人力资源开发与管理(自考教材精华提炼)

人力资源开发与管理

第一章 人力资源管理概述

第一节 人力资源管理相关概念

一、 人力资源

人力资源，是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用且对价值创造起贡献作用的知识、能力、技能、经验、体力等的总称，包括数量和质量两个纬度。数量是组织中所拥有的人的数量；质量是指组织中的人所拥有的知识、能力、技能、经验、体力等的总和。

人力资源的特性可以归纳为以下四点： （1） （2） （3） （4） 二、 人力资本

人力资本是作为一种生产要素而存在于人体内的具有经济价值的所有知识、技能、体力和健康等的总和，其能够在现在和未来为投资者带来一定的现金流。它反映了人力资源质量的差别。

人力资本的特性可以描述为以下五个方面： （1） （2） （3） （4） （5） （1） （2） （3） （4）

不可分性。与财务资本不同，财务资本与所有者可以相互分离，如土地、货币和厂房，而价值难以评估。 收益不确定性。 流动性。 溢出性。

教育投资。它是整个人力资本投资中最重要的投资渠道。 职业培训。 医疗保健投资。 人力迁移投资。

人力资本与其所有者密不可分。

效用性。 能力性。 消耗性。 不均衡性。

人力资本投资的主要途径有四种：

三、 人力资源管理

(一) 人力资源管理概念

人力资源管理最早是由美国学者在20世纪80年代初提出的。

人力资源管理是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。

人力资源管理的基本任务是吸引、保留、激励与开发组织所需的人力资源，促成组织目标的实现。其职能通常包括人力资源规划、工作分析、招聘与选拔、职业生涯规划、培训与发展、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系等内容。

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人力资源管理人员流入? 人力资源规划? 工作分析? 招聘与选拔人员使用? 职业生涯规划? 培训与发展? 绩效管理? 薪酬福利管理人员维护? 劳动关系管理 (二) 人力资源管理发展阶段

企业对人的管理大致经历了三个发展阶段：人事管理、人力资源管理和战略性人力资源管理。各阶段在转变过程中具有以下四个主要特点。

（1） （2）

组织性质的转变。初期人力资源管理人事部门具有半独立性的地位，既具一定的参谋性又管理角色的转变。近几年，国外的一些人力资源管理专家，从管理程序、管理对象、管理

具一定的决策性。

期限（短期与长期）和管理性质（战术性与战略性）等四个维度，剖析了战略性人力资源管理在企业经营管理中的角色转变和新的定位。首先，从作业程序与短期的战术性操作的维度上看，人力资源经理是构建人力资源各项管理基础工作、组织绩效评估、进行薪酬制度设计、实施员工管理的行政管理专家；其次，从短期的战术性操作与管理的对象——员工的维度上看，人力资源是了解并尽可能满足员工的需求，使员工为企业作出贡献的领跑者、带头人、即领导者；再次，从员工与企业长期发展战略的维度上看，人力资源经理是企业员工培训与技能开发的推动者，组织发展和组织变革的设计师，企业改革的代理人；最后，从长期发展战略与管理作业运作的维度上看，人力资源经理是企业经营战略合作伙伴，他不但要把人力资源管理与企业发展战略有机地结合起来，制定出适应企业内外环境和条件战略规划，而且能够运用各种工具和手段，对规划进行有效的实施、监督、控制和反馈，最终保障战略规划目标的实现。

（3）

管理职能的转变。人力资源管理具有经营性和战略性的双重职能。经营性职能是基础和起

点，人力资源管理要支撑企业日常的生产经营活动正常运行，实施企业短期的年度计划，保障基本经营目标的实现；战略性职能是从企业的总体出发，立足全局，关注长远，力求管理理念、组织制度和方法的创新，不断提升人力资源竞争的优势。

（4）

管理模式的转变。战略性人力资源管理实现了从交易性的实务管理到方向性的战略管理的

转变，交易性实务管理只强调“用正确的方式、方法好做事情”，而方向性战略管理强调“运用正确的方式、方法，做正确的事情”。

第二节 人力资源管理职能

一、 人力资源管理的角色

(一) 人力资源管理部门的角色 （1） （2） （3） （4） （5） （6） （7）

发展战略的策划者。

业务部门的战略伙伴。人力资源管理人员直接了解业务部门的具体业务、发展方向，为业组织管理的技术幕僚。 员工的代言人。 变革的推进者。 行政事务专家。 内部公关高手。

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务部门提供管理咨询和人事技术支持，为业务部门提供主动式服务。

(二) 人力资源管理者的角色

现代企业人力资源从业人员应具备四方面的才能。 第一，功能性才能。 第二，企业管理的才能。 第三，组织才能。 第四，个人的才能。

人力资源管理部门的核心人员——人力资源经理的胜任特征有六个方面。

第一，要有战略思维。一个合格的人力资源经理要了解企业各部门的技术特征，能把各部门的职能有机地组合起来，从而形成企业文化。

第二，人力资源经理要在管理方面为企业战略提供管理方法，薪酬设计、组织建设、绩效考评，以及核心人员的管理和流程都要围绕企业战略发展需要进行，与企业战略紧密地统一在一起。

第三，要达到上述要求，人力资源经理必须懂管理，熟悉人力资源管理工作的相关技术和经验。 第四，人力资源经理要有很强的沟通能力，要善于同企业领导、职业经理和员工沟通，要有相应的技巧和方法，以及较强的主动性。

第五，人力资源经理要有较强的信息把握和处理能力，要有较强的敏感性。

第六，和其他经理人一样，人力资源经理要有很强的责任心，要对企业忠诚，应该自觉地使自己的目标和企业的目标保持一致。

二、 人力资源管理的职能模式与组织结构

(一) 产品导向的职能模式 主要职能有以下三个方面： 1.

组织、计划与获取职能 组织职能。 人力资源规划。 人员招募与选聘。 2.

激励与开发职能

人力资源的激励职能主要体现在绩效考核、薪资管理等环节上；人力资源的开发职能主要体现在员工引导、员工培训、员工开发、职工职业生涯设计与管理等环节上。

（1） （2） （3） （4） 3. （1） （2） （3） （4）

绩效管理。 薪资管理。

员工引导、培训与开发。 员工职业生涯设计与管理。 福利管理。 职业安全与卫生。 辞退与辞职管理。 人事纪律。

维持与维护职能

(二) 客户导向的职能模式

客户是价值链的起点和最终环节，是人力资源业务流程的核心。人力资源职能的客户可以分为内部客户和外部客户。

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(三) 企业不同发展阶段的人力资源部的组织设计 1. 作。

2.

初级阶段

各个业务模块的组织结构已逐步建立起来，公司人员一般有100-200人，人力资源部的日常性工作已由专人负责，如招聘工作、工资核算等。

3.

中级阶段

企业发展到一定规模，在市场竞争中有一定地位，人员规模在500人左右。中级阶段人力资源部典型的组织结构：（1）考核。（2）薪酬管理。（3）对员工能力的管理。

人力资源管理已开始制度化建设。期望通过有效的人力资源管理制度设计来达到留住人才、激励人才、培育人才的目标。

4.

高级阶段

高级阶段人力资源总部管理的作用主要体现在把握人力资源的总体政策，完善人力资源管理的组织体系，系统性策划、组织与推进人力资源管理体系的建设，在集团范围内失去企业文化建设，进行人力资源管理工作的整体协调与监督。

在国际上，大中型优秀企业配置的人力资源部专职人员占公司总人数的1%。 5.

最高阶段

人力资源管理的政策和策略由外聘的人力资源专家团来制定，人力资源部已不存在，但人力资源管理在公司内部却无处不在。

低级阶段。

公司人员一般在几十人左右，人事行政部设置1-2个专员，主要负责户口、档案、保险和少量招聘工

第三节 人力资源管理的人性假设

一、 X、Y、Z理论内容

1.

X理论与经济人假设

真正把人性假设作为人力资源管理学中一个重要问题加以探讨的当推美国学者麦格雷戈。X理论认为：（1）一般人就本性而言大都趋利避害、好逸恶劳，只要有可能，他们总是设法逃避工作；（2）要想使绝大多数人努力工作，实现组织目标，必须通过强迫、处罚、威胁等手段；（3）一般人大多得过且过、逃避责任，把个人的安全看作是最重要的。另一位美国学者沙因提出经济人假设与X理论异曲同工。这两种假设的本质都以人性恶为出发点。

2.

Y理论与社会人假设

Y理论与X理论的不同之处在于，它反对把人看做与动物一样趋利避害、好逸恶劳、不负责任。Y理论看到了劳动的目的性是人与动物的区别标志的本质特点，看到了人的自觉能动性和创造力，无疑是对X理论的一种发展，即发展了人的社会属性。

3.

Z理论与“复杂人”假设

日裔美籍学者大内提出了著名的Z理论，其核心是“人是整体的统一”。Z理论的基本论点是：（1）人能够相互信任；（2）人具有微妙性；（3）人与人有亲和性。 二、 X、Y、Z理论在人力资源管理中的应用

1. 2.

X理论的应用 Y理论的应用

管理者应在组织管理中对员工进行经济和物质利益上的刺激或激励。

员工由经济人向社会人转变，满足人的安全、娱乐、交际、自我提高等需求方面来激励员工是人力资源管理的主要手段。

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3. Z理论的应用

树立核心价值观。

建立企业使命。企业使命是企业在社会生活中所担当的角色和责任。它表明了企业存在的拥有共同愿景。

根据员工的差异实现多维度的管理。

（1） （2） （3） （4）

根本意义，是企业进行所有活动的根本原因，也是企业文化的重要维度。

案例分析

制定人力资源战略的三阶段规划：第一阶段：搭建体系性架构，夯实管理基础；第二阶段：系统规划，综合提升；第三阶段：完善升级，实施前瞻性管理。

第二章 人力资源战略规划

第一节 人力资源规划概述

一、 人力资源规划基本内容

(一) 人力资源规划的含义

人力资源规划是指为了实现组织战略目标与任务，应用各种分析方法与手段，确定组织未来的人力资源需求，并制订相应的人力资源方针政策的过程。

人力资源的概念包括以下四层含义： （1） （2） （3） （4） 的实现。

人力资源规划具有以下四个特点： （1） （2） （3） （4）

人力资源规划与企业战略任务相联系，以通过人力资源活动增加企业竞争优势，实现企业无论是中长期规划，还是短期规划，人力资源规划都更加强调具体职能计划方案（如招聘、由于经营环境更加复杂多变，人力资源规划需要满足较短期的人力资源战略要求，因而详人力资源规划的编制，要求更加细致化、明确化，尤其是对关键环节数据的量化分析及其

战略目标为根本目的。

薪酬、培训等）的针对性、实用性和有效性。

细的短期人力资源规划成为人力资源规划的重要组成部分。 对策方案制订的要求更高。

人力资源规划主要作用有五个方面： （1） （2） （3） （4） （5）

有利于组织制订战略目标和发展规划。 确保组织生存发展过程中对人力资源的需求。

有利于人力资源管理活动的有序化。人力资源规划是企业人力资源管理的基础，为管理活有利于调动员工的积极性和创造性。 有利于控制人力资源成本。

人力资源规划的制订必须依据组织的发展战略、目标。 人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。

制订必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。

人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益

动提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。

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(二) 人力资源规划的发展阶段

人力资源规划大致经历了三个主要发展阶段。 1.

20世纪初期至20世纪50年代：人力资源规划的产生阶段

此阶段重点是如何从劳动力市场获取企业需要的技术工人以及如何通过人力资源管理政策提高工人的生产效率。

2.

20世纪60-70年代：人力资源规划的发展阶段

人力资源规划的基本步骤：（1）确定企业目标和计划；（2）预测人力资源需求；（3）分析企业人力资源现状及供给；（4）确定人力资源需求；（5）制定适当的人力资源政策。

3.

20世纪80年代至今：人力资源规划的成熟阶段

20世纪90年代以来，世界经济和科学技术继续快速发展世界经济一体化进程加快，市场竞争更加激烈。核心能力、核心素质、核心人才成为企业竞争优势的关键因素，人才的竞争，尤其稀缺人才的竞争成为企业管理者面临的主要难题之一。

人力资源规划的职能在近百年的发展中，其含义从一般性的简单人员配置过程发展到与企业战略和企业文化等广泛相关的、影响企业竞争优势、以人力资源为对象的重要管理过程中来。

(三) 人力资源规划的参与者

参与者包括企业高层以及战略、生产、销售、财务、运营、人力资源等各主要部门的负责人。

人力资源规划项目角色分工

角色 分工 人力资源政策的实施者、人力资源战略规划的制订者 人力资源战略规划的执行者、内部环境的营造者 企业经营战略的倡导者、人力资源战略规划的设计者 人力资源战略规划的培训者、人力资源战略规划的监督者 人力资源政策的体验者、人力资源战略规划的对象 企业高层 企业经营战略的决策者、人力资源战略规划的决策者 直线主管 HR部门 员工 人力资源规划的基本类型

人力资源规划按其规划的内容可划分为两种：总规划和各项业务规划。业务规划主要有晋升规划、补充规划、培训规划、调配规划、报酬补偿规划、职业生涯规划、人力资源退休解聘规划等。

（1） （2） （3） （4） （5） （6） （7）

人力资源晋升计划。通过尽量将员工放在能够使其发挥作用的工作岗位上，以求调动员工人力资源补充规划。人力资源补充主要有三种形式：内部选拔、个别补充和公开招聘。 人力资源培训规划。 人力资源配置规划。 人力资源报酬补偿规划。 员工职业生涯规划。 人力资源退休解聘规划。

的劳动积极性并以最低成本使用人力资源。

按人力资源规划的期限可划分：长期规划（3年以上）、中期规划（2-3年）和短期规划（1年以内）。 二、 人力资源规划的基本步骤

人力资源战略规划可分为四个阶段：第一阶段是信息收集与处理；第二阶段是总体规划与分析；第三阶段是制订并实施与业务战略直接相关的详细计划；第四阶段是对人力资源战略规划实施的过程进行监控、评估及修正。

在战略性人力资源规划体系中，企业人力资源总量目标规划、人力资源结构优化目标规划和人力资源素质提升规划是核心，其他人力资源战略规划的制订与执行需以此为基础进行。人力资源战略规划包括以

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下六个主要步骤：

1.

确认现阶段企业经营战略

外部宏观环境是指企业系统之外能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素，主要有政治法律环境、经济环境、劳动力市场环境、科学技术环境、社会文化环境等。企业内部环境是指在企业系统之内能够对人力资源活动产生影响的各种因素，主要包括企业的战略、企业文化、企业的组织结构、工会等。

2.

对现有人力资源进行盘点

盘点现有人力资源主要从四个方面进行：一是要摸清人力资源家底，可通过人力资源信息管理系统收集个人自然情况、教育资料、能力和专长、所受培训等，以评价企业现有人才状况；二是要判断企业人力资源结构是否合理；三是要运用测评技术对重点人员进行评估；四是要对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计。

3.

人力资源需求预测

人力资源需求一般根据企业战略、业务增长趋势、各部门工作量、人员稳定性等因素来进行预测。可采用经验预测、专家预测、德尔菲法、数量回归方法等进行预测。

4.

人力资源供给预测

人力资源供给预测是指为了满足企业未来对人力资源的需求，根据企业的内部条件和外部环境，选择适当的预测技术，对企业未来可从内部和外部获得的人力资源的数量和质量进行预测的过程。外部供给预测需综合考虑影响人力资源供给的区域性因素和全国性因素，区域性因素主要考虑公司及所在地对人才的吸引力、交通情况、教育文化水平、就业水平、人才供求状况等；全国性因素主要考虑人口总量及结构的变化、毕业生规模与结构、国家政策法规、人才供求关系等。

5.

确定人才供求预测净需求

人力资源规划成果体现为人力资源总体政策规划、人员补充计划、退休解聘计划、接替晋升计划、素质提升计划。根据人才对战略的价值，可将人才分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才。核心人才是直接与企业核心能力相关、掌握了企业特殊知识和技能的人才，核心人才是市场稀缺性人才，并与企业的发展息息相关，为满足企业核心人才的供给，必须重视对核心人才的战略性规划。

6.

执行监控与评估

由于不可控因素很多，如不进行动态监控和调整，人力资源规划项目最后就可能与实践相去甚远，失去指导意义。所以，要一次规划、分期滚动实行，并根据实际情况进行动态评估调整。

第二节 企业战略与人力资源规划

一、 人力资源规划与企业战略的关系

人力资源规划与企业战略之间存在三种不同的关系：随动关系、孤立关系和结合关系。随动关系是指人力资源战略和规划相当于企业战略确定之后的一个附件。

企业战略与人力资源规划相互依赖、相互完善的结合关系是现代企业人力资源规划的目标。 迈尔斯和斯诺将企业战略分为防御者战略、分析者战略和探索者战略。 二、 人力资源外包

(一) 案例导入

与波特的竞争战略相协调的人力资源规划方案：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。 与迈尔斯和斯诺的战略相协调的人力资源规划方案：防御者战略、分析者战略、探索者战略 公司决定实行人力资源外包策略应迅速采取以下三条措施： （1） （2） （3）

选择外包服务商。 设计新的绩效考核体系。 实施新的绩效考核体系。

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(二) 案例分析

人力资源外包是企业业务外包的一种形式，人力资源外包是有策略地利用外界资源，将企业内部与人力资源相关的工作与管理责任部分或全部转由专业服务机构承担。人力资源外包的四点风险：

（1） （2） 和途径。

（3） （4）

来自员工方面的风险。

文化差异的风险。企业文化形成是一个长期的过程，但是一旦形成就很难改变。如果脱离来自外包服务商方面的风险。

来自企业经营安全方面的风险。外包时，企业与外包商在合作过程中进行有关企业知识与

信息的共享是必然的。由于服务商的人员素质、职业道德以及管理水平等原因，可能存在多种泄密的机会

发包公司的文化，再好的方案也注定要失败。

第三章 工作岗位分析

第一节 工作分析概述

一、 工作分析的定义与作用

(一) 工作分析的定义

工作分析，也称职位分析或岗位分析，是指对工作岗位的活动、任务、职责类型，以及胜任工作岗位的工作人员的资格进行分析和确定的过程，其主要结果是形成工作说明书和工作岗位规范。工作分析是人力资源管理的基石。

工作分析的主体是工作分析者，客体是整个组织体系，对象是工作。

企业进行工作分析首先要选择恰当时机，一般而言，主要是在以下情况下发生：新组织建立，新工作出现，新技术、新方法、新工艺或新系统出现而使工作发生变化，组织处于变革或转型等。其次，即使是用专业咨询公司作分析，本企业也应有专业人员作为主要人员参与到工作分析之中去，参与者主要有：人力资源部门管理者（经理或专员）、工作承担者、工作承担者的上级主管、其他相关人员（外聘咨询师等）。再次，工作分析过程中要做到循规蹈矩，按流程办事。

(二) 工作分析的作用 1. 2. 3.

工作分析是整个人力资源开发与管理科学化的基础 工作分析是组织现代化管理的客观需要 工作分析有助于实行量化管理

工作分析通过工作岗位的客观数据和主观数据分析，充分揭示了整个劳动过程的现象和本质的关系，有助于整个企业管理逐步走向标准化和科学化。

4. 5.

工作分析是管理者决策的基础

工作分析是当前组织变革与组织创新的重要手段

二、 工作分析流程

一套工作分析流程主要包括以下六个步骤： （1） （2） （3） （4）

明确目标。依据不同目标，运用尝试访谈方式、职位分析问卷法、任务分析清单法、工作搜集背景信息。 选择工作样本。

搜集工作信息。通过对设计岗位和与其有关的所有信息的搜集，可为下一步更好地审查信

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量化排序等不同的方法来进行工作分析。

息做好准备。

（5） （6）

审查工作信息。

编写工作说明书。一份标准的工作说明书应涵盖以下元素：工作标识（也称工作名称）、工

作描述、工作联系、职责与任务、工作权限、绩效标准、工作条件、工作规范。 三、 工作分析的方法

基本的工作分析方法包括观察分析、工作者自我记录分析法、访谈分析、问卷调查、管理职位描述问卷等。

1.

观察分析法

观察法适用于常规性、重复性工作，不适用于以智力活动为主的工作。其流程包括：制订观察方案和设计观察记录表、选择不同的工作者在不同的时间内进行观察、记录所有主要的工作内容与形式、对内容进行归类和分析、念头检验与修正。

2.

访谈分析法

访谈分析法通过访问任职者，了解他们所做的工作的内容，怎么样做与为什么这样做，由此获得岗位工作的资料。

3. 调整。

4.

关键事件法

优点：关键事件法既能获得有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特点；针对员工工作上的行为，故能深入了解工作的动态性；行为是可观察可衡量的，故记录的信息容易应用。

缺点：需要花大量时间收集、整合、分类资料；不适于描述日常工作；易遗漏一些不显著的工作行为，难以把握整个工作实体。

5. 6.

工作日志法 参与法或实验法 问卷分析法

问卷分析法的操作程序是：问卷及调查方法设计、确定调查对象、问卷发放与收集、问卷分析与结果

第二节 岗位设计

一、 岗位设计概念

(一) 岗位设计定义

岗位设计又称工作设计，是指根据组织需要，并兼顾个人的需要，规定每个岗位的任务、责任、权力以及组织中与其他岗位关系的过程。岗位设计所要解决的主要问题是组织向其员工分配工作任务和职责的方式，岗位设计是否得当对于能否激发员工的积极性，增强员工的满意感以及提高工作绩效都有重大影响。

(二) 岗位设计原则 （1） （2） （3） （4）

因事设岗原则。 整分合原则。

最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传规范化原则。

递的时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。

影响岗位设计的主要驱动因素有技术因素、竞争因素、成本压力因素等。

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第四节 测评方法选择

一、 面试

1.

面试的特点

以谈话和观察为主要手段。 面试是一个双向沟通的过程。

面试不同于其他形式的交谈，主要表现在：有明确的目的性；预先精心设计，有严密的计划和程序。 2.

面试的分类

结构化面试。在面试时，考官就预先确定的标准化问题，按一定的顺序向应试者提问。在

（1）

面试结束后，评价者使用相同的评价标准对被试者的表现进行数量化的分析。主要包括三方面的含义：一是面试程度的结构化；二是面试题目的结构化；三是面试评定的结构化。

（2） （3） 二、 心理测验

1.

心理测验的特点

非结构化面试。一般用于企业的管理人员，尤其是企业中高级管理人员的招聘、选拔测试。 半结构化面试。

心理测试的优点：使用方法简，操作方便，测验效率高；测验内容集中，测验标准和成绩客观性强；可以通过计算机来测验，结果反馈快；成本低。

心理测试的缺点：开发周期长，编制一个测验通常要花几年的时间，且耗费大量人力、物力、财力；由于本身的局限性，无法准确测量许多能力和个人特点；每个被测者的测验表现受环境因素及内在因素影响有出现误差的可能性；变通性较差。

2.

心理测验的种类

职业能力测验。 职业适应性测验。 人格测验。

情绪测验。常用的有抑郁量表、焦虑量表、生活事件相关量表、症状自评量表等。

（1） （2） （3） （4） 三、 评价中心

评价中心就是一种测定一群人中每个个体在多种情景事件中表现出的行为特征的操作程序。 1.

评价中心的特点

评价中心的优点：动态性。综合性。形象逼真性。信息量大。标准化。

评价中心的缺点：评价中心操作难度大、技术要求高，一般人很难掌握；人力、物力、财

（1） （2）

力花费大，且很费时间；应用范围小，主要用于管理能力的测评，且一次测评的人数不宜过多；存在一些不可克服的误差。

2.

评价中心的种类

公文处理。 角色扮演。

无领导小组讨论。就是让一组被试者在一定的背景下围绕给定问题进行讨论，并要求其达案例分析。 个人演讲。

（1） （2） （3） （4） （5）

成一个小组决定。

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四、 各种测评方法使用的统计分析

测试方法使用较多的是面试、求职简历、体验、专业知识/技能考试。 1. 2. 3. 4.

面试 评价中心方法 心理测验方法 另类的招聘方法

日本松下——70分就行。 IBM——没有缺点不要。 假日酒店——会打篮球优先。 统一公司——先打扫厕所。 索尼——请客吃饭。

（1） （2） （3） （4） （5）

第五章 员工培训

第一节 员工培训概述

一、 员工培训

(一) 员工培训的定义与作用

员工培训是指组织为实现企业战略及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，其目标是使员工不断地更新知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，使员工适应新的要求，更好地胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。

良好的培训对企业的作用主要有四个方面： （1） （2）

培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。对员工培训得越充分，对员工越具有吸培训能促进企业与员工、管理层与员工的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀

引力，越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业创造越多的效益。

的企业文化。企业管理人员和员工认同企业文化，不仅会自觉学习掌握科技知识和技能，而且会增强主人翁意识、质量意识、创新意识。

（3） 能力。

（4）

培训能适应市场变化、增强竞争优势，培训企业的后备力量，保持企业经营的生命力。培

训是企业发展不可忽视的“人本投资”，是提高企业“造血功能”的根本途径。

(二) 员工培训的形式

从培训与工作的关系来划分，员工培训的形式主要有在职培训、岗前培训和脱产培训。脱产培训是指企业为了企业发展和员工个人发展的需要，让在职员工离开现任的工作岗位去接受培训。

按培训目的来划分，员工培训的形式主要分为过渡性教育培训、知识更新培训或转岗培训、提高业务能力培训和专业人才培训。

按培训对象在公司中的地位划分，其形式还可以是公司经理培训、基层经理培训，专业技术人员培训和一般员工培训等。

培训能提高员工综合素质，提高生产效率和服务水平，树立企业良好形象，增强企业盈利

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二、 员工培训方案设计流程

(一) 培训需求分析 (二) 制订培训计划

培训计划的设计是基于对培训需求了解基础上展开的工作，其目的是保证培训工作合理开展。 1. 2. 3. 4. 5. 6.

选定培训对象

遴选培训讲师（企业培训工作者是企业培训工作的主体，是企业培训的具体实施者和落实者） 设计培训课程（现代培训的内容包括：知识培训、技能培训、思维培训、观念培训、心理培训） 选择培训形式和方法（如果培训内容含量大、要求高、时间长，那么选择脱产培训比较合适） 选择培训时机 培训工作组织

(三) 培训效果评估 三、 心理培训

(一) 心理培训概念

企业心理培训是指将心理学的理论、理念、方法和技术应用到企业管理和训练活动之中，以更好地解决员工的动机、心态、心智模式、情商、意志、潜能及心理素质等一系列心理问题，使其心态得到调适、心态模式得到改善、意志品质得到提升、潜能得到开发等。

(二) 企业何时需要开展心理培训 1. 2. 3. 4.

企业组织变革时 企业出现重大突发事件时 企业员工出现普遍性职业倦怠时 新员工入职时

(三) 心理培训的具体方法 1. 2. 3. 4. 5. 6.

心理暗示法（暗示有他人暗示、自我暗示、行为暗示、环境暗示、言语暗示等） 游戏训练法 拓展训练法

头脑风暴法（头脑风暴法是一种通过会议形式，让所有参加者在自由愉快的气氛中自由交换想角色模拟法 心理剧技术

法，并以此激励与会者的创意及灵感的方法）

第二节 员工培训需求分析

一、 基于组织、任务、人员的三层次培训需求分析

(一) 培训需求分析内容 1. 2. 3.

组织分析 任务分析 人员分析

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二、 基于胜任特征的培训需求分析

培训需求基本分析步骤有三步。 1.

进行组织分析，确定企业的核心胜任力

员工的知识和技能。 物理技术系统。 管理系统。 价值和规范。

企业的核心胜任力包括核心运作能力和核心技术竞争力。核心技术能力包括以下四个互相关联的维度。 （1） （2） （3） （4）

在实践中，可以采用个案研究的方法分析组织的核心技术能力和核心运作能力，包括企业档案查询、访谈、现场调查。

2.

任务分析，建立岗位胜任模型

定义绩效标准。 确定效标样本。

获取效标样本有关的胜任特征的数据资料。收集数据的主要方法有行为事件访谈、团队焦

具体包括以下五个步骤： （1） （2） （3）

点访谈与专家小组、问卷调查、德尔斐技术、网络项目技术、系统性多层次团体观察等。BEI事件访谈遵循STAR标准进行，包括四个方面的内容，即事件的情景、任务、行动和结果。

（4） （5） 3.

分析数据资料并建立胜任特征模型。

验证胜任特征模型。一般可采用三种方法：一是考察“交叉效度”；二是考察“构念效度”；

三是考察“预测效度”。

人员分析，确定培训需求

组建360度评估队伍。

对被选拔的评价者进行“如何向他人提供反馈”和评估方法的训练和指导。 实施360度评价。 统计评分数据并报告结果。

对评价人进行“如何接受他人的反馈”的训练。

根据反馈的问题，企业管理部门和员工共同商量制定相应的培训计划。

对现有人员的胜任能力进行360度评估主要包括以下六个环节： （1） （2） （3） （4） （5） （6）

第三节 员工培训方法

一、 直接传授培训方式

具体形式主要有课堂教学法、工作指导法以及影视法等。 二、 参与式培训法

参与式培训是调动培训对象积极性，让其在培训者与培训对象的双方互动中学习。主要方法有角色扮演法、案例研究法、头脑风暴法、游戏法等。

实行案例研究法有以下几点要求：一是案例要具有真实性；二是案例要和培训内容相一致；三是案例的呈现要客观生动；四是案例不能只包含唯一的答案；五是教学中采取分组讨论法。

游戏法的优点在于这种方法的趣味性能激发学员积极参与，培训对学科的兴趣。

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三、 其他培训法

(一) 网上培训（优势是节省成本） (二) 员工自我指导

(三) 体验式培训（娱乐型、体验型、技能型）

第四节 员工培训效果评估

一、 培训评估概述

评估的好处：第一，通过评估可以对培训效果进行正确合理的判断；第二，通过评估可以判断受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训本身；第三，通过评估可以找出培训的不足；第四，通过评估可以检查培训的费用效益。

培训评估的整个过程主要有评估决定的作出、评估规划、评估操作、数据的分析与整理以及评估报告 的编写等。

二、 系统的培训效果评估模式

1. 2.

设计培训效果评估指标 规范培训评估工作流程

参与人员。培训班负责人、培训讲师和学员。 评估类型。包括自我报告式、笔试、现场测试。

所需材料。学员自我报告调查问卷；学员自我报告调查评估报告 ；笔试评估报告 ；现场

（1） （2） （3）

（模拟）测试评估报告。

第六章 职业生涯管理

第一节 职业生涯管理概述

一、 职业生涯

职业生涯就是一个人的职业经历，它是指一个人一生中所有与职业相联系的行为与活动，以有相关的态度、价值观、愿望等连续性经历的过程，也是一个人一生中职业、职位的变迁及工作、理想的实现过程。职业生涯是一个动态的过程。

如何选择和规划自己的职业生涯，往往受学识、爱好、机遇、工作环境等主客观条件的制约。 职业生涯有内外之分。外职业生涯是指从事一种职业时的工作时间、工作地点、工作单位、工作内容、工作职务和职称、工资待遇、荣誉称号等因素的组合及其变化过程。

内职业生涯是指从事一种职业时的知识、概念、经验、能力、心理素质、内心感受等因素的组合及其变化过程。

只有内、外职业生涯同时发展，职业生涯之旅才能一帆风顺。一方面，内职业生涯的发展，是外职业生涯发展的前提。另一方面，外职业生涯发展顺利，还可以促进内职业生涯的发展。如果只盯着外职业生涯的各种因素，会使职业生涯发展方向发生偏差。

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（1） （2）

指标的重要性。 指标之间的支撑作用。

(二) KPI设计的思路 1. 2.

以问题改进为核心的KPI 持续系统的绩效提升

二、 平衡计分卡

平衡计分卡（BSC）就是根据企业组织的战略要求而精心设计指标体系。平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。

平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核、绩效改进以及战略实施、战略修正的战略目标过程。

平衡计分卡的设计包括四个层面：财务层面、顾客层面、内容经营流程层面、学习和成长层面。

第八章 薪酬管理

第一节 薪酬管理体系

一、 薪酬管理

(一) 薪酬与薪酬管理概念 1.

薪酬

薪酬是员工因向所在组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。

薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。直接经济性薪酬包括工资、奖金、津贴与补贴、福利、股权等。间接经济性薪酬包括保健计划、住房资助、员工服务、带薪休假等。非经济性薪酬包括良好的办公环境、融洽的人际关系、晋升、培训、发展机会、上级的赞赏与认可等。

2.

薪酬管理

薪酬管理是在组织发展战略指导下，对员工薪酬进行动态管理的过程。 (二) 薪酬的功能 1.

员工方面

经济保障功能。 心理激励功能。 社会信息功能。 控制经营成本。 改善经营绩效。

塑造和强化企业文化。企业文化是指企业长期生产经营活动中所自觉形成的，为广大员工支持企业变革。

（1） （2） （3） 2. （1） （2） （3） （4）

企业方面

所自觉恪守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合反映。

25 / 34

二、 企业薪酬管理体系框架

1. 2.

企业薪酬体系一般从三个纬度来衡量：薪酬总额、薪酬决定标准和薪酬结构 一个企业的薪酬体系要适应企业的战略发展，满足员工的物质利益追求

对内公正性。是指支付给员工的薪酬在公司内部要准确反映员工之间的相对劳动价值差别。 对外竞争性。就是薪酬应具有市场竞争能力，能够吸引和留住公司发展需要的人才。 个人激励性。通过绩效评估，对个人的技能和业绩表现进行科学评价，并与薪酬紧密挂钩，易于管理。即薪酬绩效考核指标应简单明了，薪酬等级要宽泛，薪酬要素应符合公司经营

应具备以下四方面特征： （1） （2） （3） （4）

激发员工的进取心。 战略发展的需要。 三、 薪酬总额的确定

主要依据企业的支付能力、员工的基本生活费用及一般的市场行情等因素来计算薪酬总额。 (一) 组织支付能力的衡量

衡量指标包括销售额与人工费用比率、劳动分配率、损益平衡点。 (二) 员工基本生活费用的衡量

员工基本生活支出的确定可依据消费品物价指数、货币购买力、基本生活消费品的项目等指标来衡量。 (三) 一般市场行情 四、 全面薪酬理念

全面薪酬将公司支付给员工的薪酬分为外在和内在两大类。 外在薪酬激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。

内在薪酬激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。包括员工的努力和绩效得到认可和赏识、工作和生活的平衡、组织文化、个人发展机会以及工作环境等五大方面的因素。

第二节 薪酬体系设计

薪酬体系主要有以职位为基础的薪酬体系、以技能或能力为基础的薪酬体系、以绩效为基础的薪酬体系等。

一、 以职位为基础的薪酬体系

(一) 职位薪酬体系设计

职位薪酬体系是企业通过对岗位工作的职责大小、劳动复杂程度、任职资格条件等因素的测评，按岗位工作的相对价值的高低来决定员工工资水平的一种薪酬制度。

公司职位工资的设计 1)

职位分析与评价（设计职位薪酬体系的基础） 第一， 确定岗位类型，选择评价要素。 第二， 确定要素等级及赋分。

第三， 选取基准职位进行评价，对所有职位分级。 2)

外部薪酬调查

主要内容包括同行业其他企业的薪酬水平、本地区的薪酬水平、薪酬结构以及薪酬发放的形式、时间、范围及其他非货币报酬，据此设计问卷并实施调查。

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3) 确定带宽，建立基于职位的薪点表

职位分析。 职位评价。 薪资调查。 薪资定位。 薪资结构设计。 薪资体系的实施和修正。

职位薪酬体系的建立步骤如下所示： （1） （2） （3） （4） （5） （6）

(二) 职位薪酬体系的优缺点 1.

职位薪酬体系的优点

真正实现了同岗同酬，内部公平性比较强； 职位晋升，薪级也晋级，调动了员工的积极性。

如果一个员工长期得不到晋升，尽管岗位工作越来越出色，但其收入水平很难有较大的提由于岗位导向的薪酬制度更看重内部岗位价值的公平性，在从市场上选聘比较稀缺的人才

（1） （2） 2. （1） （2）

职位薪酬体系的缺点

高，也就影响了其工作的积极性。

时，很可能由于企业内部的薪酬体系的内向性而满足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不来急需的专业人才和管理人才。

二、 以技能或能力为基础的薪酬体系

技能薪酬是一种建立在对员工技能进行评估基础上的薪酬制度。 实施技能工资制的条件： （1） （2） （3） （4） （5） （1） （2） （3） （1） （2） （3） （4） （5）

健全的技能评价体系。 扁平化的组织结构。

工作结构性较高、专业性较强。 高度的员工参与。 完备的培训机制。

员工注重能力的提升，容易转换岗位，也增加了发展机会。

不愿意在行政管理岗位上发展的员工可以在专业领域深入下去，同样获得好的待遇，对企员工能力的不断提升，使企业能够适应环境的多变，企业的灵活性增强。 做同样的工作，但两个人的技能不同而收入不同，容易造成不公平感。

高技能的员工未必有高的产出，即技能工资的假设未必成立，这要看员工是否投入工作。 界定和评价技能不是一件容易做到的事情，管理成本高。

员工着眼于提高自身技能，可能会忽视组织的整体需要和当前工作目标的完成。 对已达技能顶端的人才如何进一步的激励。

技能薪酬体系的优点

业来说留住了专业技术人才。 技能薪酬体系的缺点

三、 以绩效为基础的薪酬体系

(一) 绩效薪酬概念

绩效薪酬是指将员工的薪酬与其工作绩效联系，以工作绩效作为员工报酬的基础。 个人绩效薪酬典型的形式主要有计划奖励、业绩提薪和奖金计划等。

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在设计任何绩效薪酬时都必须做出的关键决策是——绩效认可。 (二) 绩效薪酬的设计 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

绩效薪酬的支付形式 绩效薪酬关注人对象 绩效薪酬配置比例 绩效等级 绩效分布

绩效薪酬分配方式 绩效薪酬增长

(三) 绩效薪酬的优缺点 1. 公平性。

（2） 2.

组织层面，将绩效与薪酬相结合能够有效提高生产率，并使得薪酬更具市场竞争性；同时，

由于它将人工成本区分为可变和固定两部分，所以有利于减轻组织的成本压力。

绩效薪酬的缺点

在绩效标准不公平的情况下，很难做到科学准确。

过分强调个人绩效回报，对企业的团队合作精神产生不利影响。

刺激高绩效员工与实际收入相背离的现象，难以确定提高绩效所需要的薪酬水平。 破坏心理契约，诱发多种矛盾。

（1） （2） （3） （4）

绩效薪酬的优点

个人层面，绩效薪酬将奖励与员工绩效紧密连接起来，使得企业的薪酬支付更具客观性和

（1）

第三节 薪酬结构设计

一、 薪酬水平的确定

(一) 薪酬水平的概念

薪酬水平是指企业中各职位、部门以及整个企业的薪酬高低程度。 薪酬水平一般用薪酬平均率、增薪幅度和平均增薪率三个指标进行衡量。 (二) 薪酬市场调查

“内具公平性，外具竞争力”是企业薪酬体系的建设目标。

薪酬调查就是应用各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息，然后对调查的数据进行统计和分析，在此基础上，结合自己公司人力资源战略和经营业绩，确定公司薪酬水平的市场定位过程。

目前通用的薪酬调查的渠道主要有三种： 1. 2. 3.

企业之间开展相互调查 委托专业机构进行调查 查询社会公开信息

(三) 薪酬水平决策的类型 1.

领先型

薪酬领先型就是将企业某些职位或人员的薪酬水平定位在高于市场平均薪酬水平之上，以领先于市场或许多竞争对手薪酬水平的一种策略。

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2. 追随型

薪酬追随型是指企业始终追随市场平均薪酬水平来进行薪酬定位，将本企业薪酬水平定位在等于或接近市场平均薪酬水平的一种策略。

3. 4.

滞后型 混合型

薪酬滞后型是指企业按照低于市场薪酬水平或竞争对手水平的标准进行本企业薪酬定位的一种策略。 薪酬混合型是指企业根据不同的职位类别或员工类别分别制定不同的薪酬策略，或者根据不同的薪酬内容制定制定不同薪酬水平的一种策略。 二、 薪酬结构的确定

(一) 薪酬结构的构成

薪酬结构的构成要素有薪酬等级、薪酬区间和相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。 （1） （2）

薪酬等级。是指在同一个组织中，薪酬标准由于职位或技能等级的不同而形成的一种序列薪酬区间。是指同一个薪酬等级中，薪酬最高值与最低值之间形成的该等级薪酬变动的范

关系或梯次结构形式。

围，表示同一薪酬等级内允许变化的最大幅度。

确定薪酬区间一般有两种做法：一是根据不同的薪酬等级确定不同的薪酬幅度；二是根据经验数据确定。

（3） 反之则越大。

(二) 薪酬结构设计的步骤 薪酬结构设计的主要步骤如下： （1） （2） （3） （4） （5） （6）

通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。 按照职位点数对职位进行初步分组。

根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。 将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。

考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。 根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。 相邻薪酬等级的交叉与重叠。

假定薪酬等级的区间中值级差越大，同一薪酬区间的变动幅度越小，则薪酬区间的重叠区域就越小，

(三) 薪酬的构成

薪酬构成是指薪酬的各组成部分在薪酬总体中的结构与比重。

薪酬的组成部分包括直接薪酬与间接薪酬。其中直接薪酬包括三部分的内容：基本薪酬、奖励薪酬和附加薪酬。间接薪酬包含的内容十分丰富，大致可以分为福利、晋升和发展机遇、工作生活质量和退休计划四部分。

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第四节 战略性薪酬体系

一、 不同发展阶段的薪酬战略

(一) 初创期 1. 2. 3.

薪酬具有很强的外部竞争性 淡化内部公平性

薪酬构成（基本工资和福利所占比重小，绩效奖金所占比重大）

(二) 快速成长期 1. 2. 3.

重视内部公平性 强调薪酬的外部竞争性

薪酬构成（鼓励个人贡献，个人绩效奖金占比大）

(三) 成熟稳定期 1. 2. 3.

更加重视薪酬的内部公平性 不再特别强调外部竞争性

薪酬构成（强调团队效率，重视团队薪酬）

(四) 衰退期 1. 2.

强调薪酬的外部竞争性

薪酬构成（高基本工资和高福利）

二、 企业经营战略与薪酬战略

1. 2. 3.

成本领袖型薪酬战略 创新型薪酬战略 差异型薪酬战略

第九章 员工关系管理

第一节 员工关系概述

一、 员工关系管理

从广义上讲，员工关系管理是在企业人力资源体系中，各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，以及其他的管理沟通手段来调节企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织的目标并确保为员工、社会增值。从狭义上讲，员工关系 管理就是企业和员工的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从而提高员工满意度，支持组织其他管理目标的实现。其主要职责是：协调员工与管理者、员工与公司、员工与员工之间的关系，引导建立积极向上的工作环境。 二、 员工关系管理的具体内容

员工关系管理的内容涉及企业整个企业文化和人力资源管理体系的构建，包括企业愿景和价值观确立，内部沟通渠道的建设和应用，组织的设计和调整，人力资源政策的制订和实施等。从管理职责来看，员工关系管理主要有以下九个方面：

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（1） （2） （3） （4） （5） （6） （7） （8） （9）

劳动关系管理。 员工纪律管理。 员工人际关系管理。

沟通管理。保证沟通渠道的畅通，引导公司上下及时的双向沟通，完善员工建议制度。 员工绩效管理。 员工情况管理。 企业文化建设。 服务与支持。 员工关系管理培训。

三、 员工关系管理的目标

1. 2. 3. 4.

员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景 完善激励约束机制是员工关系管理的根本 心理契约是员工关系管理的核心部分

职能部室负责人和人力资源部门是员工关系首要责任人

认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。

四、 中小企业员工关系管理

(一) 中小企业员工关系管理中存在的问题 1. 2.

没有成形的企业文化 不重视员工关系管理

管理者认为员工关系管理工作是人力资源部门的事情，管理者不了解下属的工作状态，不关心下属的生活问题。

3. 4.

沟通意识不强 缺乏激励机制

(二) 提升员工关系管理的主要途径 1. 2. 3. 4.

教育引导员工认同企业愿景及其共同价值观 明确各级管理者的责任 确保有效的沟通 建立全员激励机制

五、 员工忠诚度管理

企业经常遇见的两种情况下员工忠诚度的培养： (一) 被迫减薪企业的员工忠诚管理 1. 2.

减薪前要充分沟通 比较和选择适宜的减薪方式

(二) 被迫裁员企业的员工忠诚管理 1. 2. 3.

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裁员前要充分沟通 裁员要人性化操作 裁员后要重建忠诚

第二节 劳动合同管理

一、 劳动合同的内容

(一) 劳动合同的含义、内容和期限 1. 2. 3.

劳动合同的定义 劳动合同的内容 劳动合同的期限

劳动合同是劳动者和用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。 劳动合同应以书面形式订立，并包括必备条款和协商条款。

劳动合同的期限有固定期限、无固定期限和以完成一定的工作为期限。试用期最长不得超过6个月。 (二) 劳动合同的签订、履行、变更与解除 1.

劳动合同的订立

劳动合同的订立原则。

（1）

明确规定劳动者与企业签订和变更劳动合同必须遵循三项根本原则：一是平等自愿的原则；二是协商一致的原则；三是不得违反法律 、行政法规的原则。

劳动合同订立的注意事项有四个：第一，劳动合同的当事人必须具备法定的资格。第二，劳动合同的内容必须合法。第三，订立劳动合同的程序必须合法。第四，劳动合同的形式必须合法。

（2） 2. 3. 4.

劳动合同的订立程序。劳动合同的订立要经过要约和承诺两个程序阶段。 劳动合同的履行 劳动合同的变更 劳动合同的解除

在下述条件下，企业有权提出解除劳动合同。第一，合同期满或者当事人约定的劳动合同

劳动合同的履行是指合同当事人双方履行劳动合同所规定的义务法律行为。

劳动合同双方就已订立的合同条款达成修改补充协议的法律行为，称为劳动合同变更。 劳动合同的解除是指当事人双方提前终止劳动合同的法律效力，解除双方的权利和义务关系。 （1）

终止条件出现。第二，经劳动合同当事人协商一致。第三，在试用期间，发现员工不符合录用条件的。第四，严重违反劳动纪律或企业、组织的制度。第五，给企业或组织造成重大利益损害、依法被追究刑事责任的。

（2）

出现下列情形时，企业需提前30日书面通知后方可辞退员工。第一，患病或者非因工伤，

医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由企业或组织另行安排的工作的。第二，不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位仍不能胜任工作的。第三，劳动合同订立时所依据的客观情况发生了重大的变化，致使劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的。第四，企业或组织濒临破产进行法定整顿期间或者生产经营状况发生严重困难，确需裁减人员的，应当提前30日向工会或全体员工说明情况，听取其意见，并向劳动部门报告。

（3）

企业在下述情况下，不得提出解除劳动合同。第一，合同期未满，又不具备在（1）中陈述

的各项理由。第二，因工伤残，因病或非因工伤在规定的医疗期限内的。第三，女工在怀孕、生育和哺乳期的。第四，员工家庭遇到严重的自然灾害和严重的意外灾害的。

（4）

出现下列情况时，员工有权提出解除劳动合同。第一，合同期满或约定的合同终止条件出

现。第二，经国家有关部门确认，劳动安全、卫生条件恶劣，严重危害员工身体健康以及以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动的。第三，在试用期间。第四，企业不履行劳动合同，或者违反国家政策、法规，侵害员工合法权益的。第五，提前30日书面通知企业或组织解除劳动合同的。

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第三节 劳动争议

一、 企业与员工产生劳动争议的主要表现

(一) 忽视劳动合同管理 （1） （2） （3）

劳动合同签订不全面。 劳动合同不规范。

履行劳动合同的方式与程序不当。

(二) 企业规章制度不合理、不健全或没有依照合理程序制定执行 （1） （2） （3）

企业规章制度不合理。 企业规章制度不健全。

企业未按合理程序制定执行规章制度。

(三) 人力资源管理人员缺乏预防劳动争议的知识与技能 二、 有效预防劳动争议的措施

(一) 依法加强劳动合同管理，从源头规范劳动关系 第一， 企业要实行劳动合同的全面签订。 第二， 要注意劳动合同的合法有效性和完备性。 第三， 加强劳动合同履行的管理。

(二) 依法建立和完善企业规章制度，杜绝无章可循 (三) 加强培训，避免有法不知 (四) 合理处理违纪职工，规避法律风险

(五) 借鉴他人经验、利用外部资源，预防劳动争议

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