1) 必须告诉下属工作目的、工作意图、工作范围、日期，让下属明白为什么要做这项工作，以及工作的重要性，最终的目的就在于主管与下属能够对工作的状况达成共识。

(2) 必须告诉下属将任务交给他的原因，并且明确地指出对下属所抱的期待。年轻下属的自尊心比较强，因此非常需要上司对他的认同与肯定。

(3) 必须考虑下属的工作能力以及下属的经验、性格、年龄等因素，才能决定给予其发挥的空间。下属总是希望在工作上能得到自由地发挥，在执行上能获得较大的自主权。 (4) 要以简单、明了的方式下达你的指示。指示的内容必须完整清楚，不管是谁听了都不会产生疑问，才是最正确的指示方式。简单明了的指示一般包括以下要素：什么人、什么事、什么时间、什么地点、怎么做。

(5) 下达较为复杂的命令、指示时，最好让下属做笔记、重述命令，或者让下属发问，确认他们的了解程度。此外主管也可以在纸上写下这些复杂的工作命令，让每位下属都能看得明白。

沟通的能力

企业就像一部大机器，良好的沟通就像是润滑剂，使企业这部大机器能够快速地运转。主管跟部属之间，如果缺少良好的沟通，轻则士气低下，重则效率降低，甚至相互之间会产生敌意。因此，做好沟通管理对一个管理者来说是非常重要的。

如何做好沟通管理

_ 塑造自己的管理威信。毫无疑问，一个值得信赖与尊重的管理者在沟通的过程中，已经排除了先天的障碍。

_ 运用尊重组织的原理。在企业里，每个部门都应各就各位，各司其职，没有越权，也没有滥权，没有推卸责任。尊重组织的原理就是指沟通应以大局利益为重。

_ 建立良好的沟通渠道。除了运用现有的组织渠道以外，也应该适当地应用组织以外的沟通渠道。主管要经常关怀属下，了解属下的想法；还可以设置员工意见箱，使员工的意见直接投诉到意见箱里。

_ 建立深厚的工作情感。在部门之间、部门以内，以及每个职位之间，平时应该相互关怀、相互协作，自然而然就会建立起工作情感。有了工作情感就容易沟通，有了沟通，工作就会变得顺利，效率也就随之提高。

沟通的要领

_ 学会倾听。谈话的时候，不应该随意打断对方，而要全神贯注地聆听，并能听出他的真正意图。同时主管要抓住应对的时机，要抓对附和的时机，并且动作不要过分夸张。 _ 学会赞美。当属下说出更好的解决方法时，主管要学会赞美：“太棒了！我非常同意你的看法，我觉得这个看法会给我们团队带来很大的益处。”这就是抓住时机的赞美。赞美能让属下说出他的真实想法。

_ 心平气和，或者说要平心静气。沟通双方如果没有平和的心态，沟通时就会产生怨气。 _ 能够变通。解决事情的方案绝不只一种，沟通的目的就是征集更好的方案。你可以问：您觉得这样做合理吗？您觉得这样做是不是更省时间，更节约成本，或者对我们大家都有好处？

_ 表达清楚。沟通双方都要把自己的意图表达清楚，不要模棱两可，甚至让人产生误会。 _ 语言幽默。一句话就可以消除彼此之间沟通的障碍，这就要求主管说话具有幽默感。 【案例】

有一次，美国前总统里根打电话给众议院的院长，他说了这样一句话：“以神的旨意，你我为敌只能到下午六点。现在是下午四点，我们就假装现在是六点，好不好？” 沟通时的注意事项

一个好的主管要让自己成为沟通高手，必须获得下属的认同、理解和共鸣。沟通的最终目的是为了使企业中上司跟下属之间关系和谐，下级之间能够增加理解。所谓沟通，就是把情报、情谊传达给别人，而且希望能够得到正面的反应，良好的结果。沟通是一种言语的行为，以下几点都是主管必须时时刻刻提醒自己注意的事项:

_ 当你有事情必须求助于下属帮忙时，最好明确告诉下属你的用意，你希望下属如何进行，为何挑选该执行者的原因及相关的具体事项。

_ 不要存有过重的自我意识，事成之后不要忘记该工作是由下属完成的。论功由下往上，论过由上往下，成功的管理者应牢记这句话。

_ 不要让自己成为传声筒，身为一名中层管理者，除了要领会上级的指示，并用自己的方式传达，还要进行建设性的谈话。

_ 进入谈话主题之前，先询问一下下属的意见，你才能够充分地把握住下属对于谈话内容的关心度，以及下属的理解程度。

_ 迫不得已的状况导致计划变更，必须对下属坦诚相告，并告诉下属下一步的行动计划，让你的属下有时间做好应对的措施，不要让属下不知所措。沟通成功的关键是要设身处地地为下属着想，试着从你下属的角度来看待所传达的指示内容。想想你的属下在接受这个指示时，他会表现出的声音、姿态、眼神，这个指示是否能得到属下的理解、认同和共鸣。 【自检】

(1)你是否愿意与部属沟通？ 是□ 不是□ (2)你在沟通时愿意采用哪种方式？ (3)你的沟通给你的部门带来了哪些变化？

【本讲总结】

“沟通”这个词对于我们来说再熟悉不过了。无论是工作还是生活，都离不开沟通。如果没有沟通，也许生活将不再精彩；如果没有沟通，工作也将无法顺利、高效地推行。 无论现在你是一名主管，还是一名普通的职员，你一定希望成为上司的好部属，下属的好主管。为了达成你的目标，从现在开始你就应该千方百计提高你的沟通技巧。 【心得体会】

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第7讲 生产主管七大管理职能之五

——激励部属的行动能力

【本讲重点】 激励因素 激发部属的积极性 指责部属的正确方法

处置表现不良的部属 激励理论

激励因素

【名 言】

拿破仑曾说过：“没有不好的军队，只有无能的将领；只要有足够的勋章，我就可以征服世界”。

这句话说明：一个优秀的将领，是制胜的关键，如果能加上适度的激励措施，鼓舞高昂的士气，那更是攻无不克的部队。在实际工作中，往往可以看到同一部门换不同的管理干部，产生的绩效会有很大的差异，这中间除严明的纪律、良好的教育训练外，最大差异是激励措施的运用。

人人都喜欢别人赞赏。适度、及时、公开地赞赏是一种有效的管理技巧。一名优秀的主管除了能够发现问题、解决问题、授权之外，更重要的是学会赞赏部属的优点，懂得激励因素的运用。

什么叫做激励因素？激励因素就是人所需要满足的因素。每个人的激励因素不尽相同，一般来说教育水准越低、生活条件越差的人比较注重生理的、物质的需求，而教育水准高、生活条件比较好的人比较注重心理的、精神上的需求。人总是先求温饱，再求享受。

一个企业福利待遇的好坏影响着多数部属的心理，所以部属心里常常会想：这家公司有没有发展前景，它的制度是不是很好，将来升迁是不是有希望，有没有保障，工作环境怎么样，工作能不能引发他的兴趣，有多少教育培训的机会，在这里工作能不能找到成就感，上司能否帮我解决问题。这些激励因素都是因人、因地、因事不同，劳资双方只要运用不同的双赢战略，都能够收到良好的效果。

激发部属的积极性

作为一名管理者最主要的工作就是如何提升部属的能力、如何激发部属在工作上的积极性。激发部属在工作上的积极性通常有以下八种做法： 1.适时地给予称赞

一个好的主管，应该学会运用恰当的时机，称赞你的属下、肯定他，让你的属下感到在你心中他是重要的，在这个团队里面，他也很重要。即使默默无闻、埋头苦干的属下，你也应该去称赞他，肯定他。 2.避免过度监督

一个好的主管，要时刻避免过度监督。赋予部属责任及权限之后，不做过度的干预。在日常管理中，尽可能以商量的口吻提出要求，你可以这样说：有件事情，我想跟你交换一下意见，我们这样做会不会更好，这样的处理方式，你认为怎么样？这样可以建立一种友善的沟通方式，避开过度的监督。 3.要尊重部属的意见

一个好的主管，要时时刻刻尊重部属的意见。你要制造机会让部属提出工作意见，你可以说：请问各位对于这个方案有没有其他的意见？甚至当部属在表述其意见时，你要真心地听取他的意见。 4.建立工作感情

适度地与你的属下接近，关心他的工作与生活。比如一个新进的操作人员，你要问他工作还适应吗，或者问有没有什么需要协助的，甚至问他吃得好吗，睡得好吗，有没有给家人打电话。这些都是透过关心来建立你跟属下之间的工作情感。 5.以身作则

一个好的主管，应该以身作则。你要让你的部属对你有所钦佩，让你的部属为有这样的一个主管而自豪，甚至以你为榜样。 6.培养其挑战性

一个好的主管，应当知道设定目标的重要性，在你带领部属一起参与工作时，导入目标管理的技巧，让每一个人都能够向目标迈进。 7.经常加以训练及指导

你需要经常对部下加以训练及指导，提升部属的工作能力。一个拙劣的管理者喜欢用惩罚做管理工具，而一个成功的管理者会用奖励做激励手段，营造充满活力的气氛。 8.经常面露笑容

管理者的笑容是激励部属的强心针。经常面露笑容的主管会让属下更觉亲切，更觉和谐。笑容除了可以拉近你跟下属之间的距离以外，还可以鼓舞士气。主管的笑容是魅力的展现，所以管理阶层都应该试试笑容带来的威力。 【自检】

你在激励部属时常用哪种方式？并说明理由。 常用方式：

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指责部属的正确方法

当你的部属没有完成预期的任务，或者是完成的结果极其糟糕，你一定会很生气，这时你就有可能指责他。指责不仅是批评，也是询问，还带有激励。指责部属时一定要注意运用正确的方法。 1.要在冷静的时候

当你发现部属犯了错误，千万不要太冲动，尽量搁置一段时间，但不要太长。因为当你带领团队共同目标迈进的时候，如果中途遇到挫折，你的心情一定会受影响，你很有可能把部属当做出气筒。这时你一定要冷静下来，理清头绪再找部属谈话。 2.在单独的情形下

古人言：扬善于公堂，归过于私室。因为人有自尊，都要面子，所以你在指责部属的时候，千万不要有旁人在场，一定要给部属留面子。 3.适可而止

在指责部属时，一定要举出事实，什么时间，什么地点，什么事情。千万不能火上浇油、借题发挥，而要就事论事。 4.率直

责备部属时，千万不要拐弯抹角，更不要用讽刺的语言，而要明确地指出问题的重点，错误的原因，以及对个人、团队、整个企业造成的影响，并给予他建设性的意见，让部属知道怎么样做会更好。 5.斥责中带激励

在指责的过程中，一定要带有激励的成分。要站在对方的立场上。你可以这样表达：我理解你一定是因为求好心切，求快心切，使你忽略了机器的正确使用方法，以后一定要吸取教训。我希望你尽快把它完成。 6.让其有闻过必改的意愿

不要让你的部属失去勇气，失去信心，而要让他有一种闻过必改的意愿。所有的谈话结论都应该带有激励，带有期望，给他一种信心。这样你和部属之间的关系就会比较融洽。

处置表现不良的部属

如今企业之间的竞争越来越激烈。人是企业的主体，企业只要拥有精兵强将，就能够立于不败之地，否则就会被淘汰。因此，人们普遍认为：人是在解决问题的。但事实上，人也会制造问题。每位员工对于企业都会有正面的贡献，但往往也会有负面的破坏。通常拙劣的管理者比较注重的是部属的缺点，经验不足的管理者习惯用感觉来衡量部属的表现，而优秀的管理者是以贡献来评价部属的表现。 下属表现不良的原因： _ 你选错了人

任你怎么教导他、激励他，无济于事，他还是他。 _ 缺乏训练及教导

做主管的是否对下属进行了教育训练及工作技术教导，否则就不能全怪下属。

_ 虽有能力却不积极

强制目标管理，再加上适度的激励措施也许会见效。

在竞争的社会中适者生存，劣者淘汰，企业更是如此。企业既然重视人，就应在选人、育人、用人、安人方面建立合理的制度，使企业成员乐于贡献其心力。但对于不能称职的人员，必要时则应采取适当的处置措施。美国企业英雄李·艾科卡的管理风格以“果断”著称，他认为在必要的时候，必须要做出果断的决策，对人也不例外。

在教育下属的时候，主管的笑容是不可或缺的调味剂。经常面露笑容的主管与惜笑如金的主管相比，通常比较容易得到下属坦率的意见。

激励理论

图7-1 马斯洛的需要层次理论示意图

在激励理论里，最常用的就是美国心理学家马斯洛的需要层次理论。他的激励理论认为：人的一切行为都是由需要所引起的，而需要又是分层次的。人的需要由低向高共分为五层：第一层是生理的需要，第二层是安全的需要，第三层是感情的需要，第四层是尊重的需要，第五层是自我实现的需要。

马斯洛在1943年提出的激励理论一直沿用到现在。在激励属下的时候，一定要知道他需要什么，具体处于哪个层次，然后采取相应的满足策略，才能起到激励作用。 【本讲总结】

每个人都有他看重的东西，当某种行为能使其获得他所看重的东西时，他就会自觉自愿地去做。所以，作为生产主管的你，如果能发现下属看重什么、需要什么，并适时、适地、适量地给予，那么，你对下属的激励一定是成功的。成功的激励对于个人、团队及企业的益处都是不言而喻的。希望通过本讲的学习，能够使你掌握有关激励的技巧，让你的管理更加积极有效。 【心得体会】

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第8讲 生产主管七大管理职能之六

——培育部属的能力

【本讲重点】

如何做好教育训练 如何进行工作教导 如何培养新进人员 如何培训基层干部

身为领班，假如你能使你的班员都成为与你一样能力强、责任感强的人，那么你一定是超级领班，明天的课长可能就是你。

训练与指导技能是一名优秀的管理者不可欠缺的。主管最重要的任务就是通过部属达成工作目标。而如何提升部属的工作能力，就要靠主管的训练与指导技巧了。

如何做好教育训练

世界上每一个成功的企业都把教育员工作为企业成长的推动力及有序经营的基础。我们通常用绩效考核来衡量一个部门的工作状况。但是对于未来是否是一个有发展潜力的部门，衡量的方法就是教育训练投入了多少。如何做好训练，通常的做法是： 1.制订训练计划

做好训练的第一步就是制订训练计划，公司每个部门都要按照管理人员、操作人员以及新进人员的不同情况安排常年性的训练计划。 2.训练课程安排的原则

课程安排的原则就是要你的学员参与，触动并启发他们。让每一个学习者都能够提出问题，甚至把他身边的一些案例带来共同研讨。在安排课程的过程中，你可以设计一些有意义的商战游戏来提高学员的学习兴趣。 3.训练讲师注意事项

训练讲师准备的好坏直接影响到整个训练的效果，因此训练讲师要准备充分的课程内容，要了解学习者的背景，要提高学员的注意力，最后就是检讨改进。

实际上，任何一个优秀企业均有一个共同的做法，就是当他选择适当的人以后，懂得如何把他们快速地培训成为更有用的人。优秀的企业通常都有一套完整的员工训练计划作为执行的依据。

如何进行工作教导

世界上大部分人都是平凡的，平凡的人不可能一点就通，你不能期望给你的部属只讲一遍，你的部属就会马上记住，你必须要多次教导他，他才能够做得更好。如果身为主管的你能够了解这一点，你就是一位杰出的主管。 常用的工作教导法：

(1) 制定训练预定表：内容包括产品的变动和人员的调动。 (2) 做好训练计划：包括训练哪些人、何种工作、起止时间。 (3) 准备与教导有关的物品。

(4) 工作教导步骤：口授、示范、实际操作、追踪指导。

如何培养新进人员

新员工进入公司，难免会有陌生和恐惧的心理。这时候，有关人员应该设法以亲切的态度消除其恐惧感，而这里所指的有关人员就是我们的每一位主管。

新进人员刚到公司，主管首先要表示欢迎，让他们有一种大家庭的感觉，让新进员工能够尽快融入到企业文化中。当新进人员分配到部门以后，主管应该介绍部门状况，介绍工作内容，甚至还要介绍相关的领导。作为主管，要做有计划的工作教导。同时，安全问题要特别重视，因为生产单位有很多机器设备和易燃品。新进人员正式编制之前，要进行上岗前的实习，等到新进人员熟练以后才能把他们正式安排到生产线上。

企业都希望能够选到能力强、责任感重、品格好的人。新员工报道之后，要进行职前训练，然后再投入工作。因此一般的企业里都会设立新进人员试用制度，一旦发现选人错误，可以及时处理。人力资源部将新进人员试用表交到用人部门以后，由用人部门考核并决定是否正式聘用，之后再将试用表反馈给人力资源部。

如何培养基层干部

基层干部是企业最基层的骨干。基层干部下面就是基层员工，绝大部分的生产工作都是由基层人员来执行的，因此基层干部的强弱，直接影响到企业的作战能力。 生产主管在选拔基层干部时，需要考虑以下几个因素： 1.物色对象的基本素质

_ 学历应订一个基准：高中或以上为宜，可塑性强。 _ 专业技术强。

_ 人际关系好，活动力强。

_ 认真负责，自动积极，对未来的工作充满信心。 _ 身体健康。 _ 资历较深。

将你本部门的员工，依据以上几项标准加以评分，再依总分顺位排列，物色储备人选就已产生（一位或两位）。

2.多与储备人选接近以增进彼此感情 _ 请假或不在时，试着由他代任主管。 _ 让他协助对新进员工的指导。 _ 有机会让他了解干部日常工作。 _ 开会时尽量让他有发言机会。 _ 工作上要对他更加严格要求。 3.要使部属有责任感

_ 给他明确而不啰嗦的工作指示。

_ 给他适当的压力，并经常检查。 _ 只要一经委任，不要过多干涉。 _ 协助他拟订工作目标，并协助达成。 _ 适当地鼓励或惩罚。 4.OJT训练

OJT(On the Job Training)的意思就是栽植训练，是训练下属最常用且最有效的方法。以“计划性”、“持续性”来培育下属的OJT有五项个基本原则： _ 从基础开始做起

要让新进员工一下子记住所有琐碎的事情是强人所难，因此好的主管要按照轻重缓急的顺序，先让新进员工做好基础性的准备工作，然后再阶段性地执行教育指导工作。 _ 学会简单的工作后再开始学习复杂的工作

教导他们从简单的开始做起，进入状态之后再教复杂的工作内容。在教育的同时，要让所有的员工产生学习兴趣，让新人不断地积累工作经验，再将复杂困难的工作项目作为挑战的目标。

_ 让新人实际操作

操作是一件非常重要的事。如果只是让新人用耳朵去听，用眼睛去看，很难让他们进入工作状态。最快速的方法就是放手让新人实际操作。只有累积经验才可能不断地进步。 _ 让新人勇于发问

经常听取新人的内心感受，让你的下属积极地发问。因为只有让他们提出问题，才能帮助他们解决问题。 _ 不要吝啬你的关心

其实员工心里感觉不安的程度，远远超过你的想象。因此随时随地表现出主管对他们的关心可以建立较深的工作感情。比如上班时间适时地打招呼，工作上不要吝啬给予鼓励的声音，在员工有事找你商量时你的态度要亲切，这些多少都会减轻新进人员的一些不安。 【自检】

你是怎样培育下属的？把你的经验写下来，然后对照OJT训练法，看看你还有哪些方面需要改进。

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_ 以体验为主 _ 以动机为主

栽培你的下属，要有计划性、持续性，重点培养下属的能力。以教育为主的指导培训法是最基本的培训方法。其次是以见习的方式来指导培训。再次是让下属实际操作，以体验的方式培育。只有当下属亲自去操作、亲自去体验，他才会知道有什么样的经验。最后就是要以动机为主的指导方法，成长的原动力都来自于自我学习的强烈意愿，因此来自于外界的教导，远不如下属自愿学习的动机。让下属产生自发学习的欲望才是自我成长的最佳捷径。 【本讲总结】

世界上每一个成功的企业都把教育员工作为企业成长的推动力及有序经营的基础。由此可见教育员工对于一个企业是多么重要。

既然教育员工如此重要，那么我们应该怎么做呢？教育员工的方法因对象而异，如对新进员工的培训、对基层干部的培养、每个部门常年性的训练等等。

希望本讲的知识有助于你领悟员工培训的重要性，并能对公司的员工培训提出建设性的意见。

【心得体会】

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第9讲 生产主管七大管理职能之七

——自我革新的能力

【本讲重点】

要经常保持九种危机意识 在工作方面的五项自我评鉴 主管必须拥有四种勇气 要有再来一次的勇气 好主管应具备的素质

要经常保持九种危机意识

为了达成组织的目标，主管需要灵活地做好管理工作。当今的企业对主管的个人品质、工作成效要求越来越高，这要求主管每天都要有所进步。因此主管必须随时保持九种危机意识，不断进行自我革新。

(1) 要增加按照过去的做法和经验无法处理的工作。

(2) 不允许自己保持只做与自己所学专业有关的工作的固执态度，一定要迫使自己在又专又精的同时涉猎其它领域。

(3) 绝不能抱有只做好自己部门分内工作的门户主义。可以借由帮助别人来增加与其他部门沟通的机会，不同部门之间的协调合作才会更融洽。

(4) 伴随着企业的内外改革，预定的工作计划在中途会发生许多意想不到的变数。 (5) 多多接触其他不同性质的工作，并且让自己在短时间内适应。 (6) 在接触不同性质工作的同时，能使自己相关的业务水平不断提高。

(7) 工作内容不断走向国际化，必须要求自己熟悉数种语言以尽快适应国际化的要求。 (8) 在电脑化服务至上的社会中，懂得如何操作计算机是理所当然应该具备的办公技能。 (9) 要训练自己能够比其他人更早地发现工作上的异常之处，因为发现问题的能力要比解决问题的能力更为重要。

在工作方面的五项自我评鉴

对主管而言，若在执行工作的过程中能够得到下属的认同，那就说明你的管理才能发挥了应有的说服力。一个具备发展性的主管在日常生活中应该以自我管理为根本，对自我严格要求，在工作方面应该做到五项自我评价，在个性方面应该去除三种不必要的苦恼。 1.工作方面的五项自我评鉴

(1) 挑战：随时抱有与新工作、复杂工作挑战的欲望。 (2) 回应：能够确切地把握上司的指示，并提出相关的回应。 (3) 意见的提出：要勇于向上司提出建设性的意见。

(4) 沟通：与下属相处得非常融洽，并能做到上下级之间的双向沟通。 (5) 激励：能够发挥你的管理才能，激发属下的工作士气。

你必须经常且毫不松懈地对自己做这五项自我评鉴的反省工作，这样才能促使自己扮演好管理者角色。总而言之，主管必须秉持严以律己、宽以待人的态度，并以长远的眼光来处理事务，这才是身为一个管理者应有的气度。 2.导致自我消极的“三种苦恼”

(1) 烦恼过去：有些主管可能过去曾经失败过，或者曾经犯过错误，他觉得很烦恼。但是过去不等于未来，未来才是我们工作的起点，才是我们真正要去挑战的目标。

(2) 烦恼将来：有些主管总是过分地忧虑将来的事情，担心失败或者害怕受挫，这属于杞人忧天式的自寻烦恼。这种人是不能够担当大任的，而且他也会给属下带来一种挫败感。 (3) 烦恼现在：不知道眼前要做什么，当有所行动的时候又害怕失败，他经常抱着一种无谓的担心。

3.展示魅力的三点原则

曾有人将主管的魅力比喻为“花”，因为： (1) 所持有的花卉（魅力）种类越多越好。 (2) 花卉必须遵照开花的时间才能绽放。

(3) 要懂得珍惜花的娇贵。

因为所有的花卉都是漂亮的，而花卉种类越多越好。对主管而言，吸引别人的第一魅力就是他丰富的专业知识这朵花，一个有魅力的主管必须拥有丰富的专业知识和技术。

花卉必须遵照开花的时间才能绽放，主管应懂得顾客所期待的花，或者部属所期待的花，要选择适当的时机绽放你的魅力。

一个主管要懂得珍惜花的娇贵，珍惜自己的魅力。不管一个人拥有多大的魅力，知识也好，话题也好，资讯也好，要是一次将之挥霍散尽，相信这个人很快便会让人感觉到乏味。

主管必须拥有四种勇气

1.改变自我的勇气

不能满足于当前的自我价值观、行为模式、思考模式，鼓起改变自我的勇气，要求自己达到更高的境地。

如何做：先舍弃原先对自己的能力、资质所抱有的优越感，保持可以让自己更能够向上延伸的上进心，订立实现自我的更高目标。 2.追问到底的勇气

为了革新自己目前的现状，必须客观地面对自己的问题，不要轻易放弃，更不要轻易萌生逃避的念头，必须拿出追问到底的勇气。

如何做：要不断追问为什么、为什么、为什么，直到找到答案为止。 3.学习的勇气

聆听他人的声音，并且诚实地吸收自己所缺乏的部分，强迫自己拥有学习的勇气。 如何做：需要拥有“三人行必有我师”的谦虚精神，并不断地从他人身上吸收新知，这正是学习的精髓所在。

4.马上踏出改变第一步的勇气

为了能改变自己，现在就提起勇气，跨出改变的第一步。

如何做：最好避免“再等一下”这个短语的使用，把握现在，且趁现在踏出改变的第一步。

要有再来一次的勇气

【名 言】

爱迪生说过：“我每失败一次，也就是我离成功越接近一步。”

在这个世界上，不是每一样事情都可以马上成功。一个人不管失败多少次，只要他没有失去再来一次的勇气，那么最终他必将成功。爱迪生经历过无数次的失败，可是他永远保持着最好的心态，他说：“我每失败一次，也就是我离成功越接近一步。”作为一个主管，也应该如此不害怕失败，而要有再来一次的勇气。

_ 在责备下属工作不太令你满意之前，不妨试着鼓起“再来一次”的勇气，让自己今天一整天只看见下属的优点。

_ 在感叹自己为什么工作份量这么重之前，不妨试着鼓起 “再来一次”的勇气，重新检讨是否要做张工作表。

_ 在觉得没有时间而开始烦躁不安之前，不妨试着鼓起“再来一次”的勇气，有效地利用每一分每一秒，并重新反省自己的生活态度。

_ 在感叹这份工作没有挑战性之前，不妨试着鼓起“再来一次”的勇气，在枯燥的工作中添加些创意。

_ 在你抱怨都没有人愿意来帮助你之前，不妨试着鼓起“再来一次”的勇气，反省自己是否曾经帮助过别人。

_ 在你感叹客户的商谈并不顺利之前，不妨试着鼓起“再来一次”的勇气，试着打电话给客户寻求第二次拜访。

_ 有勇气、有冲劲，谦虚、善于管理。你能够在工作中敢于冒险，敢于通过各种现有的障碍。所谓善于管理就是指既能完成自己的工作，又能有多余的时间去应付各种挑战。

_ 有实力、顽强、灵活、慷慨。你要永远重视对自己的挑战，把自我价值同可以量化的结果联系在一起，明确目标、推动自己、不断努力。如果能对变化的环境做出适时的反应，一个领导者的地位就很容易确立。

_ 承认错误，无需道歉。敢于承认错误，也无需道歉，这两句话不会矛盾，当问题发生时你应该认真地分析原因，冷静地找出问题，总结经验，避免重蹈覆辙。道不道歉并不重要，重要的是你如何找出问题、力求改进。

_ 自信，并不断自我完善。西方有句谚语：成功的先决条件是自信。有了自信你还需要不断地自我完善，不断累积各种经验和技能。技能越多，你的职业扩展空间就越大。同时不断吸取外界精华以充实自我。必须善用你的时间，把你的时间做有效率的安排才能不断进步。 _ 坦率、富于创新、三思而行。坦率与创新的精神说明你的思维很活跃、有新意，而三思而行说明你有节制、不轻狂，在做决定之前永远是采取一种非常谨慎的态度。

_ 能够把对事业的热爱转化成强大的进取动力。只有热爱你的公司、热爱你的事业、热爱你的工作，才会有强大的动力支持你不断努力。

以上这些告诉我们:一个生产主管，每天都在充满原材料、机器、设备的车间里工作，每天都有创造的快乐，所以你一定要培养更新的、创造性的思维。 【自检】

在符合你的项目前“√”。

□ 有勇气、有冲劲，谦虚、善于管理。 □ 有实力、顽强，灵活、慷慨。 □ 承认错误，无需道歉。

□ 自信，并不断自我完善。 □ 坦率、富于创新，三思而行。

□ 能够把对事业的热爱转化成强大的进取动力。

如果你选中了所有条目，说明你已经具备了成为一名好主管的素质，恭喜你！如果你只选中了部分条目，那也没有关系，因为你已经有了前进的目标，现在努力还来得及。 【本讲总结】

竞争的时代要求每个人必须不断努力，不断提升自己，以求增强自己的竞争力。生产主管作为一名管理者，更应自我革新，才能适应不断变化的内外环境。自我革新的能力要求生产主管全面提高个人素质，提升个人魅力，增强管理才能。生产主管只有不断自我革新，你的团队才能产生并保持高绩效。 【心得体会】

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第10讲 生产主管七大管理方法之一 ——日常管理制度的建立与组织结构运用

【本讲重点】 日常管理制度的建立 公司组织的结构内容及意义 组织运用原则 制度与绩效

日常管理制度的建立(理想主管的一天)

生产主管大部分是从基层员工升任的，基层员工主要从事固定性工作，升任上来后假如缺乏管理上的训练，就不容易抓住工作的重点。以下是一个理想主管一天的日常管理要点。再次提供给每一位主管做参考，希望能够对你提高工作效率有所帮助。

表10-1 理想主管的一天工作表

提 示

生产主管在工作中应学会走动管理及目视管理的方法，及时了解本部门的工作状况，以便发现问题并解决问题。 【自检】

请在下表中填写你一天的管理要点。你需要对目前的工作做哪些改进？

公司组织的结构内容及意义

组织的目的

为了达成企业的目的，规范企业运行方式，使企业内的成员能够有效地工作，必须建立一个职能明确，层次分明，且富有前瞻性、协调性、支援性、制约性的组织架构。 组织的任务

将要达成的目的依据业务的机能分别给予划分，然后针对划分后的机能分别制订执行此机能的主要工作职责，并分配至各部门；就授权原则及协调原则制订运行标准；就各部门的工作职责，应制订运行这些职责的工作方法，并制订控制的标准。

组织的原则

1.目的原则——职能化原则

组织形式的主要功能是达成企业的目的。为了达到企业的目的，组织内就需要依照此目的设置不同的职能部门，同时组织内各职能部门的表现必须与整个组织协调。此项原则是按照产品规模、市场竞争状况以及组织阶段性的不同目的而设计的。 2.权限及责任原则——照应原则

对于具备能力与品格的人可以委以重任，进行工作时需要适度授予工作的管理权限，所谓分工也就是分责、分权，权限与责任应是平衡的。 3.最终责任原则

在责任明确的组织内，上级主管人员应该对下属行为负有最终责任。 4.秩序化原则

为了让组织内的每一个成员清楚自己应该做什么不该做什么，组织应该明确地界定从最高层到最低层的责任和权限。 5.统治原则——管理幅度

在组织内，每一层主管直接管辖的部属人数一般认为最高主管直接管辖４—8个人，基层主管直接管辖8—15个人是比较适合的。如果管理幅度增加，则管理层次也相对增加，管理层次增加，不仅会增加间接费用，而且资讯传递也会造成障碍。 6.部门划分原则

大规模集团公司的所属企业可能分散在不同的地方，因此此类集团公司必须设置中央总部，负责企划与控制。以企业功能来划分部门，不外乎是人事、财务、销售、生产，另外还可以企业的产品类别划分部门，一个企业内往往生产多种不同类型的产品。 7.确定原则

组织内每个人的职责、权限以及组织内的隶属关系都应该明确，才能够各就其位、各司其职，组织的运作才会顺畅。 8.策略原则

每一个企业均会在不同阶段存在不同的问题，在不同时段也会有不同的竞争对手，而组织的规划就在于勾画策略架构，针对不同阶段的不同情况做出相应的策略性调整与改变。 组织的形态

依据组织的目的及组织成员的水准，一般的组织大致上可以归纳为两种形态：金字塔型和靶子型。

_ 金字塔型(垂直型)的顶端是高层管理，中层是中层管理，最下层是基层管理以及员工。 _ 靶子型(扁平型)，靶子型组织形态的主要特点是组织的目的较为一致，且人员的构成水准较为整齐，人员的自觉性普遍较高。为了避免管理层次过多而造成沟通障碍，应尽量减少管理层次，诸如研究机构、学校或工厂内的研发、销售、财务、工程等组织。 组织结构的意义

在每一个企业，甚至每一个团队里，组织结构都非常重要。理想的组织结构不一定是理论性的，它必须是为经营管理的理念而设置的。在进行组织结构设计时，需要考虑企业运作的效率及策略上的运作需求。为了这个目的，在组织结构设计时就不能不去全盘衡量，要考虑到企业的资本、经营者的经营理念、管理干部的素质、产品的未来动向、市场状况，以及这个企业的技术能力，甚至在政治上、经济上、社会上的变动，国际社会的影响等等。 组织结构是否适当，从主管到下属，其权责的途径及命令的传达系统是否明确，从下属至上司的关系是否理顺，必要的工作是否分配妥当，重要的工作是否被随便处理，是否分散或重复的情形，管理人员的业务是否适合，命令以及督导的范围是否有效，这些都是设计组织结构要参考的因素。

而组织结构内各部门都要注明谁是负责人，从中可以看出该人的负荷会不会过重，有没有人承担几种较无关系的工作，有没有让具有才干的人不能发挥的情形，甚至有没有不当的人占了关键的位置，晋升的渠道是不是畅通，下属在升级时谁是最适合的人选。组织结构应该使每个人都明确自己的工作范围。

组织运用原则

1.命令系统原则

命令系统原则是指组织内每一个人都应该知道指挥自己的人是谁或自己管辖的人是哪些，这是命令系统原则的一个关键点。同时该原则还认为，每人必须有一个直接上司，但是一个人也不能由好几个上司直接负责。 2.管理幅度原则

为了使督导人员能有效地执行管理工作，直接配置的部属人数一定要适当，部属的数目可以依照距离、时间、设施、机器以及职务的性质等有所不同。 3.职务分配原则

相同性质或关系紧密的工作要统一分配，工作的分配也要求具体，职能之间不要有遗漏或重复。同时工作分配的负荷一定要适量。 4.权限委任与移让原则

必须赋予必要的权限，因为责是随人而来，权是随责而来。要使部属有发挥其创造力的空间，或是有创意的机会，移让权限的性质及范围一定要明确。不管组织大小都应该依据能力来分配工作，并授予适当的权限，组织的运作才能够顺畅。

制度与绩效

企业经营的行为或日常行为现代化的因素，至少包括了下列五个因素： _经营者的观念。即观念新不新、知识新不新的问题。

_制度只是代表观念、想法。但是有了观念有了想法，就要把它转变成类似条文的东西，也就是上至老板，下至一线的每一个操作员，每一个职员都可以看到这种规定。

_管理才能。管理才能就是高级主管应用制度时的头脑，当制定一项新的制度时，各级主管都必须以身作则，平时就应该实行管理训练，以便在新制度实行时可以适应。

_做好大的决策。大决策关系到企业的长远发展，有时甚至关系到企业的生死存亡。如果大决策的规则有时不能应对所有的情况，就需要有好的企划人才。

_管理实务与做法。授权做得不好，就会变成专权。最高管理者掌握了大权，事无巨细都要过问，有时候连出差费用还要一批再批，这样就很容易造成拖延时间的弊病。

从以上五个因素可以看出，在一个企业里，如果制度不完善，就不会产生良好的绩效。因此，生产主管必须要完全了解企业制度。 【本讲总结】

每一个企业都必须有一个全责单位负责讲解、解释企业制度制定的原因、目的，以及这个制度未来的发展性。每一个主管必须完全了解企业的制度、每一个部门的主管负责人是谁，不同部门之间的沟通程序、沟通渠道、协调的步骤及程序等。完善的制度加上良好的教育训练，执行工作才能达到一定的效果。我们可以用一句话来总结，那就是优秀的企业必须要有优秀的制度，有了优秀的制度就能够留住优秀的人才。 【心得体会】

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第11讲 生产主管七大管理方法之二

——安全管理与劳动管理

【本讲重点】 工业安全 安全生产教育制度 劳动定额 劳动织与定员

工业安全

警钟阵阵，危险在我们身边！！！

在工厂里，人们都需要有一个既安全又舒适的工作环境，而安全又舒适的工作环境建立在安全的工厂、安全的管理、安全的机器和安全的工作行为之上，因此我们对工业安全一定要有深刻的认识。 对工业安全的认识

_防止人类生命可能受到的损伤是人类道德的基本要求。 _安全的工厂，是获得工厂效率与企业利益的基本条件。

_为了企业利益及形象，必须事先把可能发生伤害事故的原因消除，才能防止伤害事故的发生。

_人是企业最大的“资产”，人的损伤，远大于任何一种资产的损伤，任何一个损伤事件企业均要作为最重大的事件处理。

_企业主管有提供组织内成员工作安全的义务，组织内成员对自己有遵守工作安全的责任。 _机器、产品的损坏可以修复，人的损坏是无法修复的。 _保障是人的基本心理需求之一，而安全又是保障的基础。 _工业安全是可做得到的。

事实上，所有的工作均应建立在安全的前提下才能进行。 工业事故的起因

必须先了解哪些原因会直接或间接造成工业事故，然后才有机会加以消除。 工业事故的起因： _没有设立安全组织 _不安全的环境 _主管的督导不周 _不安全的机器设备 _不安全的行为

安全生产教育制度

提高警惕，安全在我们手中！！！ 安全生产教育制度的内容和形式 1.安全生产教育的主要内容

_思想教育：思想教育就是从正面宣传安全生产的重要性，选取典型事故进行分析，从事故的影响，比如说政治影响、经济损失、个人受害后果等几个方面进行教育。

_法规教育：法规教育主要是学习上级或者国家政府有关文件条例，学习企业自己的一些具体规定、制度、纪律条文。

_安全技术教育：安全技术教育包括一般安全技术教育和专业安全技术训练。 2.安全生产教育的主要形式

_新进职工的三级教育：三级教育的重点是工厂、车间、班组三级，其中班组安全教育包括介绍班组的安全生产情况、生产工作的性质、职责、范围、各种防护以及保险装置的作用、容易发生事故的设备和操作注意事项等等。

_特殊工种教育：指对特殊工种人员，如电工、锅炉工、冲压工、起重工等人员进行的教育。重点是安全知识和安全技能教育。

_经常性的安全宣传教育：经常性的安全宣传教育要结合企业内的一些班组的具体情况，采取各种形式，如安全活动日、班前班后会议、事故现场会、班级墙报的方式来进行相关的安全教育。 【自检】

你在安全生产教育中一般采用哪种形式？教育效果如何？请填写下表。

安全技术必备的知识 1.如何防爆

_防止爆炸性混合物跑冒滴漏。

_避免可燃物漏入空气而达到爆炸的限度。 _防爆区的电机照明都应采用防爆型。

_避免因接触不良、绝缘不良、超负荷或者过热而产生的火花。 _正确铺设避雷装置。 _检修照明用的安全灯。 _避免机械性的撞击。

_防止产生静电，工作人员不要穿容易产生静电的化纤工作服或者塑料底鞋，要穿棉质工作服。

_严格遵守防火制度，严禁在生产区吸烟，严禁明火取暖或者焚烧可燃物。 _严禁在防爆区内装设电热设备。

_配备各种安全装置，如警报器，在压力容器上装上安全阀，在管道上安装防爆板，安全装置要按照规定维护以及核对才能够保持良好的状态。 2.如何防火

_必须时时刻刻检查，加强可燃物的管理。

_对于大吨燃料应该按照品种来堆放，绝对不可以混入硫化物或者其他易燃物，如杂志、报纸等等。

_采取防火技术措施，对于建筑物和机器都应该采用阻燃材料。 _油库和油缸周围都应该设置防火墙，配备消防设施。 _厂区内一定要按照规定配备消防栓、防水源或者消防车等。 _展开群众性的消防活动，通过教育学习和实地演习提高灭火技能。 3.如何防电

_加强管理，严禁违章作业。

_电器的选用和安装都要符合安全技术的规定。 _对于电器设备一定要定期检修，做好检修记录。

_及时更换老化电线、外露电线，及时拆除临时的、废弃的线路，线头要包扎绝缘物。 _健全电器设备的安全操作规章和责任制度，严禁非专业人员擅自操作或者修理电器设备。 _组织全体职工演练，掌握对触电者急救的措施和技术。

安全检查的制度

1.安全检查制度的内容 _检查有没有进行三级教育。 _检查安全操作规程是不是公开张贴。 _检查布置生产任务时，有没有布置安全工作。 _检查报警、急救装置和器材是不是完备。

_检查工人劳动时的防护用品是不是齐备，会不会正确使用。 _检查工作的衔接配合是不是合理，是不是易造成安全事故。 _检查是不是存在事故的隐患。

_检查安全计划的措施是不是落实和实施。

_检查每一个车间、每一个班组、每一个部门是不是都制定了安全检查计划。 2.安全检查的形式 (1)安全检查的形式

①经常性的检查，比如班组的月查、周查、日查或者是抽查。

②专业性的检查，比如关于防寒、保暖、防暑、降温、防火、防爆等的检查。 ③节假日前的例行检查，因为放假前的心情比较兴奋，往往容易忽略安全问题。 ④安全月、安全日的群众性大检查。

⑤自我安全检查，因为事故的直接受害者多是第一线的生产人员，所以必须学会自我安全检查，特别是对于那些新员工，一定要坚决制止边干边学的极端错误做法。 (2)自我安全检查的内容 ①工业区域的安全性 ②使用材料的安全性 ③工具的安全性 ④设备的安全性 ⑤其他防护的安全性 事故处理的知识

事故处理的知识是指事故发生后采取的紧急措施，报告有关部门进行调查、分析和统计，以及处分有关单位和人员的一系列做法的总称。

劳动定额

劳动定额是在一定的生产技术、组织条件下，为生产一定量的合格产品或完成一定量的工作所规定的劳动消耗量标准。 劳动定额的作用

劳动定额是企业两大基础定额之一，劳动定额的管理水平可以反映出企业的管理水平，劳动定额的重要性体现在它的作用上。劳动定额具有以下作用： _劳动定额是编制生产计划的重要依据。 _劳动定额是执行成本核算的重要资料。

_劳动定额是计算职工的工作量、实行按劳分配的主要依据。 _劳动定额是企业提高生产率的有力手段。 劳动定额的基本形式

劳动定额有时间定额和产量定额两种基本形式：

_时间定额，是指每一个产品所需要消耗的工时数，时间定额是用时间来表示的定额，一般以分钟为计算单位。时间定额比较适合产品结构复杂、品种多以及生产批量不大的企业。 _产量定额，是指单位时间内应该完成的产品数量，是用生产量来表示的定额。产量定额比较适合于大量制造、加工时间比较短、自动化程度高的企业。 根据企业的不同可以选择不同的劳动定额形式。

劳动定额的时间组成

一个工人在8小时上班时间内，并非都在从事与加工制造产品有关的工作，还常常会参与一些与制造产品无关的活动，在制定劳动定额时必须分清哪些时间消耗应该计入定额内，哪些时间消耗不能计入定额内的。

工时消耗按其性质可以划分为两大部分，即定额时间和非定额时间。

_定额时间，主要包括作业时间、照管工地时间、休息和生理需要时间、准备及结束时间四类。而作业时间又分为：机动时间、手动时间、辅助操作时间。

_非定额时间，分为非生产工作时间、非工人造成的损失时间、工人造成的损失时间三类。

劳动定额的制定方法

1.制定劳动定额的原则

劳动定额的制定方法有很多，企业应根据自身特点选择合适的方法，总的要求是全、快、准。 ①“全”是指凡是可能的工作都应该有劳动定额。

②“快”是指使用的方法应尽可能简便，迅速制定劳动定额，在时间上能保证生产需要。 ③“准”是指制定的定额先进合理，这是制定劳动定额的关键。 2.劳动定额的计算方法

劳动定额的制定是比较专业的知识，是由人力资源部门负责的，基本上分为四种计算方法： (1)经验估算法。是由具有丰富生产经验的人担任定额人员，依据图纸、加工工艺的要求，并考虑到所使用的加工设备的性能、原材料的特性等生产条件，凭借经验确定定额的一种方法。

(2)比较类推法。是指定额人员以现有的劳动定额为基础，根据相似原理推算出其他相似工作的定额的方法。

(3)统计分析法。是根据过去生产同类产品实际消耗时间的统计资料，结合目前生产技术与组织变化情况来制定定额的方法。

(4)技术测定法。是指定额人员在分析技术组织条件和工艺流程的基础上，对定额各部分所需时间的组成进行分析计算和测定来确定定额的方法。这是制定劳动定额比较科学的一种方法。

劳动定额的维护

劳动定额是企业的一项工作标准，具有严肃性，一旦制定就必须认真贯彻执行，这样才能发挥它的积极作用。劳动定额在使用中也需要根据实际情况经常做修正工作。同时做好日常定额的情况统计、检查和分析工作，这些对劳动定额的维护是非常重要的。

劳动组织与定员

劳动组织的六项内容

(1)合理的劳动分工协作和职工配备。

(2)确定先进合理的定员和人员构成。 (3)完善和改进劳动组织形式。 (4)组织好设备管理。

(5)科学安排工作时间和工作轮班。 (6)组织好工作地点。 劳动组织的三项任务

(1)在合理分工与协作的基础上，正确配备职工，充分发挥每个劳动者的专长和积极性，从而不断提高劳动生产率。

(2)正确处理劳动力与劳动工具、劳动对象之间的关系，保证劳动者有良好的工作环境和劳动条件。

(3)根据生产发展的需要，不断调整劳动组织，采用合理的劳动组织形式，保证不断提高劳动生产率。

劳动分工的原则和形式

合理的劳动分工是组织现代化生产的客观要求，劳动分工的作用表现为有利于劳动者比较快地掌握业务和技术，提高劳动熟练度，同时也有利于产品生产过程可以由更多劳动者同时进行，进而缩短产品的生命周期，提高生产效率，因而产品成本中的工资以及有关费用必然会降低，这些都会对企业生产的发展和经济效益提高有着积极的作用。 (1)劳动分工的原则表现为工作的简化和专业化。 (2)劳动分工的形式有以下三种： ①把不同工艺阶段和工种分开。 ②把基本工作和辅助工作分开。

③把技术等级高的工作和技术等级低的工作分开。

劳动协作的主要形式

1.空间协作和时间协作

（1）空间上的劳动协作形式有车间之间、车间内部、生产小组之间、工作地之间及工作组内部的协作。

（2）时间上的劳动协作主要是工作轮班的协作。 2.劳动协作的主要组织形式 （1）工作组的组织。 （2）工作轮班的组织。

（3）多机床管理，就是指一组工人或一个工人在生产过程中同时看管几台机器，这是一种先进的劳动组织的形式。

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