郭城供应链VMI模式及其比较研究郭城

大连理工大学城市学院

本科生毕业设计（论文）

学 院： 管理学院

专 业： 物流管理

学 生： 郭 城

指导教师： 李东兵

完成日期：2012年5月10日

大连理工大学城市学院本科生毕业设计（论文）

供应链VMI模式及其比较研究

总计 毕业设计（论文） 29 页

表格 2 个

插图 4 幅

供应链VMI模式及其比较研究

目录

摘要 ............................................ 6

1 绪论.......................................... 9

1供应链VMI模式相关概念.......................................................................... 9

1.1 供应链VMI模式的定义 ................................................................ 9

1.2 供应链VMI模式的基本特征 ......................................................... 9

2传统库存控制的弊端与供应链库存管理中的问题 ...... 11

2.1 传统库存控制的弊端 .................................................................. 11

2.2 供应链库存管理中的问题“牛鞭效应” ............................................. 11 3 供应链VMI模式的优点与实施价值 ............. 15

3.1 VMI对“牛鞭效应”的削弱作用 ........................................................ 15

3.2 VMI实施的价值和优势 ...................................................................... 17

4 供应链VMI的模式研究与其流程分析 .............. 19

4.1 供应链管理的基本概念和内容 ........................................................... 19

4.2 供应链环境下的库存管理 .................................................................. 22

4.3 VMI模式的比较研究及其业务流程分析....................................... 25

5 供应链MVI模式的实施方法 ...................... 28

5.1 VMI实施的前期准备.......................................................................... 28

5.2 VMI的实施步骤................................................................................. 33

5.3 VMI绩效的评估................................................................................. 36

5.4 供应链VMI模式在国内外企业中的成功运用...................................... 38

参考文献........................................ 43

摘要

在经济全球化过程中，尽管中国企业逐渐成为世界的制造基地，但真正具有高增值的那一段价值链，并不在中国企业手中。中国企业不得不向市场需求妥协，原本由ERP系统产生的每日计划，面临随时被人工修改的现实。这就导致了原本即时生产(JIT，Just In Time)思想指导下的ERP系统，在当今中国的特定商业环境下，逐渐丧失了部分作用。而VMI模式弥补了ERP系统的某些不足。但在VMI的操作过程中，直到货物被送上生产线之前，由于货权并未发生转移，因此，客户始终不必承担该部分货物的任何费用。ERP系统所费尽周折想达到的零库存目标，在VMI模式的应用中，轻而易举地实现了。这样一来，企业所面临的市场压力，就可以在整条供应链上被逐级分担。而且无论需求变化如何，企业都可以通过事先要求供应商进行充分各货，来满足快速变化的市场要求，同时始终保持其成本具有竞争力。供应链管理强调企业的核心竞争力，强调企业间建立长期合作伙伴关系，在信息和知识共享、合作关系充分发展的基础上，供应链伙伴将寻求更深层次的整合。他们开始交换某些决策权、工作职责和资源，以加强协作，共同努力开拓市场。供应链上的某一个伙伴可能处于更适合的位置来执行某个通常由另一个伙伴拥有的决策权。如果把这个决策权从这个合作伙伴转给另一个更适合的合作伙伴，那么整个供应链的效率将得到改善。由此可见，VMI是供应链管理发展的一种必然趋势。

ABSTRACT

In the economic globalization process, although China enterprise

gradually become the world manufacturing base, but really have a value

chain of the value-added, not in the Chinese enterprise hands. Chinese

enterprises have to compromise to the market demand, originally produced by the ERP system of daily plan, faced with the reality of the artificial

modification is at any time. This has the original instant production (JIT, Just In Time) guidance ERP system, In today's China's specific business

environment, gradually lost some effect. And VMI model to make up for the ERP system some shortcomings. But in the process of operation VMI, until the goods before they are sent to the production line, because the goods did not happen right transfer, and therefore, the customer always need not assume this part of the shipment of any charge. ERP system had tried to achieve zero inventory targets in VMI model application, easily realized. This way, the enterprise faces pressure from the market, can be in the whole supply chain was uploaded on the share. And no matter how changes in demand, the

enterprise can all through the prior require suppliers fully the goods, to meet the rapidly changing market requirements, while always maintain their cost competitive. Supply chain management stresses on the enterprise core

competitiveness, and stresses on the enterprise establish long-term

relationship between, in information and knowledge sharing and cooperation on the basis of the full development, supply chain partner will seek a deeper level of integration. They began to exchange some decision-making authority, responsibilities and resources, to enhance the cooperation and work together to expand the market. One of supply chain partner may be in a more suitable for position to perform a usually by another partner have decision-making power. If the decision-making authority from the partner to another more suitable partner, then the whole supply chain efficiency will improve. This shows, VMI supply chain management is the inevitable developing trend of

the.

1 绪论

1供应链VMI模式相关概念

1.1 供应链VMI模式的定义

VMI，即Vendor Managed Inventory，供应商管理库存，是通过供应商共享客户的库存数据，并维持客户所需要的库存水平的一种优化供应链的方法；

拓展开来定义就是：供应商与用户企业按一定方式共享企业的库存与耗用数据（对于制造企业：一般指生产领用；对于商业企业：一般指销售出货），自主决定供货计划，对于用户企业进行快速有效的补货；

VMI管理模式是从QR(快速响应 QUICK RESPONSE)和ECR（高效客户响应，EFFICIENT CUSTOMER RESPONSE）基础上发展而来，其核心思想是供应商通过共享用户企业的当前库存和实际耗用量，根据补货策略进行补货；改变了原有的各自相对独立的预测模式，、减少了不确定性，导致的商流、物流、信息流的浪费，降低了供应链总成本；

VMI是以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。 这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。目前VMI在分销链中的作用十分重要，因此便被越来越多的人重视。

1.2 供应链VMI模式的基本特征

第一，信息共享，零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应商从零售商处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动与及零售商的实际销售活动；

第二，供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止，但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损伤或损坏负责。实施VMI有很多优点。首先，供应商拥有库，对于零售商来说，可以省去多余的定货部门，使人工任务自动化，可以从过程中去除不必要的控制步骤，使库存成本更低，服务水平更高。其次，供应商拥有库存，供应商会对库存考虑更多，并尽可能进行更为有效的管理，通过协调对多个零售生产与配送，进一步降低总成本。

第三，供应商能按照销售时点的数据，对需求做出预测，能更准确地确定客货批量，减少预测的不确定性，从而减少安全库存量，命名存储与供货成本更小，同时，供应商能更快响应用户需求，提高服务水平，使得用户的库存水平也降低。此外，实施VMI应注意以下几个问题：

(1)信任问题。这种合作需要一定的信任，否则就会失败。零售商要信任供应商，不要干预供应商对发货的监控，供应商也要多做工作，使零售商相信他们不仅能管好自己的库存，也能管好零售商的库存。只有相互信任，通过交流和合作才能解决存在的问题。

(2)技术问题。只有采用先进的信息技术，才能保证数据传递的及时性和准确性，而这些技术往往价格昂贵，利用 牛模杉 术将销售点信息和配送信息分别传输给供应商和零售商，利用条码技术和扫描技术来确保数据的准确性，并且库存与产品的控制和计划系统都必须是在线的，准确的。

(3)存货所有权问题。确定由谁来进行补充库存的决策以前，零售商收到货物时，所有权也同时转移了，现在变为寄售关系，供应商拥有库存直到货物被售出。同时，由于供应商管理责任增大，成本增加了，双方要对条款进行洽谈，使零售商与供应商共享系统整体库存下降。

(4)资金支付问题。过去，零售商通常在收到货物一至三个月以后才支付货款，现在可能不得不在货物售出后就要支付货款，付款期限缩短了，零售商要适应这种变化。

2传统库存控制的弊端与供应链库存管理中的问题

2.1 传统库存控制的弊端

供应链管理(SupplyChainManagement，SCM)是一种集成的管理方

式，它从全局的角度对供应链上的物流、信息流，以及资金流进行控制和调度。而库存管理则是供应链管理的重要组成部分之一，由于企业组织与管理模式的变化，与传统的库存管理相比有许多新特点和要求。随着市场竞争的不断加剧，供应链管理环境下传统库存控制模式的弊病显得更为突出：各节点企业为了应付需求的突发性变化和保护自己的利益.往往扩大库存水平以备不虞之需，从而大大增加了供应链的总体库存成本，结果增加了供应链的运作成本，降低了其整体竞争优势。这在企业之间的竞争日益转变为供应链之间的竞争的情况下，无疑不利于供应链上的企业在竞争中取得主导优势地位。因此，企业有必要改革传统的库存控制方法，寻求新的库存控制模式来降低库存成本。

2.2 供应链库存管理中的问题“牛鞭效应”

供应链活动中存在一种现象：当真实的需求信息在供应链中自下而上传递时，需求信息会不断被扭曲变异和逐级放大，这种现象被形象的描述为“牛鞭效应”(Bul lwhip Effect)。“牛鞭效应”是对需求信息在供应链中传递扭曲的一种形象的描述。当供应链末端真实的市场需求产生很小变化时，经过时间延迟、误差放大，需求信息的不确定性会不断加剧，逐级放大，达到源头的供应商时，其获得的需求信息与实际的消费者需求信息会产生很大的偏差。越向供应链的上游，需求的变异系数越大。如图2--1所示

图2--1“牛鞭效应”示意图

由于“牛鞭效应”的存在，供应链上游企业比下游企业要设定更高的安全库存水平，以应付下游企业订货的不确定性，人为的增加了整个供应链的库存水平。同时由于“牛鞭效应”增加了供应链的不确定性，使市场需求预测更加困难，导致企业和供应链中经营成本和营销风险的增加，严重影响了供应链的效率引起“牛鞭效应”产生的原因主要有以下几个方面：

(1)需求预测

供应链中的各节点企业都要进行需求预测，以便制定订货策略。当各企业将其直接的下游企业的订货数据作为市场需求数据而进行预测时，便会产生需求放大现象。作为库存管理者，总会用一些数学方法进行需求预测，而预测数据来源于直接下游分销商过去一段时间的历史订单数量，这样，传递给上游供应商的补货订单数量便是过去几个月历史数据的修正值。当提前期较长时，订货量的时间波动更显著一些，与实际市场需求就会发生偏差。如果更上游的供应商也采用同样的方法预测市场需求和制定安全库存量时，就会加剧实际市场需求和订货量的偏差。这

种不断加剧的需求波动和数量偏差变化是导致“牛鞭效应”产生原因的之一。

(2)时间延迟

市场需求信息要经过分销商，有时甚至要经过几级分销商，才能到达供应商和更上游的供应商。供应链中的各节点企业在获得需求信息后，都要经过处理，才能通过订单的方式传递给上游供应商，这就势必造成了信息延迟。对于庞大的供应链，有时甚至会出现源头企业得到的需求信息与市场实际需求截然相反的情形。同样，由于制造商得到需求信息后还要向上游供应商采购原材料，生产的产品需要经过分销商甚至几级分销商等中间环节才能交付到顾客手中，这就势必引起物流延迟。信息延迟与物流延迟都使得供应链上各成员企业无法同步响应市场需求变化，大大增加了供应链的需求放大效应。

(3)批量订货

供应链各成员企业的订货策略有两种基本形式，即周期型订货策略和连续型订货策略。当采用连续型订货策略时，企业在获得需求信息后，由于考虑每次订货成本的原因，并不是立即订货，而是先消耗安全库存，当需求到达一定的数量后再向上游供应商订货，实际上往往也是按照一定的周期订货。但由于市场需求速率是非确定的，因此订货周期和每次订货量都是非确定的，这种不确定性的存在使企业保持了一定的安全库存量。同时如果上游供应商也采用批量订货策略，它将维持一个比客户更高的安全库存水平。周期性的批量订货策略在企业中普遍存在，导致供应链各成员企业自下而上的需求放大，是“牛鞭效应”的产生原因之

一。而且订货周期越长，供应链的级数越多，“牛鞭效应”越明显。

(4)价格波动

在顾客、分销商、制造商(供应商)以及上游供应商的相互交易过程中，存在一种商业行为：预先购买。预先购买是价格波动的_种反应。在市场销售中，制造商、分销商等为了促进下游消费者的需求，往往提供一些特别措施，如价格折扣、数量折扣、特别奖励等。这种种促销手段在增加消费者购买的同时，同样也增加了各级安全库存，扭曲了真实的需求。因为当预先购买成为一种惯例，在商品价格较低时，客户就愿意大量购买，购买量大于实际需求量，使得供应商价格折扣的获益大于库存成本，因此增加向上游供应商的订单，同时增大库存。上游供应商也

会产生回应，增大安全库存；当促销过后，商品价格居中或偏高时，客户就会减小购买量，供应商因此会减少订单而消耗大量的安全库存，上游供应商则维持较高的库存水平长时间不变。因此客户的这种购买模式无法反应实际需求模式，而且，购买数量的变化大于实际需求量的变化，于是产生“牛鞭效应”。

(5)短缺博弈

当供应商的存货量小于订货量时，供应商往往会理性地根据各个客户的订货量按比例分配现有库存，比如当供应量只是订货量的一半时，所有的客户都只能获得其订单量的一半。这样企业为了能获得更多的配额，便会夸大其订货需求。并且可能同时向多家供应商发出重复订单，当第一家供应商的订货满足后，便会取消发给其它供应商的订单。这样订单的突然增加或取消并未反应实际需求的变动，而是企业对未来市场短缺的一种预期。在订单波动时，供应商无法从客户的订单中获得真实、准确的需求信息，无法确定订单波动是来自真实需求的反应，还是企业对未来需求的预测，结果常常是供应商为这种非真实的需求付出了超额库存。当短缺博弈成为一种普遍行为后，订货模式和实际需求模式的差距将是巨大的，“牛鞭效应”便由此产生。

3 供应链VMI模式的优点与实施价值

3.1 VMI对“牛鞭效应”的削弱作用

在供应链管理环境下，传统的库存控制方法一一企业各自为政的库存控制模式与供应链管理的理念显得格格不入。因为在传统的供应链上，基于交易关系的各个环节的企业都是自己管理自己的库存，每个企业都有自己的库存控制目标(以本企业的最大利益为中心)和相应的库存控制策略，而且相互之间缺乏信息沟通，因而不可避免地会产生需求信息扭曲和时间滞后，往往使得库存需求信息在从供应链的下游向上游的传递过程中被逐级放大，从而大大增加了供应链的整体库存水平，在很大程度上削弱了供应链的整体竞争实力。而供应链管理的目标是通过贸易伙伴间的密切合作，以最小的成本提供最大的客户价值(包括产品和服务)，这就要求供应链上各环节企业的活动应该是同步进行的，库存管理职能也应当进行必要的整合，而不是分散开来。显然，传统的库存控制方法已无法满足供应链管理的需要。针对这些问题，出现了一些较好适应供应链管理的库存控制新方法，VMI就是其中具有代表性的策略。

供应商管理库存(VMI)是一种以零售商和供应商(可以是制造商、分销商)双方都获得最低成本为目的的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况，修正协议内容，使库存管理得到持续改进的合作性战略。在供应商管理库存(VMI)系统中，供应商决定每一种产品的恰当库存水平(在以前商定的界限内)，并为其自身确定每一期保存多少库存和向零售商运输多少商品。许多供应商管理库存计划最终消除了零售商对特定订单的监督。供应商并不依赖零售商发出的订单，因此可以彻底消除牛鞭效应。

(1)信息共享。上游供应商掌握了下游销售点数据，达到了信息共享的效果。供应商在制定未来的生产计划和存货策略的时候，能够不受所在供应链中的位置的局限，放眼实际市场需求，从整条供应链的角度出

发，制定更合理的策略，这样就能避免需求不合实际的过度波动，避免了牛鞭效应。

(2)减少库存级数。供应链中的牛鞭效应随供应链由下游企业不断向上游企业逐级扩大的。在实行VMI后，供应链的下游企业实现零库存，供应商拥有库存的所有权与经营权，这样就减少了供应链的库存管理级数，就能降低牛鞭效应对供应链的影响。

(3)减少不确定性。VMI模式下，供应商管理客户库存，在供应商预测需求时就能更准确地把握最终客户的需求，集中需求信息，更准确地把握未来需求，减少未来需求的不确定性，从而减小牛鞭效应。

(4)削弱批量订货对需求波动信号放大的影响。当采用传统的库存补充策略时，由于考虑到采购成本和运输成本的高昂，上游企业会将多期的需求集中在一个订单以便取得批量运输带来的优惠。而VMI可避免这种现象，因为供应商可以从整体上考虑并优化各下级企业的这种产品的需求一起运送。

(5)缩短提前期和增强供货可靠性。当零售商自己管理库存时，供应商是零售商订货行为的被动响应者，很难快速响应零售商的需求变化，因此存在较大的缺货可能性。供货的不可靠会让零售商不得不储备更高的安全库存，以确保一定的服务水平。

而在VMI方式下，供应商能够随时跟踪和检查到零售商的销售情况和库存情况，从而更有效地计划，更快速地对市场变化做出反应，对企业的生产计划、销售计划和运输计划做出相应的调整，从而大大缩短双方的交易时间和克服供货的不稳定性，并且降低了供应链的库存水平和库存成本，提高整个供应链的柔性。

(6)降低库存水平。供应商管理库存的方式让供应商确定产品的适当库存水平，以及维持这些库存水平的适当的策略。供应商可以用集中库存系统代替分散库存系统，降低了库存水平，提高了客户服务水平，在库存和配送等方面实现了规模效应，减少了供应链运作成本。

3.2 VMI实施的价值和优势

VMI模式作为供应链管理中一种新的库存管理方法，它的实施必然意味着供应链下游企业放弃库存管理权，这对供应链上的合作伙伴来说无疑是一种新的挑战。但VMI能够创造“多赢”的结果使这一挑战变得不再令人生畏。供应链管理与一般的管理理念相比，最大的区别在于其管理目标的特殊性，即供应链管理追求的不是供应链上单个企业的效益最大，而是要实现整个供应链的效益最大化，也就是要创造“多赢”的管理效应。因此，供应链管理特别强调企业的核心竞争力，强调企业在长期合作、信息共享的基础上，供应链伙伴之间寻求更深层次的功能整合。例如，供应链上的某个伙伴企业可能处于更适合的位置来执行通常由另一个伙伴拥有的决策权。假如把决策权从这个合作伙伴转给另一个更适合的合作伙伴，那么整个供应链的效率无疑将得到一定程度的提高。显然，VMI正是供应链管理这一思想的反映和运用。从表面来看，VMI只是对供应链的库存管理职能进行了一次全面整合，把分散在供应链上各环节的库存管理权都集中到供应商手中，但它却真正促使供应链管理下的库存管理方式的一次革新。VMI无论对供应商自己，还是对分销商，抑或对零售商而言，他们从VMI中得到的远比失去的多。VMI是在买卖双方充分信任的基础上，抱着提高供应链的竞争能力和柔性的目的而运作的先进的库存管理策略。在VMI实施以后，供应链成员共同承担风险、成本，分享利益，必将使双方建立长期的、稳固的战略合作伙伴关系，从而稳定供应链的上下游关系，促进双方的合作与交流。

VMI将给供应商带来许多利益。VMI允许供应商获得下游企业的必要经营数据，直接接触真正的需求信息(通过电子数据交换EDI来传递)。由于共享了客户的销售信息，采用了整合供应链的优化库存策略，供应链受“牛鞭效应”影响的效果将大幅降低，供应链的库存水平也比实施VMI前的水平大大降低，甚至降到比以前供应商单独的库存水平还低，最终使得供应商总体库存成本即使增加也是有限的，这些信息将帮助供应商消除预期之外的短期产品需求所导致的额外成本。同时，企业对安

全库存的需求也将大大降低。另一方面， VMI还可以大大缩短供需双方的交易时间，使上游企业更好地控制其生产经营活动，提高整个供应链的柔性。另外，由于供应商对自己产品管理比客户更有经验、更专业，因此其管理成本上升也是有限的。而且供应商可以更加合理有效的采用适当的运输策略和方式，例如采用混装整担运输代替以前的零担运输、采用更加有效的运输路径计划等来降低产品的运输成本。最终，供应商获得总体成本的降低。

VMI也将给下游企业(如客户、分销商、零售商等)带来一系列的好处。首先，VMI可以克服下游企业自身技术和信息系统的局限。随着供应链各个环节上核心业务的发展，供应链上游对下游的后勤管理(包括库存管理)也提出了更高的要求。实施VMI后，下游企业可以放手进行核心业务的开发。其次，VMI还可以满足下游企业降低成本和提高服务质量的需要：在VMI库存管理方式下，客户有充分的信息来判别哪一项配送更紧急，而一项非紧急的配送可以为一项紧急的配送延缓一两天。有了这种平衡所有伙伴需求的能力后，客户就能够在不延误任何单个的用户的条件下提高系统的运作能力，增加供应链的柔性，从而提升自己的服务水平。同时，供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列服务。这样，供应链中企业的服务水平会因为VMI而提

升，库存管理成本则会降低，下游企业的存货资金占用也会大幅度减少。

4 供应链VMI的模式研究与其流程分析

4.1 供应链管理的基本概念和内容

供应链(Supply Chain)是在给最终顾客提供产品和服务的不同过程和活动中所涉及的上下游互相联系的组织网络，包括满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节，也就是从原材料到最终产品的过程中，为了获取有效的物资运输和储存，以及高质量的服务和有效的相关信息所做的计划、操作和控制；供应链就是从原材料到最终产品整个过程中各个环节所组成的一条链。它不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。在每个组织机构内部如制造商内部，更包括满足顾客需求的所有职能部门。这些职能部门包括新产品开发、市场营销、经营、分销、融资和顾客服务。供应链还是一个动态系统，包括不同环节之间持续不断的信息流，产品流和资金流。它不仅是一条联接供应商到客户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。

供应链管理就是通过改造和集成业务流程，与供应商和客户建立协同的业务伙伴关系，对供应链中的物流和信息流进行管理和控制，以获得在供应链整个范围内的最大效率和效益。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，强调供应链上各实体及其活动的整体集成，从而有效地协调供应链上各实体之间的关系，控制供应链的物料流、信息流和资金流，保持灵活稳定的供需关系.在供应链上物流和资金流单向流动，伴随产生双向协调信息流，是对供应链中的物流、信息流、资金流、增值流、业务流以及贸易伙伴关系等进行的计划、组织、协调和控制一体化管理过程。主要涉及四个主要领域：供应、生产计划、物流、需求。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施的。

供应链管理把对成本有影响和在产品满足顾客需求的过程中起作用

的每一方都考虑在内，从供应商和制造工厂，到仓库和配送中心，再到零售商和商店。在有些情况下，甚至还要考虑供应商的供应商及顾客的顾客，因为他们影响着整个供应链的业VMI模式在企业中的运用研究第2章供应链管理、库存管理及VMI的理论基础绩，它摒弃了局部管理的思想，采用系统的观点和方法对物流系统进行管理，是一种整体优化的管理模式。其基本思想包括

(1) 系统的观点。即不再孤立地看待供应链上的各个企业，而是把从供应商、制造商到销售商、客户的整个供应链看成一个有机整体。

(2) 共同的目标。最终由于顾客创造的需求，VMI才使得供应链得以存在，而且只有顾客满意，供应链才能延续与发展。因此，最终顾客对产品或服务的成本、质量等方面的要求，成为供应链中所有参与者的共同目标，即将合适的产品或服务(right products and service)，按照合适的状态与包装(right conditions andpackaging)，以合适的数量(right

quantity)、合适的成本费用(right cost)、在合适的时间(right time)、合适的地点(right place)送到合适的客户(right customer)手中，并使总成本为最小。

(3) 新型的企业与企业之间的关系。通过仔细选择业务伙伴，减少供应商数目，变过去企业与企业之间的敌对关系为紧密合作的业务伙伴关系，共向解决问题，实现信息共享。

(4) 全新的库存观念。供应链管理不再把库存看做调节供应链中供需不平衡的首选方案，认为库存不一定是必须的它只是起平衡作用的最后工具。

(5) 集成化的管理思想。供应链管理采用系统的、集成的管理思想来统筹整个供应链的各个功能。为了实现共同的目标，通过业务流程重构等方法消除供应链各节点企业的自我保护主义，实现供应链的集成与优化，通过核心企业的管理思想在整个供应链上的分散和移植，实现管理思想的集成。

供应链管理不仅关心物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与

企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容：

(1) 战略性供应商和客户合作伙伴关系管理。

(2) 供应链产品需求预测和计划。

(3) 供应链的设计(全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位)。

(4) 企业内部与企业之间物料供应与需求管理。

(5) 基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划跟踪机制。

(6) 基于供应链的客户服务和物流(运输、库存、包装等)管理。

(7) 企业间资金流管理(汇率、成本等问题)。

(8) 基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等。

供应链管理注重总的物流成本(从原材料到最终产品的费用)与客户服务水平之间的关系，为此要把供应链各个职能部门有机结合在一起，从而最大限度发挥出供应链整体力量，达到供应链企业群体获益。

供应链管理的目的在于追求效率和整个系统的费用有效性，提高客户服务水平，使系统总成本达到最小，这个成本包括从运输和配送成本到原材料、在制品和产成品的库存成本。因为供应链管理是围绕着把供应商、制造商、仓库和商店有效率地结合成一体这一问题来展开的，因此它包括企业许多层次上的活动，从战略层次到技术层次一直到作业层次。具体来说包括：

(1) 持续不断地提高企业在市场上的领先地位；

(2) 不断对供应链中的资源及各种活动进行集成；

(3) 根据市场需求的扩大，不断地满足客户价值；

(4) 根据市场的变化，缩短产品从生产到消费者手中的时间；

(5) 根据物流在整个供应链中的重要性，企业要消除各种损耗，从而降低整个物流成本和物流费用，降低库存；

(6) 提高整个供应链的运作效率，降低供应链总成本，提高供应链对市场变化的敏捷性。

受经济及客户需求等的不确定性的增加，技术迅速发展等因素的影响，供应链管理提出的时间虽不长，但已引起人们的广泛关注，尤其受到那些致力于完善精益生产、TQM(全面质量管理)等管理思想的企业和研究机构的青睐。而互联网的出现，使得把客户接入系统的成本变得非常低廉，实时的信息可以在供应商、经销商和客户之间自由流动，他们之间的边界也进一步消融，从而为实现供应链管理提供了机会。在供应链加盟企业之间发展长期的合作关系是当前阶段供应链管理实践的特点，这使得供应链从一种作业性的管理工具上升为管理性的方法体系。供应链管理的思想为企业实现内部资源与外部资源的有效控制、优化调配提供了理论依据，为企业能集中精力关注供应链上所有活动并作出正确决策提供了有效方法，为满足全球业务拓展的需要提供有力的支持，国际上一些著名的企业如惠普公司、IBM公司、Dell计算机公司等在供应链实践中取得了巨大的成绩，使人更加坚信供应链是企业适应全球竞争的一种有效途径，因而吸引了许多学者和企业界人士研究和实践供应链管理。越来越多的企业力图通过增加整个供应链提供给消费者的价值、减少整个供应链的成本的方法来增强整个供应链的竞争力。人们已经认识到，真正的竞争不是企业与企业的竞争，而是供应VMI模式在企业中的运用研究第2章供应链管理、库存管理及VMI的理论基础链与供应链的竞争。企业应该从总成本的角度考察企业的经营效果，而不是片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化。企业要通过对供应链各个环节的活动的协调，实现最佳业务绩效，从而增强整个企业业务的表现。高效的供应链设计、供应链成员之间的信息分享、库存的可见性和生产的良好协调会使库存水平降低、运输作业更为有效，并改善订单实现率及其它一些关键的业务功能，供应链各个环节之间必须进行协作才能够实现供应链的最大优化。

4.2 供应链环境下的库存管理

库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个

环节，对于供应链的正常运转，一定的库存是必要的。由于库存费用占库存物品价值的20％～40％，因此供应链中的库存控制十分重要。库存管理是对企业的库存(包括原材料、零部件、半成品以及产品等)进行计划、协调和控制的工作。不同企业根据本行业的性质，库存品的特点，采取不同的库存策略。零售商主要是保持成品的库存，而生产商要有原材料、加工品、成品的库存。服务机构比如说医院要保持一定规模的供给品。根据供应链中不同阶段，我们可以把库存分为原材料库存、加工品库存、成品库存、废料库存等。

(1) 库存的功能

保持适当的库存对于一个企业来讲，具有重大的意义。首先，保持一定库存可以从时间、地点、多样性和数量四个方面缓冲生产或销售中的不确定性。如果凡事都能够像计划的那样或是像预测的一样——如果无论是时间还是地点，对于所有产品的需求预测都是那么准确；如果运输方式一直都能提供可靠的服务；如果供应商能在恰当的时间(Right Time)恰当的地点(Right Place)交付所购商品，而且全部商品都是100％合格产品——那么库存就是多余的了。可惜的是，消费者会临时改变主意，火车会晚点，预测计划要改变了， 供应商可能会出现来不及生产的情况。

库存还可以帮助生产商达到生产的规模经济(Economy Of Scale)。大规模订货通过订货固定成本的规模经济性可以降低购买成本。而且，很多供应商对于大规模采购有一定的价格折扣。大规模订货还可以使得供应商或是客户与承运人磋商，降低运输费率，从而降低运输成本。但是同时应该给予足够的关注以确保库存成本没有抵消规模经济所带来的利益。

为防范于预期的价格飞涨和供给减少，有时候多增加的库存持有成本是值得的，特别是预期价格将要快速而又急剧的上涨的时候。同样，当采购商预期供应商企业将会发生工人罢工或是运输承运人罢工时，也不得不囤积一定量以备将来使用。

需求的季节性浮动以及供给或是生产能力的限制都导致保持一定库存的必要性。淡季的时候保持一定的库存以满足旺季时的需求，因为旺

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