烟草物流配送中心设计

物流系统规划与设计 课程设计报告

设计题目： 烟草物流配送中心设计 专 业： 物流工程（本科） 班 级：

姓 名： 指导教师：

起讫日期： 2012年 6月11日至15日

二O一二年 六 月

目录

第1章 绪论.................................................................................................................. 1

1.1 研究背景.......................................................................................................... 1 1.2 研究目的.......................................................................................................... 1 第2章 烟草物流配送中心的整体布局和基本流程设计.......................................... 3

2.1 物流配送中心规划概述.................................................................................. 3 2.2 烟草物流配送中心整体布局设计.................................................................. 5 2.3 烟草配送中心物流流程设计.......................................................................... 6 第3章 配送中心规模设计.......................................................................................... 8

3.1 配送体系模式.................................................................................................. 8 3.2 库存量设计...................................................................................................... 9 3.3 仓库规模设计.................................................................................................. 9 3.4 配送中心规模设计的原则............................................................................ 12 第4章 仓储模式与分拣模式的选择........................................................................ 13 第5章 成本分析........................................................................................................ 23

5.1 库存成本........................................................................................................ 23 5.2 存储方式........................................................................................................ 24 5.3 分拣模式........................................................................................................ 25 第6章 配送中心现场控制与管理............................................................................ 26

6.1 控制管理目标................................................................................................ 26 6.2 基本要求........................................................................................................ 27 6.3 职责划分........................................................................................................ 27 6.4 实施步骤........................................................................................................ 28 6.5 持续推进........................................................................................................ 31 6.6 体系文件........................................................................................................ 31 6.7 考核................................................................................................................ 32 6.8 7S工作成果激励办法 ................................................................................... 33 第7章 结论................................................................................................................ 35 附录.............................................................................................................................. 36

烟草物流配送中心设计

第1章 绪论

1.1 研究背景

烟草行业在我国国民经济中是一个比较重要又比较特殊的行业，其在国民经济中占有重要地位。在我国加入WTO后，商业流通市场逐步放开，竞争不再是单一产品、单一企业的竞争，将逐步上升到产业链、供应链之间的竞争。烟草行业同样也面临全方位的国际竞争，建设现代烟草物流进行独立化运作、专业化管理是完善卷烟销售网络，增强烟草行业核心竞争力的必由之路。中国烟草专卖局姜成康局长在全国烟草工作会议上要求“通过理顺产权关系，改革工商管理体制，实现工商管理分开，建立所有卷烟工业企业都能实现平等竞争的全国统一、分级管理的卷烟销售网络体系。于是烟草行业进行改革，工商开始分离，所谓工商分离，即指在现行的烟草专卖体制下，将省级烟草公司负责本省烟草销售(商业)的职能与负责本省卷烟生产企业(工业)的管理职能分开，并将实行三位一体制地区的烟草专卖局、烟草公司、卷烟生产企业三家单位分开。国家希望通过在不根本改变政治体制和烟草专卖体制下对烟草的生产、营销进行布局调整的改革来加速中国烟草业的发展，抗御外来烟草的冲击。烟草公司为提高竞争力，加速企业发展，急需建立现代化的物流配送中心。

1.2 研究目的

烟草公司物流中心的规划，是顺应国家烟草专卖局的提出的要求，因此希望通过这个项目的规划，能够实现以下目的：

l) 通过对烟草公司销售和订单的分析，评估烟草物流配送中心的配送能力，进而确定仓储设备、分拣设备等的作业能力以及整体布局和基本流程，并绘制系统的平面配置图。

2) 通过对烟草公司物流配送中心场地的规划以及物流配送中心作业流程的分析，确定一套合理有效的物流设备方案，以提供烟草公司的设备投资估算。

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3) 通过物流学的理论知识，尝试对中型卷烟物流系统进行整体规划，选择合适的仓储模式和分拣模式；选择合理物流系统评价指标本系统进行评价；并根据方案对本配送中心进行合理的现场控制与管理。

总之，通过这次课程设计，让我们熟悉物流网络规划设计等知识，将所学知识加以巩固，更有效的理解和掌握供应链的相关技能，并且还可以在设计过程中学习和掌握新知识、新技能，提高实际操作与动手能力，为将来走向社会参加实际工作打下坚实的基础。

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第2章 烟草物流配送中心的整体布局和基本流程设计

2.1 物流配送中心规划概述

配送中心是从供应者手中接受多种大量的货物，进行倒装、分类、保管、流通加工和信息处理等作业，然后按用户的订货要求备齐货物，以令人满意的服务水平进行配送的设施，是从事服务配备（集货、加工、分货、拣选、配货）和组织对用户的送货，以高水平实现销售或供应的现代化流通设施。配送中心是在仓库的基础上发展起来的：保管型仓库多处于生产领域，储存物资包括原材料、配件、半成品和产成品，库存周转率低；流通型仓库多处于流通领域，如批发商或分销商仓库，保管物资多为产品形态，库存周转率较高；配送中心只具有少量库存，甚至不具有库存，周转率最高，不仅有物流职能，还有商流职能；不单单具有保管职能，还有进货、接受订货并按订单配货、流通加工并按用户要求配送上门的功能。

大生产、大流通形势的形成，市场竞争加剧，大多数商品市场呈现买方市场格局，推式生产和供应向拉式生产以及供应转变，是客户对服务的内容、时间和服务水平都提出了更高的要求，JIT模式和“零库存”思想对企业经营产生了巨大的影响，从而产生了对配送中心的需求，社会对物流合理化的要求。配送中心减轻了城市交通、环境和安全的压力，连锁超市和电子商务的发展是推动配送发展的最大动力。

配送中心功能

一方面配送中心集成了物流和商流活动，是商物合一；另一方面配送中心继承了物流活动的所有功能，可以看作物流活动的缩影，具体有以下功能：

1）备货功能。备货功能是配送的准备工作或基础工作，备货工作包括筹集货源、订货或购货、集货、进货及有关的质量检验、结算、交接等。配送的优势之一，就是可以集中用户的需求进行一定规模的备货。备货是决定配送成败的初期工作，如果备货成本太高，会大大降低配送效益。

2）储存功能。配送储备是按一定时期的配送经营要求，形成的对配送的资

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源保证。这种类型的储备数量较大，储备结构也叫较完善，是货源及到货的情况，可以有计划地确定周转储备及保险储备结构及数量。配送的储备保证有时在配送中心附近单独设库解决。

另一种储存形态是暂存，是具体执行日配送时，按分拣配货要求，在理货场地所做的储存准备。由于总体储备效益取决于储存总量，所以，这部分暂存数量只会对工作方便与否造成影响，而不会影响储存的总效益，因而在数量上控制并不严格。

还有另一种形式的暂存，即是分拣、配货之后，形成的发送载货的暂存，这个暂存主要是调节配货与送货的节奏，暂存时间不长。

3）分拣和配送功能。分拣和配货功能是配送不同于其他物流形式的特点的功能要素，也是配送成败的一项重要支持性工作。分拣及配货是完善送货、支持送货的准备性工作，是不同配送企业在送货时进行竞争和提高自身经济效益的必要延伸，所以，也可以说是送货向高级形式发展的必要要求。有了分拣及配货就会大大提高送货服务水平，所以，分拣及配货是决定整个配送系统水平的关键要素。 4）配装。在单个用户配送数量不能达到车辆的有效运载负荷时，就存在如何集中不同用户的配送货物，进行搭配装载以充分利用运能、运力的问题，这就需要装配。

和一般送货不同之处在于，通过配装送货可以大大提高送货水平及降低送货成本，所以，配装也是配送系统中有现代特点的功能要素，也是现代配送不同于以往送货的重要区别之处。

5）配送运输功能。配送运输属于运输中的末端运输、支线运输，和一般运输形态的主要区别在于：配送运输是较短距离、较小规模、较高额度的运输形式，一般使用汽车做运输工具。

与干线运输的另一个区别是，配送运输的路线选择问题是一般干线运输所没有的，干线运输的干线是唯一的运输线，而配送运输由于配送用户多，一般城市交通路线又叫复杂，所以，如何组合最佳路线，如何使配装和路线有效搭配等，是配送运输的特点，也是难度较大的工作。

6）送达服务。配好的货运输到用户还不算配送工作的完结，这是因为送达货和用户接货往往还会出现不协调，是配送前功尽弃。因此，要圆满地实现运到之

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货的移交，并有效地、方便地处理相关手续并完成结算，还应讲究泻火地点、卸货方式等。送达服务也是配送独具的特殊性。

7）配送加工。在配送中，配送加工这一功能要素不具有普遍性，但往往是有重要作用的功能要素。主要原因是通过配送加工，可以大大提高用户的满意程度。

配送加工是流通加工的一种，但配送加工由他不同于一般流通加工的特点，即配送加工一般只取决于用户要求，其加工的目的较为单一。

2.2 烟草物流配送中心整体布局设计

配送物流中心功能模块主要包括进货(采购集货.收货验货、入库)，仓储(普通货物仓储、特殊商品仓储)、流通加工、分拣配货、配送等功能模块这些功能模块以统一的信息管理中心集成、管理、调度。此次设计整体布局包含入库区、扫描区、拣货区、分拣区、中转区、发货暂存区以及办公区、设备用房和托盘、叉车堆放区。

本设计方案中，从建筑外立面来看是一个长方外形，联合工房分仓储功能分区和分拣作业功能分区，仓储功能分区包括入库暂存区、扫描区、托盘和叉车堆放区、立体仓储A、B区。分拣车间作业功能分区檐口高度 8.5米，包括分拣和待分拣区、发货暂存区。办公区包含送货部、主任室、更衣室、卫生间等。另设有设备用房，用来叉车充电等。

根据总平关系，分拣仓储联合工房的西侧设两个门，西侧北部为入库卸货区，上设5.7米宽的挑檐雨蓬，设内站台，内外高差1.2米，入库门采用带有充气门封的自动升降门。泊车区预留35m宽的装卸场地。配送线路45条，其中两个中转站配送线路13条，直送区域配送线路32条，根据其中南侧西部为中转车辆发货区，设2个门，室内外高差 1.2米，可以同时提供2辆中型车装货，南侧东部为直送车辆发货区，设10个门，室内外高差0.9米，可以同时提供10辆小型车装货。

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入库区扫描区 仓储区A 仓储区B 办 公 区 拣货区 分拣区 托盘、 叉车 堆放区 中转区 发货暂存区

l) 仓储区:面积7000平方米。

①.入库暂存区:收货暂存面积770平方米，3个门，用于入车厢卸货和一号工程扫描，可同时停靠3辆10吨货车装卸货。

②.仓储区:位于联合工房东北侧，占地面积5530平方米。 2) 拣货、分拣及暂存区:面积5880平方米。

①.条烟分拣待分拣区:条烟分拣待分拣区布于配送中心中部，布置5条立式条烟分拣机，占地面积为2952平方米。

②.发货暂存区:发货暂存区布置于工房南侧，面积为632平方米。中转站现有两个门，直送的配送线路为32条，设10个门，可同时满足小型车8辆，大型车2辆同时装货。

③.叉车和托盘堆放区、设备用房:总面积882平方米，分别位于东部和西南角。

3) 办公区:面积450平方米。

办公区位于工房西侧，设置配货部办公室、仓储办公室、调度室及卫生间等，设备用房位于西侧地下一层设变压器房，动力用房，空调机房等。

2.3 烟草配送中心物流流程设计

卷烟商业配送中心面向全国卷烟工业企业购入卷烟向行政区划内持有卷烟

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销售许可证的零售户销出卷烟以件为单位进货、以条为单位配送出库，是十分典型的流通加工型配送中心。

供应商发货进货接单客户产生配送需求进货验收订单处理卸货发货准备入库拣货库存管理补货流通加工集货暂存发货拣核良品采购装载上车配送收货拣核退货退货需求推货需求滞销品、废品退货处理

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第3章 配送中心规模设计

3.1 配送体系模式

这里我们设计配送体系模式时总体框架上是按照联运配送模式设计的：卷烟生产商将生产出来的卷烟成产品交由配送中心全权处理，然后由配送中心分拣给各个零售商。在这配送模式下，配送中心分拣到户又是采用的一级配送模式，即全部卷烟成产品由配送中心分拣到户，并由配送中心装配送车辆直接送到户。

配送体系模式图如图所示：

卷烟生产商1卷烟生产商2卷烟生产商3卷烟生产商4卷烟生产商5卷烟配送中心零售商1零售商2零售商3零售商4零售商5 8

3.2 库存量设计

库存量的设计是至关重要的，库存量太大则占用过多的流动资金，并且有库存积压的风险；而库存量太小则无法满足市场的正常供应，降低客户的满意度。据此，我们设计的库存量相关设计如下：

1）月销售（A）（单位：大箱）：29200 2）地产烟比例（b）（单位：百分之几）:50% 3）地产烟到货周期（c）（单位：天）：1 4）外地烟到货周期（d）（单位：天）:7

5）合理峰值系数（e）.e=高于平均日销量的销量平均值/平均日销量）:1.2

6）通过如下公式：

合理库存量＝(A*b/(30/c)+A*(1-b)/(30/d)*e 知，合理库存量约为（单位：大箱）：106400

这里，合理库存是烟草公司保证日常市场供应的合理储备量。除此之外，还有安全库存，它是指可以适应最高销量周期要求的所有存货要求。由于考虑到充分利用库存空间，降低成本，实现利润最大化，我们设计时就只考虑了配送中心的合理库存量。

3.3 仓库规模设计

分A、B两库，两库模式规模相同 1) 设计前提条件：

烟草周转箱外尺寸：490*290*320（mm）； 单承载≤30kg； 堆码承载≤180kg。

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2）货物堆码模式：2*3*5（箱）

A库：30行20列，叉车通道2.5m，总体规格79*35*8m3 总仓储区域达5530㎡，库内货架摆放模式：图如下

通道

通道

通道

通道

10 说明：一个立方体代表一个三层货架 货架中间的通道距离为2.5m

货架距离四周均有通道，且通道的距离均为2.5m

3）设备选型与数量

货架：1500*1200*2000mm立体三层货架 数量：1200个 托盘：型号规格1200*1000mm木质托盘 数量：3600个 叉车：型号规格如下表 数量：A、B库各4辆

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3.4 配送中心规模设计的原则

1）根据系统的概念、运用系统分析的方法求得整体优化。同时也要把定性分析、定量分析和个人经验结合起来；

2）以流动的观点作为设施规划的出发点，并贯穿在设施规划的始终，因为企业的有效运行依赖于人流、物流、信息流的合理化；

3）从宏观（总体方案）到微观（每个部门、库房、车间），又从微观到宏观的过程。例如布置设计、要先进行总体布置，再进行详细布置。而详细布置方案又要反馈到总体布置方案中去评价，再加以修正甚至从头做起；

4）减少或消除不必要的作业流程，这是提高企业生产率和减少消耗最有效的方法之一。只有在时间上缩短作业周期，空间上少占有面积，物料上减少停留、搬运和库存，才能保证投人的资金最少、生产成本最低；

5）重视人的因素。作业地点的设计，实际是人一机一环境的综合设计。要考虑创造一个良好、舒适的工作环境。

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第4章 仓储模式与分拣模式的选择

目前，行业大多数地市级卷烟物流配送中心通过数字化仓储管理软件实施仓储管理，通过电子标签辅助分拣系统进行分拣作业，采用“隔日送货”(第一天订货，第二天分拣，第三天送货)模式进行送货。目前，部分商业企业实施了“实时订货、实时分拣、次日送货”模式，有效提高了物流运行效率和服务响应速度，一定程度上降低了物流成本，提高了客户资金利用效率和客户满意度。然而，“打码到条”及订单采集项目的实施增加了卷烟出库逐件扫码的作业环节，对物流运行效率产生了一定影响。

随着“打码到条”工作的实施，行业对物流运行模式和各节点相互配合的要求也越来越高，如何提高运行效率是行业现代物流建设研究的重点。笔者结合行业实际，对地市级卷烟物流配送中心现有仓储作业模式进行了分析。

现有仓储模式存在的问题

1）数字化仓储管理手段未能发挥出系统管理功能。有的卷烟物流配送中心采用数字化管理系统进行仓储管理，但由于物流管理人员对数字化仓储管理的认识不到位，使得仓储管理出现了许多模式：有按品牌划分保管区域的，有按进出库频率划分保管区域的，还有管理系统、人工记账方式并存的模式等等。这些模式虽在一定程度上方便了操作，却未能发挥系统精确管理的功能。一方面，由于对管理系统进行了人为设置，一旦发生变化，就会导致卷烟入库上不了架、库内货架闲置、出现单独划定卷烟溢出区或卷烟暂存区的情况;另一方面，如果对溢出区卷烟进行补货上架，会造成多次搬运的重复劳动，既影响了库容库貌，又增加了运行成本

2）条烟出库模式不利于实时分拣作业的开展。目前，行业不少卷烟物流配送中心的卷烟出库以条为单位，即每一品牌规格的整托盘和零烟全部存于仓库。该模式比较适用于集中分拣模式，但不适用于“实时分拣、次日送货”和“打码到条”的作业模式。首先，实时分拣需要进行多频次卷烟出库，这会增加零烟出库次数。以二类配送中心为例，如果正常销售的卷烟品牌规格有35～45个、分拣配送区域有6～8个，那么集中分拣模式下的卷烟出库只需一个批次就可以了;实时分拣则需要6～8个批次，卷烟品牌和规格是原来的6～8倍，因此会出现零

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烟频繁出库的现象。同时，由于拣选数量分散，降低了整托盘的出库效率。其次，条烟出库时必须从零烟货位先行发货，完成出库后由人工进行货位移动，将上层卷烟移至下层，每天需要两名工作人员用两小时才能完成储位调整。再次，“打码到条”要求卷烟出库时要逐件扫码，由于零烟增多，很容易出现重复扫码、漏扫码等现象，导致销售信息上传不准确。

3）集中区域分拣不利于卷烟销售旺季服务的开展。实施“实时订货、实时分拣、次日送货”模式，对分拣模式提出了更高的要求。现在，有的物流配送中心采用集中区域分拣模式。该模式在实时分拣时，会造成分拣作业时间存在先后，给正常管理以及安全带来困难。以3条分拣线为例，要完成3个区域订单采集需要4～5小时，这就意味着最后一条分拣线从中午12点开始工作，按每条分拣线每小时分拣7500条卷烟计算，在卷烟销售旺季，整个分拣过程需要15～16小时，那么最后一条分拣线将在次日6～7点才能完成分拣，如果再实施“打码到条”又需要增加1～2小时。

解决的方法和途径

综合以上分析，条烟出库、集中区域分拣模式无法适应“次日送货”和“打码到条”工作的要求，要想提高物流运行效率，需要对流程进行优化和调整。

加强培训，实现数字化管理。要发挥数字化仓储管理的系统功能。首先要改变物流管理人员依赖经验管理的习惯。其次，要对管理人员、保管和仓储人员进行专业培训。再次，要按照数字化仓储管理的要求取消不合理的限制，实现卷烟进、出库作业流程的自动化。这样一来，就取消了每天卷烟出库后的储位调整作业环节，库容利用率将达到95%以上。

卷烟出库调整为整托盘保管出库模式。整托盘保管出库模式是对整托盘卷烟和半托盘卷烟进行分区保管，整托盘卷烟存放在货位上，少于30件的卷烟和零烟分别存放于3条分拣线的待拣区域。这一调整将减少卷烟位移的频率，提高卷烟出库效率。这是因为它能有效避免了出库扫码漏扫或重复多扫的差错，当订单接收后，工作人员就可以直接进行分拣作业，减少了分拣准备环节，有利于分拣作业的快速开展。并且，整托盘出库取消了零烟的装盘作业，从而降低了卷烟出库的劳动强度，减少了作业时间。根据测算，按条烟出库模式完成一个区域(大约100箱)卷烟出库的时间计算，搬运到一条分拣线待拣区最快需要20～30分钟，

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而采用整托盘出库，仅需3～5分钟

卷烟分拣调整为按送货线路分拣模式。整托盘出库模式调整后，分拣模式也要进行相应调整。可以将集中区域分拣模式调整为按送货线路实时分拣模式，即当第一区域订单完成采集经系统接转后，按照送货线路平均分配到各条分拣线，由所有分拣线对同一区域订单进行分拣，从而实现同时分拣、同时结束。此外，采用整托盘出库能有效降低出库扫码作业的差错率。这一调整实现了分拣量相对均衡和分拣作业的快速展开。以上午8点进行订单采集为例，一个区域订单采集的时间大约为40～50分钟，加上订单转换和逐件扫码时间，分拣作业完全可以在上午9点30分以前进行，有效避免了因卷烟销售旺季通宵分拣带来的配送不及时的情况

加大技术创新力度，扩大无线射频技术的应用范围。目前，RFID无线射频技术已广泛应用于卷烟生产出库、“一号工程”确认等环节。该技术同样也可以应用于商业企业卷烟出库扫码环节：首先，在卷烟入库时，将每件卷烟件码信息读写在电子标签上，然后按数字化管理系统要求入库上架，完成入库作业。其次，卷烟出库时每一托盘通过固定读码器出库，自动读取电子标签件码信息，既避免了人工扫码的差错，又节省了分拣前逐件扫码的作业时间。从成本角度来看，如果日销量为600箱，需要5～6人近两个小时才能完成人工扫码作业，采用RFID技术不仅提高了效率、节约了劳动力，而且大大降低了成本

商业企业卷烟配送中心通过对数字化管理系统的优化，采用整托盘出库模式、按送货线路分拣模式以及将RFID无线射频技术应用于出库环节，能有效提高仓储作业效率，为“打码到条”和“次日送货”模式的实施提供支撑和保障。 分拣模式。

烟草仓储应注意的内容

卷烟最容易受外界条件影响而吸潮和变干，其储存期因存贮环境不同而存在差异：在干燥的环境下，卷烟可以贮存两三年；如果储存环境不好，有可能放几个月就会发生霉变。

季节变化对卷烟的影响很大。外界的空气相对湿度超过70%时，卷烟很容易发潮、霉变，如果外界空气的相对湿度低于60%时，卷烟有可能发生脱丝、空头等现象。

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另外，还应注意要注意阳光直射、烟花炮竹、明暗火等。还要注意不要把烟草和带异味的东西一起存放，烟草有吸附性，容易吸附别的气味。注意通风干燥等。

充分了解环境对卷烟储存的影响后，就可以根据自己的实际情况来储存卷烟。进货量较大的客户，可以自备卷烟储存库房，铺设木地板做防潮层，并且设置足够的门窗用于通风。库房的门窗应用良好的密封性能，这样才能在梅雨季节保持室内干燥。平时要经常测试库房的相对湿度，如果相对湿度超过80%时，就应该立即进行通风排潮，或使用吸潮剂去吸。但有一点要特别注意，在高温高湿的环境里，风速越大，卷烟的吸潮速度越快，所以如果夏季卷烟过潮，采用通风排潮只会适得其反。

进货量小的零售客户可以吧卷烟放置在独立的货架上，注意不要与墙壁贴近，并且远离酒、肥皂或其他有刺激性气味的商品。有柜台的客户，要注意不要让柜台上的卷烟被阳光暴晒，平时可以用布料等进行掩盖，并且注意及时进行卷烟上下柜更换；或者手机空烟盒摆在柜台上，而将卷烟另行存储。

卷烟配送的特点

随着市场的变化和民众生活元素结构性的调整,卷烟的供需关系发生了彻底的变化:以前需要批条拿烟的现象已经绝迹,取而代之的是各烟草供应部门在卷烟零售市场的激烈竞争。随着电子化业务在烟草行业的逐渐推广,电话访销和上门访销成为零售订单的主要来源。由于电子订购实施的实时货币交易,订货时银行已自动从客户帐号上划出货款,这也使得卷烟客户对于订单配送的反应时间有了发言权,他们希望能尽快拿到货物——订购的条烟。同时,卷烟供应商也懂得如果需要的产品不能及时送到,消费者很可能转而购买其他的替代品。因而，准确而快速的配送自然成为卷烟供应商占领市场的制胜法宝。

一个省的烟草配送网络往往有数以十万计的客户,形成了一个庞大的配送网络。而每个零售户都不希望积压自己的资金,因此订货要求也必然是订货量少,订单周期短,加上一个省地域广大,消费者的口味和支付能力往往沿地域分布呈现出较大的差异,导致订货品种的庞杂。 订单拣选系统

一个卷烟配送中心包括很多作业环节,如成品烟的仓储、保管、拣选、包装、

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流通加工、分割和组配等作业。

拣选在烟草成品配送项目中的特定含义是按照客户订单进行卷烟成品的拣选。足以看到拣选和订单之间密不可分的关系。俗话说当医生要对症下药,因此有必要为这个项目把脉,将订单按照地区、时段、结构、品牌、流通率等特点作整体分析,以便找出订单本身的变化趋势。以一个年吞吐量为80~100万箱(大箱)规模的烟草成品配送中心为例,订单的平均数据如下(由于缺乏国内案例,数据是对某省几个分支配送中心数据加总的结果,但不影响总体分析):

每日消费量：750000条 每订单平均数量：16.5条 每日平均订单数量：约50000张 拆零拣选订单百分比：大于90% 每订单包含的平均品种数：4.87种 配送中心包含卷烟品种：500~600种

从以上数据不难看出,怎样合理地选择拣选系统,以合适的自动化水平完成大量订单成为新建配送中心最突出的主题。平均数据只能形成对配送中心整体规模和处理能力的直观认识,在实际设计中不可能凭此选择拣选模式。业内人士都知道,目前市场上有各种拣选设备,如RF辅助拣选、电子标签拣选、A-frame,以及几种不同结构的高速条烟拣选系统等,以满足不同的拣选订单结构和拣选物品特性。如何选择,真是让人挠头的一件事。

系统自动化程度的确定

对于系统和设备的选择,最常见的问题是:这台设备能达到什么样的拣选能力?单台价格是多少?这种问法已经将提问者带入选择系统时的误区:就是单台设备的能力决定一切。在考虑一个系统的设计时,必须带领客户的设计人员和决策人员走出这个误区,对订单拣选作进一步的分析。

首先,对于如此大的订单量和配送量来说,做到100%的自动化拣选是不切实际的。

为什么需要自动化处理?

因为自动化可以实现下列主要的目标:

能以人工无法达到的速度在短时间内快速处理大量订单;

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能将人工操作的错误降至最低,显着提高配送准确度; 优化配送中心的人员配备结构;

提高配送中心的自动化管理水平及其在供应链中的集成度; 为最终端客户提供高质量服务

但上述理由并不能简单得出完全自动化就是最好的结论,因为从资金投入来说,完全自动化的配送中心成本将会很高。结合目前国内的经济和消费水平,这对于省级配送中心的资金计划和周转将造成很大影响;对某些场合(如异型包装的条烟、礼品等)人工拣选会显得更加合理和经济,而且能满足特殊需求。人工拣选本身也能为系统创造一定的灵活性,尤其在机械系统出现故障时,这种人工的备用功能显得更有必要。

从长远观点来看,提高自动化水平能对配送中心的准确操作和自动管理产生很大裨益,但是也必须结合中国企业自身特点来确定系统的自动化程度。

其次,自动化程度取决于ABC分类特性和订单完成量、准确率及设备能力。 ABC分类特点

和药品配送中心内上万种大大小小的药品相比,600种条烟听起来不算多。但是条烟的尺寸是相对较大的,并且条烟的包装决定了设备的处理方式除快速之外还必须轻柔。按照条烟的流量对其进行划分,得出的结果还是比较符合ABC分类特点,但又呈现出A和C类的极端性。据我们对某一配送中心实际情况的统计,10%品种的订货量约占全年订货量的80%;20%品种订货量覆盖了全年订货量的90%。剩下10%的订货量分布在80%的品种范围内。

订单自动拣选量百分比(按品牌数量)

订单自动拣选量百分比,体现的是自动拣选设备处理的品牌数量和对应的条烟拣选数量在条烟拣选总数量中所占的比例。可以看到,对于前50个品牌,拣选数量与品牌数量呈现正比关系。而50至100个品牌 之间这种正比的上升趋势在逐渐减缓,在100个品牌之后增加的拣选量更少。由此可见,单纯为了增加自动化设备所能处理的品牌数量而增大投资,实际上是不经济的。

在此得出的结论是,能将10%品种(大约55种左右)的产品实现自动化拣选就已经能够满足整个配送中心80%的拣选量了。

订单自动完成百分比

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订单自动完成百分比是指100%由自动拣选系统完成的订单相对总订单的份额。为什么要提这个数字呢?因为涉及到从自动化拣选区域出来的订单容器中有多少还需要去下游人工拣选区完成余单。由于订单中的品牌涉及面很广,使得这个百分比要大大低于上面谈到的自动拣选量百分比(10%的品牌对应40%左右的订单自动完成量)。

理论上说当然是由自动化设备拣选完成的订单越多越好,可是要将这个数据结合资金实力一并考虑,也就是说,单纯为了提高这个百分比而大量增加自动化设备的投入是否值得?要知道虽然这个数相对较低,但是下游所需要处理的绝对拣选量可比想象的要小。只要自动拣选区能处理50个品牌,下游的工人就只需处理剩下的20%的拣选量,但如果想把自动拣选区的品牌扩大到100个(增长100%),可订单自动完成率最多能达到50%(增长率小于25%),仍有一半的订单容器需要转往下游手工拣选区,客户会觉得划算吗?

自动化拣选设备的选择

国际物流市场有多种自动化拣选设备可供选择。但是,每种设备都具有自身的特点和局限性,分别适用于不同的订单拣选要求和被拣选物品的特点。在考虑配送中心中被拣选的物品、流量、订单结构特点、设备自身的特点(操作的简便性,设备结构的清晰度、纠错能力)的同时,还要考虑设备的选用能为中心带来的灵活性和可扩展性。下面简要介绍主要的自动化拣选设备:

HV-8k自动条烟拣选设备

该产品为奥地利Knapp公司独立开发的新型高速条烟自动拣选机。该设备的原型是已在欧洲、巴西等地烟草公司的成品配送中心广泛使用的HV和MV型高速条烟分拣机。由于该设备是专为条烟自动化拣选开发,因而具有非常强的针对性,是充分考虑了条烟本身物理特性和配送订单结构的成熟产品,性价比很高,适用于各类大中型的条烟配送中心。

通常单条拣选线的性能为: 大容纳品牌数:34种

最大理论弹出能力:11700条/小时 最大理论拣选能力:9000条/小时

该设备的特点是:模块化结构、维护频率低、系统灵活性大(对条烟的尺寸要

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求不苛刻,ABC品牌分类有变化时容易适应),能轻柔处理条烟,易扩充(增加拣选线时可增加能容纳的品牌数和拣选能力)。此外还有最重要的一点是补货操作异常简便和经济。不要小看补货,一条HV-8k的线按照最大理论拣选能力的话,每小时需要补9000条烟可不是一个小的数目。Knapp公司结合条烟原包装(50条/件)的特点,使补货过程按照整件拆开、补货、自动缓存的原理进行,与相对繁琐很多的A-frame补货和投资成本很高的自动开箱的拣选机相比,HV-8k显着节省了人力和投资。HV-8k还配备了订单自动装箱站,另有人工装箱站备选。

高速全自动条烟拆箱和拣选设备

这种设备的特点是条烟自拆箱开始实现全自动化的拣选和装箱,拣选性能很高。但是系统本身致命的缺陷是无法容纳大量品种,而且对条烟的外形尺寸和操作环境温湿度要求严格(主要因为自动开箱和极高的成品弹出速度的缘故),构造复杂,导致设备投资过高,设备维护不易,冗余性不高(通常一个配送中心最多只上一条线,一旦故障后果不堪设想)。适用于A类产品品种很少但订货量特别大的情况(以目前国内的条烟品牌结构特点来看,这种情况很少出现)。所以这种设备适用场合是投资和规模皆为超大型的配送中心。

该设备性能如下:

最大容纳品牌数:小于13种 最大理论拣选能力:54000条/小时

由于允许容纳的品种太少,使得订单的自动完成百分比下降,能完成的拣选量也因品种限制而可能大大低于设备性能值,从而需要下游处理大量未完成的订单,这是该设备的另一大缺点。只适用于极少品种数量的拣选限制了该设备的使用,迄今为止在世界范围内尚未有投入使用的案例,设备的真实拣选能力还有待进一步证实。

A-frame(A型架拣选机)

对于药品配送行业的人士来说,A-frame是一个非常熟悉的字眼。A-frame问世的原因就是在短时间内完成大量的品种繁杂、单项订货数量少的药品配送订单的要求。从药品的配送特点我们不难想象A-frame的特点:结构精巧,外形紧凑,占地面积省,容纳的物品品种多;适用于体积小、重量轻、外包装牢固结实、允许以一定高差弹出的物品,理论上订单自动完成百分比相对较高。

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但是在条烟处理方面,使用A-frame有三大弊病:一是补货困难(物品体积大,需要成条地补货,效率低,人员消耗大);二是纠错困难,尤其是对突然停电、马达故障等导致中心皮带停机故障的订单善后无法处理(皮带上无法分出不同订单之间的清晰界限,且订单的数据保留有困难);三是对条烟保护不够:弹出装置有可能损坏条烟。目前真正掌握了A-frame核心技术的供应商在世界范围内也是凤毛麟角,国内开始有厂家研发成型产品,但要达到与国外产品同等的技术水平和性能尚需时日。

该设备主要性能如下: 最大容纳品牌数:大于100种 最大理论弹出能力:约12000条/小时 最大理论拣选能力:9000~11000条/小时 电子标签/RF辅助拣选

这两种方式在国内较为常见,在国内外配送中心中的使用度也非常高,优缺利弊大家都比较清楚。但是想强调的是一个好的配送中心不是百分之百依赖自动化程度,同样依赖于自动化和非自动化区域之间的衔接配合。这对集成商提出了一个高标准的要求,也是集成商本身能力、智慧和经验的体现。

以100万大箱吞吐量的配送中心为例,应该说选取HV-8k条烟拣选设备作为核心拣选设备是正确的决定,这种设备既能满足条烟ABC分类特点,又能适当地平衡订单自动化完成百分比和品种数之间的对应关系,在创造简便补货方式的同时又兼顾了客户的钱包;将来的扩展也相当容易。反观高速全自动条烟拆箱和拣选设备,投资太大,可拣选品种太少,浪费了本身拣选性能高的优点,对环境和产品的苛刻要求使得系统灵活性大为降低;而A-frame补货困难、纠错处理困难和对配送产品的损坏可能也决定其本身不是高速条烟拣选的最佳设备。

订单拣选完毕的后续处理

订单拣选完毕的后续处理也是一个重要因素。从订单装箱到配送上车,再配送到用户,每一过程都可以有不同的变化。

订单装箱

订单装箱在自动拣选区和手动拣选区两个区域内都可能需要。订单装箱有两种方式:自动装箱和手动装箱。

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容器选择

与订单装箱相关的问题是如何选择订单物品的运输载体,既能尽量优化在配送中心的运输量(理论上说应该尽量用最少的容器装载一个订单对应的条烟),同时又能降低配送车辆的空载率(由于装载容器不能盛满而产生)。通常在条烟配送中心的容器选择方面有纸箱和塑料周转箱两种,尺寸应由订单结构确定。

订单整理(按配送路径)

基于订货和配送的规律,配送中心大多采用按路线分时段配送的方式。这种方式要求配送中心具备按照配送路线筛选订单容器的功能。因而在订单整理环节可能需要配备一套能力中等(如3000箱/小时左右)的分拣机。

客户还需要考虑订单容器的先后顺序:一批拣选订单从主机发出并执行后,系统是无法保证这些订单容器在未经过特殊处理前能以配送路径上的先后顺序被分拣机送到不同出口的。因此,客户应慎重考虑这个方面后再向供应商提出要求。

配货上车与中转容器的选择

因为配送中心要处理几万张订单,按配送路径分拣完毕的订单容器不能一直放在分拣机出口处,而应该从分拣机上移到某个空地暂存起来,等待配送车的到达。那么,在这期间应该使用什么样的中转搬运容器,是用托盘还是用笼车?如果想减少中转处理设备,笼车是个不错的选择,搬移都很方便;但笼车的缺点是造价高,占地多,在回收时不如托盘那么容易堆叠。

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第5章 成本分析

物流配送中心为成本中心，物流配送经营成本按照业务内容分为三大部分，第一部分为发生于物流配送中心内的租金、折旧、低值易耗和能耗费用，第二部分为发生于配送运输环节的费用，第三部分为人力成本。新的物流配送中心建成后，通过线路优化，将减少配送费用，同时由于新的物流设备的投入使用，需要的工作人员也将大为减少，这也会大大降低配送人员费用。

5.1 库存成本

现代物流配送中心的一项最大的作用就是降低库存。根据GD省局测算，按照目前各县级公司的库存期，新配送中心成立后，至少节约3天的库存期，库存成本将大大减低，目前库存期为20天，有效降低为15%，2007年全年销售量达到17.9万大箱，每箱按照5件，每件全部按照50条包装计，每条采购价按照45元(GD省行业平均水平)，资产回报率按照行业通常的12.5%计算，考虑到卷烟行业的特殊性，保险费率按照0.3%的考虑，2007年一2012年销售量年增长率为7%，则2007年一2012年降低的库存成本计算见下表： 收入组成 出货量 （万大箱） 2007年 17.9 2008年 19.1 2009年 20.5 230625.0 1921.9 246.0 2010年 21.9 246375.0 2053.1 262.8 2011年 23.4 263250.0 2193.8 280.8 2012年 25 281250.0 2343.8 300.0 采购金额 （万元） 201375.0 214875.0 库存占压资金 （万元） 节约库存成本 （万元） —— —— —— —— 从上表可以看出每年降低库存成本非常可观。

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5.2 存储方式

目前卷烟存储有平库和立库两种基本方式。立库存储采用卷烟堆码到托盘并自动存储在高架货架的方式，每托盘有24件、28件、30件等几种堆码方式。平库存储又有两种存储方式：第一种采用卷烟直接堆放在地面/台面的方式，最高可以堆放到7层；第二种采用卷烟堆码到托盘，并存储在平置货架的方式，每托盘有24件、28件、30件等几种堆码方式。货架按照库房层高设置，以2～3层居多。下面对三种存储方式进行比较。 序号 1 2 3 4 5 项目 存取设备 存取方式 存储面积 楼层转移 使用人员 立库存储 堆垛机 自动 小 堆垛机 少 平库货架存储 平库落地存储 叉车 人工 中 电梯 中 叉车/小推车 人工 大 电梯 多 不同的存储形式其投资、运行费用、维护费用、人工成本等也相差甚远。 这里按照平库采用大平面布局(省掉货梯费用不考虑土地费用)的方式对三种存储方式的一次性投人费用(单位：万元)对比如表所示。 库存数量（大箱） 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000 12000 15000 18000 20000 25000 30000 40000 落地存储费用投入 257.69 322.61 386.53 451.46 515.38 580.3 644.22 773.07 966.83 1159.6 1288.45 1641.4 1969.08 2576.89 平库货架费用投入 273.64 332.04 390.44 448.86 527.26 585.65 664.08 760.87 936.09 1131.31 1268.13 1570.73 1867.35 2496.25 立库存储费用投入 275.33 316.69 359.33 400.72 492.16 539 583.94 665.02 791.05 969.43 1054.74 1318.43 1582.09 2109.47 24

可以看出，从库存量高于6000大箱时起采用立库存储相对于平库存储和落地存储有价格优势，库存数量越多，优势越明显。

5.3 分拣模式

对于不同的分拣模式，成本也存在明显的差异。 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 项目 补货 拣货 放周转箱 装箱/堆叠 分拣能力 分拣速度 分拣差错率 人员配置 劳动强度 一次投资 运行成本 电子标签分拣线 人工 人工 人工/自动 人工/自动 不均衡 6000—9000条/小时 高（＞万分之二） 多（15人/线） 大 低（60—90万/线） 高 自动分拣线 人工/自动 自动 自动 自动 均衡 8000—12000条/小时 低（≤十万分之二） 少（5人/线） 小 高（120—180万/线） 低 电子标签分拣利用人工补货和拣货，分拣速度相较于自动分拣要低，差错率较高，人员配置多，劳动强度也多，所以选择自动分拣每年能够比电子标签分拣节约二十几万。

由此可见，此方案是经济可行的。

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第6章 配送中心现场控制与管理

6.1 控制管理目标

坚持“以点带面，循序渐进，切实完成，持续保持”的方针，有计划、有步骤地推进7S现场管理，树立认真的工作态度，培养良好的综合素养，建立明确的职责分工，发扬密切的协作精神，创造安全、舒适、明快的工作环境，打造团结、进取、高效、创新的员工团队，全面提高公司烟草商业系统卷烟物流配送中心管理水平，提升企业形象，增强企业凝聚力，促进企业持续发展、和谐发展。

其中7S现场管理的基本内容为：

1）整理：将现场物品分为需要的和不需要的，并将不需要的物品清理掉，达到现场无不用之物，以便物流畅通，防止误用。

2）整顿：在完成“整理”后，对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，合理规定现场物品放置的位置、数量和方法，并做必要的标识，以便减少取放物品的时间，提高工作效率。

3）清扫：把工作场所打扫干净，清除工作场所的垃圾、灰尘、污渍及其他污染源，避免和消除水、电、气，跑、冒、滴、漏，创建一个卫生、安全、舒畅的工作环境。

4）清洁：清洁是对前三项活动——整理、整顿、清扫——的坚持和深入，使之日常化、制度化、规范化，不断改进，始终保持良好的工作环境。

5）素养： 素养又称为教养，人的素养是“7S”管理的核心。通过经常性的培训督导、文化熏陶和不断创新，培养员工良好的职业素质和个人修养，使管理要求逐渐转化为全体员工的自觉行为。

6）节约(速度)：合理利用时间、空间和能源，发挥其最大效能，做到物尽其用、避免浪费。 安全 建立职业健康安全管理体系，提高员工安全防范和事故应急处理能力，消除和减少员工可能面临的职业健康安全风险。清除隐患，排除险情，预防事故的发生，保证生产的连续安全正常的进行，同时减少和避免因安全事故而带来的经济损失。

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7）安全 ：就是要维护人身与财产不受侵害，以创造一个零故障，无意外事故发生的工作场所。实施的要点是：不要因小失大，应建立、健全各项安全管理制度；对操作人员的操作技能进行训练；勿以善小而不为，勿以恶小而为之，全员参与，排除隐患，重视预防。

6.2 基本要求

1）全员参与，人人有责。 现场管理与每一个员工息息相关，只有企业所有成员的共同参与，才能保证7S现场管理的顺利落实。7S现场管理成功与否，领导是决定因素。各级领导者要承担倡导、组织、计划、协调、检查、奖惩等管理职能，自上而下地推进7S管理，并为实现7S管理目标创造和维持良好的企业内部环境。员工既是7S管理的实施者，又是7S管理的受益者。让员工在健康安全舒适的环境中愉快高效地工作，为企业持久地创造良好业绩。

2）不走过场，注重实效。7S现场管理不是刷刷墙面、画画线条、贴贴标识、搞搞卫生。在实施过程中，要建立科学的流程控制，做到事事有人管，职责明确，奖惩兑现；方法要多样，表格控制、目视管理、定置管理、看板管理、目标管理等；要按流程、部门、工序逐级建立检查网，层层有人负责，形成要结果的检查习惯。

3）持续推进，持之以恒。7S现场管理是一项长远和基础性的工作，一两次的整理或清扫清洁不能从根本上解决实际问题，必须长期坚持，反复执行，使工作现场时刻处于7S的管理状态，促使7S现场管理从“形式化”走向“行事化”，最后向“习惯化”演变，积极提升企业的规范管理水平。对7S现场管理中发现的问题及时改进，研究和创新有效的工作方法，使得7S现场管理随着时间、环境、任务的变化不断进行调整、更新和改进。

6.3 职责划分

①总公司的职责： 总公司统一制定全公司的实施办法，检查、指导、督促、考核各市公司的7S现场管理。

②下属公司的职责 ：根据总公司的统一管理办法，成立组织机构，制定本单位的实施方案，负责本单位7S现场管理体系文件的建设与维护、指导、检查、

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督促卷烟物流配送中心的7S现场管理的实施，7S日常检查考核、7S管理创新的组织和7S体系的持续改进等工作，提供政策支持与资源配置。 市公司可组织本单位的员工组成团队实施7S现场管理活动，也可以和有7S现场管理经验的咨询公司合作共同实施。

6.4 实施步骤

1）成立组织机构

总公司要成立专门的7S现场管理推进领导小组。明确组织机构的职责，相关成员的主要工作，编组和责任区划分。组长由分管卷烟物流配送中心的下属公司领导担任。成员至少应包括：卷烟物流配送中心负责人、企管处负责人、与卷烟物流配送中心合署办公的其他部门负责人。

组织结构图

7s现场管理领导小组 7s现场管理考评小组 7s现场管理办公室 订单部推进小组市场营销部推进小组综合部推进小组储备部推进小组技术部推进小组货运部推进小组员工食堂推进小组保安部推进小组保洁部推进小组

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②各推行小组长对小组内成员进行考核，按照考核得分进行分配实发考核工资。

个人实发考核工资=200×mi/100×小组系数。（mi :小组内个人得分，小组系数=n×M0 /∑mi）

③7s工作整体结束后，工资结余按照各小组人数平均分配。

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第7章 结论

在本设计规划中对卷烟配送中心的仓储、拣选、分拣等规划进行深入剖析与设计，具有一定的理论意义与较好的应用价值。在市场经济与信息化快速发展的今天，作为流通节点的配送中心越来越受人们青睐，同时也对其各方面功能提出来更高的要求。尤其是面对用户需求变化以及管理体制的改革，配送中心系统规划的是否科学合理便成为配送中心服务水平高低的重要因素，将直接影响到配送中心的作业效率和经营效益。

通过这次课程设计，使学生熟悉物流网络规划设计等知识，将所学知识加以巩固，更有效的理解和掌握供应链的相关技能，并且还可以在设计过程中学习和掌握新知识、新技能，提高实际操作与动手能力，为将来走向社会参加实际工作打下坚实的基础。我们基本了解了配送中心的结构及其运行过程。在建模过程中也锻炼了自己的心志。细心，仔细，坚持，沉着，冷静等等。我们还认识到了自己的知识确实太有限了，在以后的学习生活中要多多了解专业课以及各方面的知识，同时在更多的知识的储备过程中要学会灵活的运用。

这次教学环节首先让我们对中心选址、系统布局优化、物流组织有一个比较清楚的感性认识，为以后的工作实践奠定基础。然后通过选址与布局规划、流程设计，掌握物流设施规划的基本原理与运作方式，培养学生将理论用于实际的能力，同时，也培养学生分析问题、解决问题的综合能力。通过常用数学优化方法的使用，数学模式的建立，进一步强化学生业务基础知识，同时通过地图的利用，强化学生对其它业务工具的应用能力。最后，组织结构与职位设计的训练，主要是为了学生走入实际工作进行物流组织变革，形成高效的物流管理运行机制以及毕业后快速走上中高管理层奠定理论基础。

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附录

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本文来源：https://www.bwwdw.com/article/0h15.html