物流师二级案例分析题祥解

案例1：

某新成立的第三方物流企业拥有3吨普通卡车50辆，10吨普通卡车30辆，高级无梁仓库20000平方米，层高14米，地处上海市的莘庄南部，邻近沪闵路和莘松公路，请比较以下四种市场定位中哪一种最适合于该企业，为什么？

（1）上海西部地区的国际货运代理； （2）企业的第三方物流企业； （3）车辆外包，仓库出租； （4）省际运输仓储企业。 案例1答案

答：最适合的市场定位应当是：（2）闵行地区外商投资企业的第三方物流企业。

（1）要成为国际货运代理企业，需要外经贸部批准，手续繁琐。更重要的是国际货运代理企业主要处理集装箱业务，车辆最好是集装箱卡车，而本企业只有普通卡车，不具备条件，因而不予考虑。

（2）闵行地区是上海最早的经济技术开发区，外商投资企业较多，并且具有较长的历史，更往西部的松江经济开发区也有许多外商投资企业。这些货主企业，对于采购第三方物流早有需求。只要掌握了他们的物流需求，并充分结合自己的能力，就有可能提供令人满意的服务。

（3）车辆外包、仓库出租尽管可以极大程度地调动司机和仓库地工作积极性，但是不能发挥企业的规模优势，与物流的整合资源的理念也是截然对立的。

（4）省际运输仓储业的定位是基于传统方式，面向公众的服务方式，并没有凸现物流企业的特点。 案例2：

甲公司要从位于S市的工厂直接装运500台电视机送往位于T市的一个批发心。 这票货物价值为150万元。T市的批发中心确定这批货物的标准运输时间为2.5天，如果 超出标准时间，每台电视机的每天的机会成本是30元。甲公司的物流经理设计了下述三 个物流方案，请从成本角度评价这些运输方案的优劣。

（1）A公司是一家长途货物运输企业，可以按照优惠费率每公里0.05元/台来运送这批电视机，装卸费为每台0.10元。已知S市到T市的公路运输里程为1100公里，估计需要 3天的时间才可以运到(因为货物装卸也需要时间)。

（2）B公司是一家水运企业，可以提供水陆联运服务，即先用汽车从甲公司的仓库将货物运至S市的码头(20公里)，再用船运至T市的码头(1200公里)，然后再用汽车从码头运至批发中心(17公里)。由于中转的过程中需要多次装卸，因此整个运输时间大约为5天。询价后得知，陆运运费为每公里0.06元/台，装卸费为每台0.10元，水运运费为每百台0.6元。

(3)C公司是一家物流企业，可以提供全方位的物流服务，报价为22800元。它承诺在标准时间内运到，但是准点的百分率为80％。

案例2答案： 解：方案一：

成本＝（0.05×1100＋0.1×2）×500＋30×500×0.5＝27600＋7500元＝35100元 方案二：

成本＝（0.05×37＋0.1×6＋0.006×1200＋30×2.5）×500＝42325元 方案三：

成本＝22800元，可能追加成本＝(2.5/0.8—2.5)×30×500＝9375 最高成本为32175元。

答：最佳方案为方案三，因为该方案的成本最低。

案例3：一个物流供应商（以下简称甲）与进出口企业（以下简称乙）签订了一项物流合同。合同约定由甲为乙提供一项全方位的出口物流服务。贸易合同约定乙出口给丙四个40尺集装箱的电冰箱，装货港为上海，卸货港为巴西，贸易术语为FOB上海。丙要求乙提供发票、许可证、packing list、海运提单、出口质量检验证明和数量证明，并在货物装船后及时通知丙，以便丙及时办理保险。 案例3：

佐川急便株式会社是日本著名的综合性第三方物流企业，成立于1957年，2002年的营业收入折合人民币约为500亿元，居日本物流行业第二位，全球100强物流企业之一。公司在日本拥有300多个营业网点、2万余辆汽车和3万余名职工。公司每年货物运量约为11亿个标准箱标准运输单元，体积约0.0624m3。2001年8月，公司总部、全体分公司及营业店均获得ISO9001认证，公司总部还获得ISO14001认证。佐川急便株式会社的业务范围覆盖中国、香港、美国、新加坡、越南、菲律宾、马来西亚等国家和地区，在中国的北京、上海、西安、深圳市已陆续设立国际货运代理或仓储公司，并己决定在近几年内以保利佐川物流有限公司为控股公司，逐步在中国设立几十个物流网点，以实现网络化物流服务。 １ 透彻理解顾客物流服务需求，为顾客创造满意价值

佐川急便能够针对不同行业的客户需求提供灵活、高效的物流服务，提供365天24小时运作的全方位服务体制。佐川急便建立的佐川物流中心是一种不同行业能够利用的复合型物流中心，它能够适应每个季节的业务增减，灵活地调整有关物流经费（包括物流加工空间和员工）。这种柔性反应可以使客户为了有效控制繁忙期间的有关成本而随时增减其作业面积。佐川物流中心还能够每天灵活地安排有关作业人员，根据客户所需要的业务内容，能够随时安排所需要的人员。在实际操作上，能够有效并及时地调节“空间”和“人员”。

２ 拥有完备的物流网络、先进的物流运营经验和管理体系

佐川急便经过近半个世纪的发展和开拓，在日本国内形成星罗棋布的物流网点，可保证随时根据客户的要求快捷、准确的将各类货物运达任何地点。在过去几十年内不断积累经验，改进运营和作业方法，形成一套综合性第三方物流业务流程和运营经验，并形成相应的现代化物流企业管理制度。在轻工、纺织和电子行业拥有广泛的客户群，并拥有丰富的现代物流经营管理经验和具有国际先进水平的计算机物流信息管理系统。

３ 拥有先进的物流技术手段和设备

随着现代物流产业向着网络化供应链式物流服务发展，佐川急便结合自己积累的物流实际业务经验，研发了拥有完全自主知识产权并具有国际先进水平的“E-Global”计算机物流信息管理系统，可保证对物流业务实行全程化跟踪管理、EDI和电子结算等服务，充分满足客户的相关需求，并大大提高物流运作效率和可靠性，同时通过信息系统网和遍布日本的物流基地构成完备的物流体系，为顾客提供全面支援和服务，使顾客能随时掌握商品和原料的库存量，从而控制从订货到出库的流程。

此外佐川急便株式会社还根据客户的需求，研发了其他先进的物流技术和设备，如 CTI系统Computer Telephony Information：实时自动高速处理顾客委托电话以及货物受理员与配送车辆之间的联系发送和打印委托内容数据的系统。

货物送达信息自动发送系统：为了提高货物行踪报告服务质量，佐川的所有配送车辆均装备有专用通信系统。在货物送达后，该系统即刻自动向主电脑发出送达信息，由此可实时向顾客提供配送状况信息。 ４ 完善的业务流程

佐川急便可以在分析客户运作现状的基础上，定做个性化方案，设计的物流系统可以在较短时间内同客户系统相连接。佐川急便与日本冻餐行业的“老大”Nichirei（日本冷冻食品）融为一体，以快速、准确的速度与Nichirei设在日本各地的冷藏保温存储网络一道，给客户提供一流的冷藏运输服务。 简要概括佐川急便成功的原因。 案例3答案:

佐川急便一方面业务迅速增长，另一方面能够做到多方（佐川急便、佐川急便的客户、佐川急便客户的客

户、佐川急便客户的供应商）共赢，绝大多数情况下，是因为遵循着一种为顾客创造价值的经营理念、一套科学的运营模式、一种与客户及客户的客户良好的物流服务关系、一种高效的专业化服务等综合物流服务能力。 案例4：

Wal-Mart把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方（生产厂家），由生产厂家Wal-Mart的流通库存进行管理和控制。即采用生产厂家管理的库存方式（Vendor-managed Inventories简称为VMI）。Wal-Mart让供应方与之共同管理营运Wal-Mart的流通中心。在流通中心保管的商品所有权属于供应方。供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品的销售和Wal-Mart的库存方向。在此基础上，决定什么时间，把什么类型商品，以什么方式向什么店铺发货。发货的信息预先以ASN形式传送给Wal-Mart，以多频度小数量进行连续库存补充，即采用连续补充库存方式（Continuous Replenishment Program简称为 CRP）。由于采用 VMI和 CRP，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少Wal-Mart的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。另外，对Wal-Mart来说，省去了商品进货的业务，节约了成本，同时能集中精力于销售活动。并且，事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货。这些为Wal-Mart进行价格竞争提供了条件。

试分析Wal-Mart采用的是哪种企业供应链管理方法，并说明它的作用。 案例4答案:

快速响应法（QR）。Wal-Mart的实践显示，QR是一个零售商和生产厂家建立（战略）伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交纳周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理。 案例5：

龙岩卷烟厂是全国大型企业和全国烟草行业20家重点发展企业之一。为了适应环境的变化，不断提高企业技术和管理水平，龙岩卷烟厂很早就开发了适应本企业特色的信息系统，优化了企业内部资源，提高了烟厂的整体竞争力，但这些信息管理只限于企业内部资源的管理和控制。在这种情况下，龙岩卷烟厂便将眼光放在外部资源上，借助其它企业的资源，达到快速响应客户需求的目的。因此，龙岩卷烟厂决定实施供应链管理系统。

龙岩卷烟厂的供应链如下：

原料供应商→龙岩卷烟厂→卷烟分销商→零售商→最终用户。供应商包括烟叶供应商、辅料供应商和设备供应商等。在烟草专卖体制下，烟厂和分销商是捆绑在一起的，为了从供应链管理模式中获得巨大的经济效益，只有从供应链的上游找出突破口。在香烟成本中，备件、辅料在香烟成本中占的比重大，并且市场完全开放，因此首先应在备件、辅料供应商中选择战略合作伙伴。

龙岩卷烟厂供应链管理系统以烟厂为核心，在烟厂内部建立局域网。对于供应商，根据规模大小可以对其系统进行进一步改造，对小规模的供应商，只需浏览器访问烟厂的网络服务器，维护本企业在烟厂服务器存储的信息，由烟厂的网络服务器统一进行数据管理。对于大规模的供应商，可以在企业内部建立供应链管理系统，这样烟厂和供应商之间通过浏览器相互访问，传递信息。

龙岩卷烟厂供应链管理系统主要完成供应科和供应商之间信息的交换与控制。系统功能如下：

1．库存查询。主要包括辅料供应商对烟厂库存（数量、金额、周转率等）的查询、烟厂对辅料供应商库存的查询。

2.采购控制。主要包括（1）烟厂对采购订单的制定、查询和发送；（2）辅料供应商对烟厂采购订单的查询和接收；（3）辅料供应商提出修改采购订单的请求；（4）烟厂对采购订单的修改。

3．生产计划控制。主要包括（1）辅料供应商对烟厂生产计划的查询；（2）烟厂对辅料供应商生产计划的查询；（3）辅料供应商提出修改烟厂生产计划的请求：（4）烟厂提出修改辅料供应商生产计划的请求。 4.生产进度控制。包括（1）烟厂对辅料供应商生产进度的查询；（2）烟厂向辅料供应商提出改变生产进度的要求；（3）辅料供应商对烟厂生产进度的查询;（4）辅料供应商向烟厂发出改变生产进度的警示。

5．生产能力查询。包括（1）辅料供应商对烟厂设备的生产能力和人员生产能力的查询；（2）烟厂对辅料供应商设备的生产能力和人员生产能力的查询。

6．资金状况查询。主要包括（1）辅料供应商对烟厂资产、负债特别是流动资产（现金、银行存款等）和短期负债的查询；（2）辅料供应商对烟厂一般财务指标的查询；（3）烟厂对辅料供应商资产、负债（特别是流动资产和短期负债）的查询；（4）烟厂对辅料供应商一般财务指标的查询。 7．价格查询。主要指烟厂对辅料供应商产品价格的查询。

8．质量控制。主要包括（1）烟厂对辅料供应商产品质量状况的查询和对辅料检查结果发出警示；（2）辅料供应商对产品的质量检查状况进行查询。

9．新产品开发能力控制。主要包括（1）烟厂对辅料供应商产品开发周期和新产品成长率的查询和警示；（2）辅料供应商对烟厂产品开发周期和新产品成长率的查询。

10．系统维护。包含（l）对系统的环境进行定制；（2）对操作员的操作权限进行管理；（3）对重要的数据进行维护。

试分析供应链管理系统对于龙岩卷烟厂的作用。

案例5答案:

供应链管理的开展使得龙岩卷烟厂和辅料供应商形成一种战略伙伴关系，这种战略伙伴关系是一种长期、稳定、双赢的关系，所以供应商会非常珍惜这种关系，为了不破坏这种关系，他们会保证按质按量地完成订单，从而保证了烟厂香烟的质量。在系统中，烟厂和辅料供应商的关系是长期稳定的，所以烟厂不用每次派人外出订货，也不用每次检验采购辅料的质量，这样就大大减少了采购成本，节约了企业资金。

案例分析6：

台湾雀巢与家乐福的VMI计划

过去在实际运作上，因供应商与零售商的价格对立关系以及系统和运作方式的不同，VMI很难有具体的合理协作运用。台湾雀巢与家乐福两家公司协议在ECR方面做更密切的合作。整体运作的重点在于，台湾雀巢建立整个计划的机制，总目标要增加商品的供应率，降低顾客（家乐福）库存持有天数，缩短订货提前期，以及降低双方物流作业的成本等。

就雀巢与家乐福既有的关系而言，只是单纯的买卖关系，惟一特别的是家乐福对雀巢来说是一个重要的顾客，所以设有相对应专属的专业人员，买卖方式也仍是以家乐福具有十足的决定权，决定购买哪些产品与数量。在系统方面，双方各自有独立的内部ERP系统，彼此间不相容，在推动计划的同时，家乐福进行与供应商以EDI连线方式的推广计划，雀巢的VMI计划也打算以EDI的方式进行连线。

因此整体系统的构建就是为了改善上述的状况。经费的投入上，家乐福方面主要是在EDI系统建设的花费，没有其他额外的投入；雀巢方面除了EDI建设外，还引进了一套VMI的系统。

经过近半年的实际上线执行VMI运作后，雀巢对家乐福物流中心产品到货率由原来的80%左右提升95%（超越目标值），家乐福物流中心对零售店面产品到货率也由70%左右提升至90%左右，仍在继续改善中，库存天数由原来的25天左右下降至目标值15天以下，在订单修改率方面也由60%－70%的修改率下降至现在的10%以下。除了在具体成果的展现上，对雀巢来说最大的收获却是在与家乐福合作的关系上，过去与家乐福是单向的买卖关系，所以顾客要什么就给什么，甚至是尽可能地推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很多库存，经过这次合作让双方更为相互了解，也愿意共同解决问题，并使各项问题的症结陆续浮现，有利于根本改进供应链的整体效率，同时掌握销售资料和库存量来作为市场需求预测和库存补货的解决方法。另外，雀巢在原来与家乐福的VMI计划基础上，也进一步考虑针对降低缺货率，以及促销合作等方面加强合作。

雀巢与家乐福的VMI计划是ECR体系中的一种应用。就供应链的角度而言，ECR将影响整个后端的工厂

制造，并提升前端店铺经营效率，实质性地降低库存成本。

案例分析4-1：

华联超市配送体系的现代化

2000年8月华联超市新建的现代化配送中心正式启动。该配送中心位于上海市普陀区桃浦镇，紧贴外环线，直连沪嘉、沪杭高速公路，南部沪宁铁路南翔编组站，通向市区和向外辐射的能力强。

华联新建的桃浦配送中心的主体建筑物是高站台、大跨度的单层物流设施；为了充分利用理货场上方的空间，配送中心的局部为两层钢筋混凝土框架结构的建筑物。新建配送中心的基地面积28041平方米，总建筑面积2000平方米，商品在库存量批万箱；日均吞吐能力14万箱。

配送中心基地内部的环状主干道路宽20米，实行“单向行驶、分门进出”。配送中心的南北两侧，建有4米宽的装卸平台，站台高出室外道路1米，当厢式卡车尾部停于站台时，车厢抱垫板与商台面基本处于同一平面，将商品的装卸作业变成水平移动，大大减少装卸作业环节的劳动强度。站台作业线总长270米，可停靠80多辆卡车同时作业。站台上方装有悬挑8米的钢结构雨篷，保证配送中心可以一天24小时全天候作业。配送中心的中央空调，采用多元网架结构，上盖镶嵌统长型采光带的彩色夹芯保温钢板屋面，白天（包括阴雨天）库内作业不需要人工照明。绿色非金属耐磨地面，装卸搬运作业时不起灰，确保了食品的卫生安全。

为了达到整体现代化，华联超市加强了供货系统的配送体系构筑。改造了原南京的中型配送中心，建成了10000平方米的区域性配送基地，库存量达20万箱、日均配送量8000箱，为位于南京以外的江苏、安徽两省直营店和加盟店配货。根据公司全力开拓北京大市场的战略，又在北京选扯，与中国第三方物流的龙头公司之一——中远集装箱运输有限公司共同开发了华联超市的北京配送中心。北京配送中心拥有4000平方米的库房、1000平方米理货场，日均配送能力4000 箱，库存量8万箱。随着公司加大对北京市场的开发力度，已开始第二期扩展计划，库存将扩大到20万箱，承担为北京和天津地区100家门店的供货任务。

为了获得更大的发展空间，华联超市在新一轮发展规划中，预计自己到2003年的门店数将增加到3000 家，总销售额180亿至200亿。预计2003年配送中心的日均配送量将达25万箱，库存量300万箱。目前已开始了物流二期工程工作。二期工程将征地200亩，新建8万平方米的现代化大型配送中心。实现仓储立体化、装卸机械化、作业无纸化和整箱商品分拣作业的自动化、车辆安装卫星定位系统（GPS），把科技融入到连锁经营和物流配送领域中去。随着华联超市进一步向全国拓展和跨出国门的宏伟规划的实施，“华联物流”要加强管理的科学化、现规范化和合理化，扩大和健全物流配送网络，建立独立核算的机制，充分利用物流产业化的优势，走社会化配送的发展道路。

案例分析5-1：

华强车辆智能调度中心系统

华强智能车辆调度系统是集无线通信、GPS全球卫星定位、GIS电子地图、计算机网络等技术为一体的综合解决方案。系统将有线、无线、数据库资源管理等有机地结合起来，从而完成电话接单、车辆智能调度、信息系统管理、专业约车／派车管理、车辆报警定位等功能。系统设计具有开放性、继承性、安全性、经济性、远程维护及升级等优势。广泛适用于交通运输、金融、公安、邮政等领域。 在功能上，华强系统主要强调了以下几个方面： （l）电话接单功能

电话接单坐席：坐席数从2到72任意设置，配备班长坐席，完成监听、三方通话、来电转移功能。 呼入电话排队：业务排队机对呼入的业务申请循环或顺序排队方式接入各单席位，实现话务统计、自检功能。申请电话来电声光提示，声信号可关闭。

接单自动录放音：申请用车电话呼人，自动启动录音录时系统，管理人员可随时方便地查询、存档、删除、监听。

五是服务项目多。根据摩托罗拉的公司货物流转的需要，通过发挥中外运系统的网络综合服务优势，提供包括出口运输、进口运输、国内空运、国内陆运、国际快递、国际海运和国内提货的派送等全方位的物流服务。

为了选择合适的物流服务商，摩托罗拉设立了如下制度：

通过多种方式对备选的运输代理企业的资信、网络、业务能力等进行周密的调查，并给初选的企业少量业务试运行，以实际考察这些企业服务的能力与质量，对不合格者，取消代理资格。摩托罗拉公司对获得运输代理资格的企业进行严格的月度作业考评，主要考核内容包括运输周期、信息反馈、单证资料、财务结算、货物安全、客户投诉。

在被选中作为摩托罗拉公司的物流服务公司之后，中外运根据要求和自身状况采取了相应措施。 1．制定科学规范的操作流程，摩托罗拉公司的货物具有科技含量高、货值高、产品更新换代快、运输风险大、货物周转以及仓储要求零库存的特点。为满足摩托罗拉公司的服务要求，中外运空运公司从1996年开始设计并不断完善业务操作规范，并纳入了公司的程序化管理。对所有业务操作都按照服务标准设定工作和管理程序进行，先后制定了出口、进口、国内空运、陆运、仓储、运输、信息查询、反馈等工作程序，每位员工、每个工作环节都按照设定的工作程序进行，使整个操作过程井然有序，提高了服务质量，减少了差错。

2．提供24小时的全天服务，针对客户24小时服务的需求，中外运实行全年365天的全天候工作制度，周六、周日（包括节假日）均视为正常工作日，厂家随时出发，中外运随时有专人、专车提货和操作。在通讯方面，相关人员从总经理到业务员实行24小时的通讯畅通，保证了对各种突发性情况的迅速处理。 3．提供门到门的延伸服务，普通货物运输的标准一般是从机场到机场，由货主自己提货，而快件服务的标准是从门到门、桌到桌，而且货物运输的全程都在监控之中，因此收费也较高。中外运对摩托罗拉公司的普通货物虽然是按普货标准收费的，但提供的却是门到门、库到库的快件的服务，这样既提高了摩托罗拉的货物的运输及时，又保证了安全。

4．提供创新服务，从货主的角度出发，推出新的更周到的服务项目，最大程度地减少货损，维护货主的信誉。

为保证摩托罗拉的公司的货物在运输中损失减少，中外运在运输中增加了打包、加固的环节。为防止货物被雨淋，中外运又增加了一项塑料袋包装，为保证急货按时送到货主手中。中外运还增加了手提货的运输方式，解决了客户的急、难的问题，让客户感到在最需要的时候，中外运公司都能及时快速地帮助。 5．充分发挥中外运网络优势，经过50年的建设，中外运在全国拥有了比较齐全的海、陆、空运输与仓储、码头设施，形成了遍布国内外的货运营销网络，这是中外运发展物流服务的最大优势。通过中外运网络，在国内为摩托罗拉公司提供服务的网点已达98个城市，实现了提货、发运、对方派送全过程的定点定人，信息跟踪反馈，满足了客户的要求。

6．对客户实行全程负责制，作为摩托罗拉公司的主要货运代理之一，中外运对运输的每一个环节负全责，即从货物由工厂提货到海、陆、空运输及国内外的异地配送等各个环节负全责。对于出现的问题，积极主动协助客户解决，并承担责任和赔偿损失，确保了货主的利益。

在中外运为摩托罗拉公司长达六、七年的服务中，从开始的几票货发展到面向全国，双方在共同的合作与发展中，建立了相互的信任和紧密的业务联系，随着中美达成关于中国加入WTO的双边协定，为中美贸易与合作开辟了更加广阔的前景。在新的形势下，中外运和摩托罗拉正在探讨更加广泛和紧密的物流合作。 根据以上情况，回答下列问题：

（1）中外运空运公司为摩托罗拉公司提供的是哪种物流外包关系？

（2）至少说出三个中外运为摩托罗拉公司提供的第三方物流服务的成功因素。 （3）摩托罗拉公司在物流供应商的筛选上有哪些做法是值得中国企业学习的? 答案:

（1）中外运空运公司为摩托罗拉公司提供的物流外包关系是合同物流。 （2）中外运为摩托罗拉公司提供的第三方物流服务的成功因素有：

① 为顾客着想，对顾客需求反应迅速，包括能顾客化或为顾客定制服务； ② 依顾客需求改进服务，并提供门到门的延伸服务和创新服务； ③ 提供给顾客的服务与信息迅速且及时 ④ 总是以一致与可靠的方式提供服务。

（3）摩托罗拉公司筛选物流供应商的做法中值得中国企业学习的有：

① 明确列举服务要求：许多外包合作关系不能正常维持的主要原因是服务要求模糊，导致供需双方理解出现偏差，而摩托罗拉公司在筛选物流供应商的过程中就明确列出了5点要求。

② 通过多种方式对备选的运输代理企业的资信、网络、业务能力等进行周密的调查，并给初选的企业少量业务试运行，以实际考察这些企业服务的能力与质量，对不合格者，取消代理资格。同时，还对获得运输代理资格的企业进行严格的月度作业考评，以决定他们是否能继续胜任运输代理资格。 案例9-2：

第三方物流项目设计过程

以某第三方物流公司与某家电制造商洽谈物流服务合同的过程为例，说明物流服务项目的一般设计过程。 第一步：

某家制造公司（J）和某第三方物流服务公司（W）达成物流项目的目标。 第二步：

J公司与W公司共同为物流设计提供基础信息： （1）制造数据； （2）零部件数据； （3）包装信息； （4）生产率数据； （5）成本数据。 第三步：

J公司与W公司确认数据，并对用于设计过程的特殊变量达成共识。 第四步：

W公司的管理层根据上述数据与信息，用W公司的资源设计出几套方案。 第五步：

J公司与W公司审阅并修改设计，根据要求做出修改，例如： （1）收货路线； （2）收货顺序；

（3）时间计划（起始时间）； （4）按公里计算的运费和运行距离； （5）装货规则； （6）货物堆放规则； （7）现场外的存储需要； （8）排序与计量； （9）货架回收问题。 第六步：

J公司做出下列系统报告： （1）挂车图； （2）线路计划； （3）设备使用表等。 第七步：

J公司与W公司对最初可选的物流设计进行评估，在生产控制、物流和采购方面得到认可。

第八步：

W公司投入资源进行物流设计： （1）拖挂车； （2）栏杆； （3）司机安排； （4）人员安排； （5）购买服务等。 第九步：

W公司做出详细的作业计划： （1）每一条线路的计划； （2）交接计划；

（3）原材料物流与销售物流的集运中心，标准工作程序（如果可采用）； （4）标准转轨工作计划； （5）挂车提供计划。 第十步：

W公司提供各种方案的价格比较，包括资金需求。 第十一步：

W公司获得J公司最后的认可，做出实施的时间计划。 第十二步：

L公司通知所有参与物流系统实施的部门，组成工作组。 根据以上情况，回答下列问题：

（1）在第三方物流的运行过程中，物流需求商应做的工作有哪些？

（2）在第三方物流的运行过程中，物流外包的供需双方应该对哪几个方面予以关注？ 答案:

（1）在第三方物流的运行过程中，物流需求商不能认为外包作业是物流供应商单方面的工作，应与供应商一起制定作业流程、确定信息渠道、编制操作指引供需双方参考运用，操作指引能够使双方对口人员在作业过程中相互步调一致，也为检验对方作业是否符合要求提供了标准和依据。 （2）在第三方物流的运行过程中，物流外包的供需双方应该对以下几方面予以关注：

① 提前解决潜在问题：建立物流外包合作关系后，双方应认真细致地考虑未来发生的变化及潜在的问题，在问题出现之前就要提出解决方案。

② 准备运行：这阶段有两个部分，包括对客户和承包商的实地考察和确认。

③ 正式运行：除了加强作业管理之外，双方必须对物流业务过程中的各种业务、财务以及统计信息严格管理。

④ 积极理顺沟通渠道：要建立正确的沟通渠道，双方应就矛盾产生的根源达成一种共识，即矛盾和冲突是业务本身产生的，而非工作人员主观原因导致。当问题出现时，双方应该稍加等待，不要过于冲动，给对方考虑和回复的时间。同时，在履行合约的过程中，花费一定的时间和精力相互沟通了解，探讨合约本身的问题以及合约以外的问题，这些对维持双方的合作关系都是很重要的。

案例10-1：

保斯公司：监控全球资源运输

保斯公司（Bose Corporation）是国际著名的生产高保真喇叭的公司，它采用JIT的生产模式。它的零部件在全球范围内购买，等于将零部件的制造工作外包给全球范围内的供应商，它的供应商分布在北美、远东和欧洲。采购与物流部的总监Lance Dixon认为，“采用JIT供应方式就可以保持低的库存水平”，但是

他们仍然采用其他各种方法来保证低库存水平与零部件外购之间的平衡。

保斯公司采购策略的核心之一是控制运输，这包括控制计划内和计划外的不可预知的意外情况。它不仅控制内向的运输，而且控制外向的运输，控制范围从始于供应商将零部件转交到运输商手中，直到产品到用户手中为止。为了保证控制的效率，保斯公司减少了运输供应商的数量，但是与这些供应商保持紧密的、利益共享的合作关系。

保斯公司与位于Jacksonville的PIE全国运输公司、位于波斯顿的Florida.W.N.Proctor公司保持着紧密的合作关系，他们是保斯公司国际物流系统的关键运输商。同时保斯公司建立了一套EDI系统标准，使公司可以与PIE的230个电脑终端保持动态联系。如果一个国内发货将要开始，有关信息立即可以发送到终端。Proctor公司主要处理国际货运，当一个货发到飞机或货轮上时，有关信息也将同步发送到Proctor公司的信息系统上。所有相关的货运信息将用于有效的控制库存。通过这些方法，保斯公司实现有效的全球资源配置。

根据以上情况，回答下列问题：

（1）物流监控系统对运输的监控是在哪两个系统中进行的？案例中所陈述的是哪个系统？ （2）Proctor公司是如何监控运输的？ （3）保斯公司自身如何监控运输活动？ 答案:

（1）物流监控系统对运输的监控是在两个相关但分开的系统——货物流与资金流——中进行的。本案例中陈述的是货物流。

（2）Proctor公司使用现代的货物跟踪系统提供货物的实时信息给服务与销售人员和客户以确保有效率的运作。

正如案例中所提到的，当一个货发到飞机或货轮上时，有关信息也将同步发送到Proctor公司的信息系统上，从而利用相关的货运信息有效的控制库存，确保客户的利益。

（3）保斯公司自身建立了一套EDI系统标准，使公司可以与PIE的230个电脑终端保持动态联系。如果一个国内发货将要开始，有关信息立即可以发送到终端。这样，保斯公司通过货物运动和交付的跟踪系统完成了自身对运输活动的监控。

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