VIP客户服务体系示范项目成果

尽显尊贵，卓越不凡——VIP客户 创新管理项目成果汇报上报公司：中国移动通信集团山东公司 上报日期：2011年10月

目录

项目背景

项目实施

项目成效

项目总结

项目背景——核心客户的战略价值 从企业价值角度来看，核心客户不仅为企业贡献了巨大的价值，同时为企业带来丰富的社 会关系和强大的社会影响力，因此核心客户的维系服务对企业发展有着至关重要的战略意 义。

收入的主要来源

社会影响力强

符合20/80原则--20%的客 户贡献了80%的利润； 流失后的挽回成本高，且 显著高于维系成本支出( 开拓新客户的成本是保留 老客户成本的5倍) 客户保持率增长5%,企 业就可带来利润的成倍增 长。

核心 客户

集团关键人物：集团客户 的重要人物会影响整个集 团的发展及集团产品的使 用情况，一旦离网可能带 来很多人的被动离网； 高消费或重要客户的关联 客户一旦流失可能会影响 核心客户的忠诚度，导致 核心客户一同流失； 其他高影响力人群的流失 也会影响业务发展

项目背景——内外部环境影响外部市场竞争日趋激烈 移动用户数增长趋势放缓，高端客户更容易受到联通 与电信的激烈竞争 电信业重组，全业务竞争环境下，3G业务并没有取得 突破性进展，新的增长模式仍没形成 专家预测，未来5年语音通话收入仍然是通信行业主要 利润来源 中国移动长期以来在个人移动通信市场上的客户规模 优势正经受着竞争对手通过家庭和企业维度的全业务 运营进行客户抢挖的严峻考验

内部客户服务亟须聚焦 近年来，中国移动高度关注VIP客户服务，投入大量服 务资源但是并未形成体系，中高端客户服务匮乏 约45%的中高端客户网龄在2年以下，稳定度较低 原有的高价值客户服务体系需要补充完善，将中高端 客户纳入管理，以系统的服务对中高端客户进行多方

面保有，提升客户感知，进而提升顾客忠诚度将成为中国移动应对日益白热化竞争的基础所在

环境的变化决定了未来一段时间高价值客户服务工作的重点是中高端客户的稳定，然而开 展中高端客户服务困难重重… 中高端客户服务刚起步，服务产品、服务模式等不成体系，集团内部也没有成熟的经验可供借鉴 中高端客户规模巨大与企业内部服务资源有限这一显性化矛盾尤为突出 中高端客户大多没有形成完整视图，服务需求与消费行为等特征了解不深入 缺乏多渠道联动机制：缺少服务渠道的服务承载能力评估与功能定位；缺乏各个服务渠道联动服务流程、管理机制

缺乏对服务运营、服务管理、服务分析的一体化

支撑系统

项目背景——客户沟通渠道 在各个服务界面中，服务热线针对中高端客户已经实现了优先自动接入服务，而在其他 服务界面中，自有营业厅、VIP俱乐部和电话客户经理是最重要的三个沟通渠道，提高中 高端客户感知，加强与客户沟通，重点应该从这三个方面入手。 网上营业厅 服务热线 自有营业厅 合作营业厅 自有营业厅可以 直接与客户面对 面交流 VIP俱乐部拓展 客户人脉圈，提 高客户身份认知 电话客户经理随

服务标准 客 户 服 务 体 系

服务管理者

虚 拟 界 面 实 体 界 面

一线服务人员

专营店 VIP俱乐部

时关注客户变化并及时进行营销

服务设施

电话客户经理 ……

项目背景——项目目标

为体现分层差异化服务，切实提升中高端客户的感知度和

满意度，临沂公司通过自有营业厅、VIP俱乐部和电话客户经理三方联动，全面开展“尽显尊贵，卓越不凡”VIP客户管理

创新活动，以期进一步提升对中高端客户的差异化服务品质，提升客户感知并进一步增加客户的忠诚度。

目录

项目背景

项目实施

项目成效

项目总结

项目实施——执行步骤执行步骤

客户分层服务体系 建立客户需求收集 长效机制，制定客 户需求收集流程、 制度、规范，同时 根据客户需求及客 户贡献值对客户进 行分层 根据客户分层及不 同服务界面制定不 同的服务体系，体

现高价值客户的尊贵感觉

落实VIP客户创新管 理体系，并做好针 对客户的宣传和推 广工作，提升客户 感知及客户忠诚度， 并及时做好评估总 结与提升工作

需求研究及客户分层

创新体系实施及评估

步骤1——需求研究及客户分层

需求研究与客户分层方法定性研究 定量研究

服务日志

外呼

大客户管理系统 BOSS系统 其它系统识别中高 端客户需 求，为客 户分层和 服务设计 提供依据

投诉记录

深度访谈 客户智囊 团

客户座谈

客户需求分析

消费行为分析

建立客户需求收集长效机制，制定客户需求收集流程、制度、规范，并指导实施归口管理 客户需求信息的汇总、整理和分析。

需求研究及客户分层定性研究结果1 2 3 53.9%的客户认为服务项目较少，例： “像车友俱乐部这类的，我希望可以参与，参加这些俱乐部即 使花些钱也没关系。” “感觉客户经理没什么服务，只是有时打电话介绍些新业务。”

服务项目太少

57.3%的客户认为服务的便捷性不足，例：

服务便捷性不足

“营业厅办理业务排对时间太长，希望能有个专门的服务 通道。” “交费时间不太方便 ，有限制。”

42.6%的客户认为目前的服务仍然不够实惠，例

:

服务不够实惠

“修手机，时间长，价格不便宜，有和没有都一样。”

需求研究及客户分层之客户需求客户分类 服务需求 渠道偏好对于营业厅、服务热线和 网站等服务渠道的期望都 比较高，对VIP客户俱乐 部及电话客户经理服务有 较镐要求，需要在多渠道 提供优质服务

诉求点

VIP客户

需要主动性强、体贴客户的 高质量的服务，此外，VIP 客户还希望享受到优先待遇， 尊贵、优先身份的服务

专属、尊享

中高端 客户

业务和服务能够尽量简单、 并用友好的态度为客户解决 问题，自助渠道的使用具备 互动性和人性化，资费能够 更实惠，多参与移动组织的 活动，能享受一些更高标准 的区别于普通客户的服务

对营业厅的服务期望值较 高，同时对于电子渠道的 青睐主要集中在网上营业 厅以及WAP营业厅等交互 性更强的虚拟自助渠道完 成服务请求

便捷、超值

VIP客户对营业厅、客户俱乐部及电话经理服务均有较高要求 中高端客户同样希望享受高端的服务，可考虑VIP客户服务资源下沉

需求研究及客户分层结果分层原因通过市场的有效配臵，资 本、资源最终流向能充分 发挥资本资源效能的环节

分层方法企业端：客户贡献值 … 客户ARPU值越高，对企业 的贡献值越高，重要性越 强 通过差异化服务标准鼓励 客户消费，提升客户ARPU 值 客户端：客户对服务要求 不同消费水平客户对服务 需求不同

分层结果

ARPU值

类别

200元以上

水平一致的服务会降低高 附加值用户对企业提供的 服务水平的预期

A类(VIP 及以上客户)

120—200元

B类

对大量低价值用户提供相 对高水平服务会降低整体 服务水平

客户ARPU值与客户对服务期望值之间呈正相关关系

120元以下

C类 (按普通客 户类别服务)

步骤2——客户分层服务体系

制定不同渠道客户分层服务体系

电话客户经理

成立VIP热线中心，服务个人高价值客户

分层服务 体系自有营业厅

完善营业厅VIP客户服务体系，提升客户体验

全球通VIP俱乐部

拓展VIP俱乐部服务项目，提升客户感知与参与度

中高端客户服务体系 集团客户及集团内中层以上关键人物，由集团客户经理提供一对一上门服务维系 集团内的行业性产品推广及全业务应用，由行业产品经理承担 电话经理服务对象为当年度拍照中高端客户,服务仍采用固定服务对象的“一对一”模式，以电话服务为主 要方式，辅助短信、Email等多媒体方式，不提供上门服务及来访接待。

集团客户经理 行业产品经理 集团客户、集团 关键人物 提供上门走访

中高端服务维系 体系

电话客户经理 静态拍

照客户( 非集团关键人物 ) 提供电子渠道服务

服务对象分配客户类别 行业集团 对应服务岗 位 行业产品经理 客户经 理人数 21 70家集团 146 拍照 客户 集团关键人物 集团客户经理 非集团关键人 电话客户经理 75 3500户静 态 人均服 务数

集团 客户

非行业性集团 集团客户经理

营业厅 业务办 理

步骤2——客户分层服务体系之电话客户经理

电话客户经理分层服务体系工作要点

电话客户经理分层服务体系电话客户经理队伍的建设和集中、成立VIP热线中心

临沂移动特推出个人中 高端客户电话客户经理 服务专线——

对VIP客户实施分层、分类别服务

服务范围内的VIP客户 拨打该统一号码即可直 接联系到相应电话客户 经理，享受便捷满意的 尊贵服务。

制定对VIP客户的服务流程

积极探索实施与县区重客部、营业厅VIP专区联动服务 积极寻求和开发系统支撑，确保VIP客户的服务质量和 服务效率

电话客户经理基本定位管理模式 由分散落地到区县向集中运营转型。是VIP客户服务维系的牵头人，是不出去跑的大客户 经理，而不是权力大一点的话务员。 所有全球通VIP客户及拍照高价值客户(集团关键人 物由集团客户经理服务)。

人员定位

服务对象

服务方式 单独接入

一对一接入预先指定座席，实名服务，忙时由系统 自动预约后回拨。 单独接入码18853910088:呼入收费，呼出时被叫 免费

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