EPC合同模式下的物资采购管理

EPC合同模式下的物资采购管理 精编！

工程总承包模式（EPC）的变化反映了市场专业化的必然趋势和业主规避风险的客观要求。

EPC合同模式实现了一个合同主体下对设计、采购、施工和试运行的整体管理和系统控制，从而实现整体优化。

在EPC合同模式下，通过物资采购管理可以降低整个项目的执行成本，提高项目质量，进而提升企业核心竞争力。

一、EPC合同模式下采购的特点

设计——采购——施工EPC模式是由承包商按照合同的预定实施设计、采购、施工和试运行并对整个工程的质量、工期、安全、资金等全面负责的总的承包模式。

该合同模式的主要特征，一是单点责任。承包商完全负责设计、采购、施工和试运行，项目管理过程中出现的任何问题均由承包商自行负责，业主只负责少量原则性和宏观性的管理与决策工作。二是固定的合同总价。EPC 合同最典型的特征就是一揽子报价，合同额锁定，超出合同总价的费用由承包商自行承担。承包商通过变更或者索赔增加合同额的能力是有限的。三是固定的合同完工日期。 承包商在 EPC合同中分别承诺机械完工日期、临时交接日期和最终交接日期三个里程碑日期，如违约则需支付违约金。EPC合同模式因在资源配置、综合效益、实务性等方面的优势，已经成为近年来国际大型项目广泛采用的总承包模式，主要适用在投资规模大、 建设周期长、专业技术条件复杂，管理难度大的石油、化工、水利、电力、冶金、高铁等工

程领域。

传统项目的合同模式与EPC合同模式相比，第一，传统合同模式下，设计、采购和施工由不同的合同主体承担，按顺序依次进行，建设周期相对较长。随着工程项目的大型化、复杂化，很多大型非标设备需要单独制定，如果按照传统的合同模式等到设计完工后再订购，整个项目的工期会拉长。EPC合同模式下，各个环节完全由一个合同主体承担，在设计开展的同时，进行设备材料的采购以及施工，各个环节深度交叉，极大缩短了工期。第二，传统合同模式下，施工承包商不能发挥设计的主导作用，设计的“可施工性”差，设计变更频繁。而EPC合同模式的优势在于能充分发挥设计的主导作用，通过整体优化项目的实施方案，实现设计、采购和施工各阶段的交叉与充分协调，特别是利用总承包商的项目管理和技术创新优势达到节省投资、缩短工期和提高质量的建设目标。第三，在工程造价上，传统模式下业主需要与不同的承包商分别签订设计、采购、施工和试运合同，而 EPC 模式只签一个合同， 减少了业主分割管理项目的交易成本。EPC合同模式与传统模式相比，减少的费用有招投标组织费、会议费、管理费、设计费、采购费、施工费、变更费等各项投资，这大幅提升了业主建设项目的投资效益。对于承包商而言，EPC合同模式不仅实现了工程项目实施的高效率，而且通过创造全寿命的价值使承包商获得了超额利润。第四，在风险承担上，传统模式下业主与承包商共同承担风险。EPC合同模式下，承包商承担了设计风险、 技术工艺风险、采购风险，质量风险，工期风险等大部分风险。设计、采购、 施工

和试运工作的一体化解决了传统模式下不同合同主体脱节造成的责任推诿、协调困难、大量索赔发生的风险。当然，需要特别指出的是， 对于合同模式而言，本身并没有优劣之分， 只是适用范围的不同而已。EPC合同模式下的采购既有传统合同模式采购的共性，又有自身的特点：采购专业性强，占用资金量大，采购周期紧，设备多为定制产品，设备标准性和通用性差，管理制约因素多，业主对采购程序要求严格等。针对EPC合同采购的特点和国际EPC承包商的管理模式发展趋势，我国的承包商需要采取的措施是：从控制设计龙头开始，降低采购成本，提高采购质量；组建适合EPC合同模式的采购人力资源团队；加强对供应商的准入与评价管理；建立集中采购模式和采购战略伙伴合作关系； 严格控制供应链采购过程； 量身定做采购策略并因地制宜地调整采购策略； 加强供应商数据库和信息系统平台建设。

二、控制设计龙头，降低采购成本

设计是带动项目发展的原动力，是控制项目工期、成本和质量的原点。EPC合同的设计费一般不超过总合同额的 5%。设计费占的比例小，但在选择设计分包商的时候，一般不以设计费的投标报价作为主要定标因素，因为设计方案的优劣对EPC 项目的影响远比设计费 大得多，重点是设计分包商的设计实力与经验。 设计管理在整个EPC 管理中居龙头地位，对项目的工期和质量有着最直接最重要的影响， 对项目的投资起决定性的作用，70~80%左右的工程费是通过设计所确定的工程量而消耗的，而设备和材料占合同成本比例约为 60~75%。

在投标阶段，采购询价是实现报价的基础工作，采购询价的基础

是设计分包商的设计能力。实践中，我国EPC承包商的设计人员由于对招标书中的工作范围、技术规范、设计标准和要求估计不足，通常在设备或材料的询价过程中加保险系数，其结果是报价远远高于同行水平，失去了价格竞争优势；或者是对工程的风险认识不足，对大型设备选型错误，对大宗材料数量估算错误，导致其报价水平远低于业主可接受的价位，在项目实施阶段造成工期与成本不可控。设计分包商的设计能力和报价水平直接影响EPC承包商的投标报价，而供应商的水平又直接对设计起着制约性作用，成为影响总承包商是否中标的重要因素。

EPC合同签订后，采购成本基本上锁定，此时设计成果将直接决定采购成本。 EPC合同的目的在于交出合格“钥匙”，在一体化的管理模式下，必须把采购纳入设计程序，即设计人员负责编制设备技术招标文件，负责技术标评审，参加合同文件技术部分以及资料图纸方面的谈判，确保采购的设计和材料符合设计要求。总承包商的对于设计管理的主要任务要从两方面着手： 一是控制设计龙头，实行限额设计。如果设计余量过大或者采购的设备标准过高，就会导致实际的采购价格远远高于预算价格，造成成本失控。二是优化设计方案，减少设备或材料用量，降低采购成本。无数事实已经证明，通过优化方案达到降低工程造价的效果是十分显著的。 EPC 合同模式下，设计分包商需要改变以往 “为了设计而设计”的观念，必须强化设计是采购的输入条件， 设计向采购延伸，树立成本控制观念，坚决杜绝为创“金奖”而随意提高设计标准和质量要求。此外，设计管理人

员必须有清晰的时间观念， 如何时提交请购单， 何时完成技术标书编制，何时阅读厂商文件，何时完成采购请购单，做到胸有成竹。采购人员必须按计划及时发出询价文件，收集厂商报价文件，完成商务标评审， 组织召开技术澄清会议及商务谈判， 签订采购合同以及及时催交厂商文件。

三、EPC项目采购对人力资源的要求

传统的做法通常是在项目中标后，临时抽调采购人员组成采购部，这种临时拼凑的采购队伍，大多数人不具有专业技术知识背景，工作目标短期性较强，协调与磨合难度大。目前我国的总承商缺乏对分散在全国各地项目统一管理，不注重采购人才的积累和培养，导致以往项目的成功经验和教训不能运用到下一个项目中，造成了采购人力资源的浪费。

采购人力资源队伍建设是承包商取得决定性胜利的主体性条件之一，建立一支高素质、结构合理的战略采购队伍是EPC承包商综合能力的必然要求。战略采购人员拥有专业技术、商务、物流、财会、谈判和信息技术等知识， 能降低采购成本和提高采购质量，提高EPC 承包商的核心竞争力。他们作为知识型的管理人员具有替代性低和职业独立性的特点， 因此需建立配套的采购人员激励机制与约束机制。 EPC合同采购技术专业性强，这就决定了采购人员队伍中具有一定的技术专业知识人员必须占有一定的比例，可以从具有八年以上技术或质量管理背景的技术人员中遴选采购人员，然后再进行采购、运输、商务知识等方面的培训。采购工程师应通过国家近年来举行的招

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/0et7.html