百战百盛案例思考题目

1、百货业竞争格局白热化特别是电子商务发展对百货业造成巨大冲击的背景下，百盛面临哪些经营困境与管理问题？如何应对这些问题与挑战？

在这个困境之中，几乎所有的百货企业都在思考出路。而要打出有效的“外攻内守”组合拳，电子商务似乎是不错的选择，虽然问题依然存在：

第一、价格。目前的电子商务现状，依然是低价策略；而这，刚好和百货行业的特征背道而驰--价格战，无法吸引到忠实客户，却很有可能丢掉自身的品质和档次，从而拒绝更有价值的客户。

第二、供应商。且不说供应商自身在纷纷开展电子商务业务，这本身也是一个竞争的格局。即使考虑供应商对于渠道的各种政策约束，就使得处在渠道中端的百货公司电子商务业务从一开始发展就束手束脚，无从施展。

第三、线上线下的协同。价格冲突是关键。而即使撇开价格因素，如何使线上线下更好地分享资源、更好地配合吸引新客户服务老会员等问题，就很难提出有效的可执行的解决方案。而线上线下本身销售规模的不成比例，又往往会导致“线下是本、线上是末；线下是主、线上是次”的局面，从而让百货电子商务成为一个花架子，被边缘化。

第四、成本收益比。赚钱是王道。盈利周期的过长和不确定，导致众多百货企业开展电子商务有些进退失据。毕竟，国外的数据很清晰地说明了，这是一块巨大的且尚未被蚕食的蛋糕；但同时，因为风险的不可预估，会不会是行业探路者，“是种树者而不是乘凉者”的顾虑又让百货公司难以下定决心。

在不打破供应商价格体系和门店价格体系的前提下，让消费者感觉到我们的价格“不贵”。而这就需要形成“立体价格策略”。什么是立体价格策略呢？比如说定义价格敏感商品和热点商品，并制定针对性的等级价格政策、促销价格策略和限时限量的各种促销活动就是其中的一种方式。通过多维的价格优惠让消费者感觉到“商家促销很有诚意，力度很大”，同时因为并非是大范围的、长期的降价，门店和供应商不会意见很大，平台自身需要承担的促销成本压力也能控制。但是，在操作层面上这并不容易，最终效果的好坏将由选品和促销策略决定。

2、百盛线下与线上渠道发展的优势与不足主要体现在哪些方面？百盛在发展线下与线上渠道时应该关注哪些关键要素？

要管住线上渠道,必须先要管住线下的产品流通渠道,而如果线上、 线下价格一样,网络销售就有一定难度。这一点,也是其他传统企业在 开展电子商务时必须要迈过的一道坎。线上和线下不是相互孤立的，成功的线下活动，还需仰仗线上积累的品牌、影响力，成功具备了线上影响力的网站，可以适时发挥品牌优势、与目标用户联系紧密的优势、了解市场的优势等来策划举办线下活动，很多时候，线上没有盈利没关系，线上的影响力就是无形资产，可以通过线上的影响力，推动线下活动的开展，不仅仅提升知 名度、加强与用户的联系，还会有可观的经济效益，这未尝不是网站盈利模式的拓展。网络销售肯定会给传统企业带来影响,影响有好有坏,但一定会有 积极的一面。对于传统企业来说,不过是一个投入的时间和节点问题。 作为消费者,可以做多种选择,线上和和线下之间,是一个相互促进和竞争的关系。

3、百盛线下与线上渠道整合过程中肯呢过遇到哪些冲突与问题？你认为应该如何处理？ 4、百盛线下实体店的全流程体验有哪些特色和值得借鉴之处？百盛在品类管理方面的优势有哪些？未来应该如何改进？

由此可见，互联时代实体零售企业只要顺势转型，深层次挖掘“体验经济”，完全有机会咸鱼翻身，避免沦为电商的“试衣间”而所获寥寥。 拥有百货业态的万达集团，近期也开始涉足电商，和百度、腾讯两大巨头携手成立电商公司，今后客户可通过百度和腾讯的网络地图和搜索功能，访问万达在全中国的购物商场等。这对于并不景气的万达百货无异于增加了一个聚拢人气的通道。

互联时代，因其超乎想象的颠覆和融合能力，人们往往会陷入克莱顿·克里斯腾森所描述的“破坏性创新”焦虑，担心自己所处的行业成为下一个遭受灭顶之灾的对象。对于传统零售企业而言，此感可谓“切肤”。值得关注的是，当下流行的“互联网思维”，并非只是技术手段的嫁接那么简单！有个微信公众号，而或开一家网上商城，仅仅是营销形式上的转变，对企业而言，要转型则必须从经营管理、商业模式，甚至组织架构整体革新,才能适应消费行为改变的新要求。否则就会导致“线上线下”两层皮的尴尬局面，各自按照自己的逻辑去推进，难以实质性融合。当下苏宁易购实施线上线下一体化考核，很大程度上就是为了避免这种尴尬局面出现。其实，就像PC互联时代商家流行建立网站一样，网站有了，但大多成了电子宣传页，有的长期不更新，又何谈对接“互联网思维”呢？

本质而言，实体零售店借力APP等新媒体，注重客户体验式消费，说白了就是互动式营销，依托大数据对传统零售商经年积淀的目标客户群的消费时间、数量、规格、价格等实用信息，进行梳理和挖掘，从而通过微信等精准推送信息，设置话题，组织互动活动。这些都是国内城市当下打造智慧商圈的内容之一，需要政府对商圈硬软件重新规划建设，更需要企业自身结合互联时代 “交互、即时”等特征进行革命性重构。

尤其是企业的自身变革，关乎成败。因为只有从根本上改变内部组织，才能建立起快速响应市场的体制和机制，迅速适应市场的多变性。比如零售企业纷纷设立新媒体营销事业部等，从产品供应、包装、物流到销售和服务，全流程充分重视顾客的需求，通过各类线上交互，设身处地为消费者提供有吸引力的一揽子购物计划，从而更贴心地黏住用户。

5、如果你是百盛集团的决策者，你是否会继续坚持O2O的发展方向？如何规划百盛未来的O2O的发展模式？

2013年对中国大部分零售商都充满挑战-全球经济前景未明，中国经济转型中GDP增速低于往年，消费品零售总额增速亦为2007年以来最低。撇开经济环境因素，百盛商业也解释了2013年财务表现疲弱的原因：一方面，上海旗舰店因为大型翻新计划而需要暂时停业；其次，持续的地铁工程导致包括无锡、南昌等地5个重点旗舰店业务运营受显著影响；此外，由于计划关店的加速折旧和提前终止租赁合同的罚金准备也影响了最后的财务数据。最新数据显示，2013年，百盛商业配合集团的扩张政策，开设了6家门店。截至2013年末，百盛商业在中国37个主要城市共拥有58家门店。随着门店数量的增加，带来的亏损也在增长。我注意到， 2012年开设的4家店及2013年开设的6家店经营亏损已经达到1.93亿元。 实际上百货业都在转型，今年的转型力度可能会加大.新经济新的营销方式方法，新的商业流程，新的商业生态系统，对传统的生态系统的一次革命性的颠覆。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/0j5w.html