管理学现代的观点整合

管理理论的发展

一、“科学管理”的兴起 科学管理的理论核心：

泰罗于1911年出版了他的著作《科学管理原理》，全面叙述了他的管理思想与理论，概括起来包括四个方面：

1. 对工人工作的各个组成部分进行科学的分析，以科学的操作方法代替陈旧的操作方法；

2. 科学地挑选工人，对工人进行培训教育以提高工人的技能，促进工人的进取心；

3. 摒弃只顾自己的思想，促进工人之间的相互协作，根据科学的方法共同努力完成规定的工作任务；

4. 管理人员和工人必须对各自的工作负责。 科学管理对管理发展的贡献：

1. 提出时间和动作的科学研究方法，寻求作业时间标准；

2. 任务管理。包括通过科学的作业标准对人力资源进行开发、以工作的标准化来保障产品质量、建立在“经济人”假设基础上的工资激励制度； 3. 提出作业人员与管理者的分工协调，将管理工作与一线生产工作分离。 二、行为科学的产生

行为科学实际就是“人群关系论”，它的产生源于有名的“霍桑实验”。1929年，美国哈佛大学的心理病理学教授梅奥（G.E.Mayo）率领哈佛研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了一系列的实验和观察，包括著名的“照明实验”（研究车间照明度对作业效率的影响）、“继电器装配室实验”（发现休息时间、作业时间、工资形态等作业条件对作业效率的作用）、“面谈计划”(了解如何获取职工内心的真实感受，倾听他们的诉说对解决问题的帮助，进而提高生产效率)、“非正式组织的研究”。

1933年梅奥教授出版了《工业文明中的人》，奠定了人际关系理论的基础。在书中梅奥教授提出以下新见解：

1. “霍桑实验”证明人是“社会人”，是复杂的社会关系的成员，区别于以往的“经济人”的假设。因此，要调动工人的生产积极性，还必须从社会、心理方面去努力；

2. 以前的管理理论认为，生产效率主要受工作方法和工作条件的制约，霍桑实验证实了工作效率主要取决于职工的积极性，取决职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系；

3. 以前的管理只注意组织的机构、职权划分、规章制度等，霍桑实验发现除了正式团体之外，职工中还存在非正式团体，这种无形的组织有它特殊的感情和倾向，左右着成员的行为，对生产效率的提高有着举足轻重的影响；

4. 以前管理把物质刺激作为唯一的激励手段，而霍桑实验发现工人所要满足的需要中，金钱只是其中一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感、和谐、归属感。因此，新型的领导者应能提高职工的满足感，善于倾听职工的意见，使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡；

5. 以前的管理对工人的思想感情漠不关心，管理人员单凭自己个人的复杂性和嗜好进行工作，而霍桑实验证明，管理人员，尤其是基层管理人员应象霍桑实验人员那样重视人际关系，设身处地地关心下属，通过积极的意见交流，达到感情的上下沟通。 行为科学的贡献

行为科学的贡献主要包括以下几方面：

1. 社会人假定。泰罗的科学管理是建立在“经济人”的假设基础上的，企业投资者作为“经济人”追求最大利润，工人作为“经济人”追求最大工资收入。科学管理旨在寻找一种方法，使工人在追求最大工资收入的同时实现企业投资者最大利润的要求。行为科学认为工资、作业条件与生产效率之间没有直接的关系，因而提出了“社会人”假定。按照“社会人”假定，在社会上活动的员工不是各自孤立存在的，而是作为某一群体的一员有所归属的“社会人”。“社会人”固然有追求收入的动机和需求，但并不仅仅如此，他在生活工作种还有 友谊、安全、尊重和归属等需要。因此，对人的管理不应仅仅从其经济动机的一个方面去考虑，调动人的积极性有时使用非物质的方式、非经济的方法可能更为有效。 2. 需求因素和激励。行为科学进步一对人的需求、动机及行为关系进行研究，提出对人的激励理论，包括行为科学家马斯洛的“需求层次论”、赫兹伯格的“双因素理论”、麦格雷戈的“X理论—Y理论”、布莱克和穆顿的“管理方格图理论”。行为科学对需求构成的分析，对需求满足追求的动机与行为的研究，对人激励的研究等为管理主体如何管理好人这一关键因素奠定了理论基础，将人的管理提升到所有管理对象中最重要的地位，并引发了许多全新的管理观念和方法，如参与管理、面谈制、目标管理等等。 3. 作业组合。每个组织都具有由既定的目标而产生的技术要求。实现这些目标要完成某些工作，而组织的成员就得被分派成不同的组合以完成这些工作任务。行为科学对能影响隔热与组织的作业组合内部发生的过程给予了特别多点注意。行为科学认为，作业组合使由共同持有某些准则的员工（管理者与非管理者）所组成的集合体，他们为实现组合体的目标而努力。因

此，探讨作业组合的构成、作业组合的特性与动作，分析作业组合的积极效应，就成了行为科学对管理理论的另一贡献。 4. 领导理论。行为科学对领导问题作了深入的研究，分析了组织中的领导问题，发现领导是个复杂的过程，它同许多理论和模式有着联系。行为科学家认为，领导是一个个人向其他人施加影响的过程。影响的基础在于权力，一个领导者可以对下属施加影响在于他拥有五种不同的权力：强制权、奖励权、法定权、专长权、个人影响权。行为科学家提出了三种广义的领导理论：性格理论（领导者个人性格与其领导行为关系的理论）、个人行为理论（一句个人品质或行为方式、风格对领导风格进行分类的理论一集管理有效性与行为关系的理论）、权变理论（领导有效性来自于外界环境与领导者行为的相适应）。 三、管理科学的发展

管理科学的理论特征有以下四点：

1. 以决策为主要着眼点，认为管理就是决策，给定各种决策分析模型； 2. 以经济效果标准作为评价管理行为的依据，为此建立诸如量、本、利等模型以讨论行为的结果及变化；

3. 依靠正规数学模型，这些模型实际上是以数学形式表达的解决问题的可行办法，为此，建立合适的模型就成为管理行为可行性的前提；

4. 依靠计算机运算，以便计算复杂的数学方程式，从而得出定量的结论。 管理科学采用现代科学技术和方法研究生产、作业等方面的管理问题，使管理的定量化成分提高，科学性增强。 四、现代管理理论的发展

现代管理理论的发展可以体现为以下五个方面：

1. 管理内涵的拓展。现代管理理论的内容不只限于成本的降低、产出的增加，而更加重视人的管理、人的潜力的开发，更重视市场、顾客的问题，管理的核心更侧重于决策的正确与否、迅速与否；

2. 管理组织多样化。不断退出新的有效组织形式如事业部制、矩阵制、立体三维制等适应现代企业组织管理的要求，还创设了与资本一体化控股、参股相适应的管理组织，以及提出组织行为等一些列组织管理理论；

3. 管理方法日渐科学。现代管理虽然不摒弃传统的管理方法，但是为适应大规模产销活动引入了现代科学技术，发展了现代管理方法，其中有投资决策、线性规划、排队论、博弈论、统筹方法、模拟方法、系统分析等方法；

4. 管理手段自动化。包括办公设备自动化、信息处理系统、电子计算机的应用等；

5. 管理实践丰富化。各个企业根据企业的特点，根据现代管理的基本法则来创造性地形成自己的管理特色，出现了日本式管理与松下公司管理的差异、美国式管理与IBM公司管理的差异。 现代管理理论的最新思潮包括：

1. 公司再造。美国人Michael Hammer、James Champy《公司再造》 2. 学习型组织。Peter M. Senge《第五项修炼——学习行组织的艺术与实务》

管理学：现代的观点— 管理的架构(第二部分) 现代, 观点, 管理学 第五章．组织体系

一． 组织的相关概念 1． 组织的定义：（注意到有形的组织机构与无形的组织活动两个方面）

（1） 实体组织：组织是为了实现某一共同目标，经由分工与合作，及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合系统。

（2） 无形的组织活动：指在特定环境中为了有效的实现共同目标与任务，确定组织人员任务及各项活动之间的关系，对资源进行合理配置的过程。主要内容包括：A 组织机构设计。B 适度和正确的授权。C 人力资源管理。D 组织文化建设。 2． 组织的分类

（1） 性质法：A经济组织B政治组织C文化组织D群众组织E宗教组织

（2） 形成方式法：A正式组织，为了有效的实现组织目标，而明确规定组织成员之间的职责范围和相互关系的一种结构，其组织制度和规范对成员具有正式的约束力。B非正式组织，人们在共同工作或活动中，由于具有共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体。 （3） 社会功能法：A以经济生产为导向的B以政治为导向的C整和组织D模式维持组织

（4） 人员服从度法：A强制型B功利型C正规法

（5） 利益受惠法：A互利组织B服务组织C实惠组织D公益组织 （6） 企业组织分类： 管理、财产、作业。 3． 组织的功用

A 力量的汇集作用B 组织力量的放大作用C 个人与机构的交换作用 二．组织定义的相关讨论。 （1）MONEY的协作与管理。BROWN的有效管理，两个问题：定责、职与职关系。TAYLOR分工与专业化。BERNARD的协作群体。

（2）组织的最新定义：为有效地配置内部有限资源的活动和机构，为了实现一定的共同目标而按照一定的规则、程序所构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的在于确保以最高的效率使目标得以实现。 （3）组织理论的发展

古典的组织理论 近代的组织理论 现代的组织理论 主要强调组织的刚性结构；为了达到某一特定目标，由各部门的分工合作与各种责任年制度，去协调一群人的行动。MARX WEBER的科层结构理论，其优点与缺点。新古典的组织理论：

以科层结构为基础，同时吸收了心理学、社会学关于“群体的观点”，相对地主张分权，使组织成员更多地参与决策以提高积极性，倾向于扁平型组织，主张部门化。 行为科学为理论依据从组织行为的角度来研究和设计组织的结构。 继承了前人的成果，强调要适应组织的内部条件和外部环境的变化而灵活地进行组织设计，着眼于组织结构的开放性，适应性、弹性和动态性来加以研。系统理论与应变的理论。 二． 组织管理

1． 组织管理的过程：把成员组合起来，以有效地实现组织既定目标的过程。8步步骤。

2． 组织管理活动分析：（1）职能分析，确定各种职能在整个组织中的性质、地位、及其的相互关系。（2）决策分析：A决策的性质B决策的影响面C决策的影响时间D关系分析

3． 组织管理活动的内容：建立机构、规定职权关系、规定沟通渠道和协作方式、合理人员调配、根据外部环境灵活权变。 4． 组织管理职能：（1）组织设计（2）组织应用（3）人员应用（4）组织变革 5． 组织管理要素：管理幅度与管理层次、部门化、统一指挥、职权和责任、委员会、结构性（复杂性、形式化和集中化）、不确定性（技术与环境）。 三． 组织设计

1． 组织设计理论：以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作，是一项操作性很强的工作，它是在组织理论指导下进行的。组织设计又分为：静态的，研究组织的职权结构、部门结构和规章制度等，古典的管理理论；动态的，在前者的基础上，加入了人的因素，并研究了组织设计完成之后运行中的各种问题。协调、控制、信息传递、绩效评估等。 2． 组织设计的目的：建立组织的三个层面、正是组织的六个要求。 3． 组织设计的策略：（1）功能性组织结构（2）目标导向的组织结构 4． 影响组织设计结构的因素：（1）规模因素（2）战略因素（3）环境因素（4）技术联系（5）权力设计因素 战略影响组织结构的特点

战略 目标 环境 组织结构特征

防守型战略 追求稳定和效益 相对稳定的 严格控制，专业化分工程度高，规范化程度高，规章制度多，集权程度高。

进攻型战略 追求快速、灵活反应 动荡而复杂的 松散型结构、劳动分工程度低，规章制度少，分权化。

分析型战略 追求稳定效益和灵活相结合 变化的 适度集权控制，对现有的活动实现严格控制，但对一部分部门采取让其分权或相对自主独立的方式，组织结构采用一部分有机式，一部分机械式。

注意：机械式组织与有机式组织的特点，从他们所处的环境与内部组织结构的特点来说。 5． 组织设计的原则：(1)传统组织设计的八条原则，Urwick总结了taylor的观点后，得出的。（2）Dale的组织设计五项原则（3）目标导向设计原则（4）矩阵的组织设计 6． 组织设计的艺术：（1）“整分合”的设计艺术，把握整体、科学分工、组织综合。（2）“封闭”的设计艺术（3）富有弹性的设计因素。（4）寻求最佳领导幅度和层次的艺术。（5）权变设计艺术。权变因人、因时、因地、因环境等主客观来改变。最高领导者、职工、组织任务、客观任务环境的影响力量。 第六章．组织结构

一． 组织结构分析

1． 组织结构的特性：复杂性、正规化、集权化 2． 组织结构的影响因素：

（1） 战略与结构：钱德勒的重要研究方向， （2） 规模与结构：规模对结构影响力递减 （3） 技术、环境与结构：佩罗的技术分类矩阵 3． 组织结构设计程序

定目标→定业容→定结构→配职员→定职权→联一体 4． 组织结构体系

六个子系统：决策、指挥、参谋、执行、监督、反馈 二． 组织结构的基本类型

组织类型 描述 优点 缺点

直线制 最为简单，集权式。组织中各种职位按垂直直线排列，各级行政领导人物统一指挥和管理， 设置简单、权责分明信息易于沟通，便于统一集中管理。 缺乏横向协调，没有职能机构充当助手。

职能制 以工作方法和技能作为部门划分依据。U型组织 1．职能部门任务专业化，避免资源浪费。

2．便于发挥职能特长，有激励力。

3．降低管理费用，有规模效应。 1．狭窄的职能眼光。 2．难以互相沟通协调。 3．不利于人员的全面发展。

直线职能制 以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事

专业管理作为该级领导者的参谋实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的形式。 以上的优点的合并 1．权力集中于高层，下级缺乏自主权。 2．横向联系差。

3．参谋与指挥易发生矛盾。 4．权变差。

事业部制 产生目标与结果为基准来进行部门的划分组合，“集中政策，分散经营” 1．提高管理灵活性，实用性。

2．有利于高层机构摆脱于日常事务。

3．便于组织专业化生产。 1．增加了管理层次，造成机构重叠。 2．由于各事业部门分散经营，缺乏相互支援的能力。 3．常有本位主义，易分散。 矩阵制

多维立制 既有按职能划分的垂直领导系统，又按照项目划分的横向领导系统的结构。 1．横向与纵向联系好，沟通方便，利于合作。 2．较强的机动性，民主性。 3．利发挥人才才能。

1．资源管理方面复杂。 2．稳定性差。 3．权责不清。

三． 管理层次与管理幅度

类型 特性 优点 缺点

高耸型组织 管理幅度，管理层次方面来说明。 1． 结构严谨，便于控制。

2． 职责分明，分工明确。 3． 等级森严，便于指挥。

4． 稳定性高，纪律严明。 1． 难于协调，控制，计划。 2． 管理费用高，不经济。 3． 信息交流不流畅。 4． 民主性不够。 5． 效率降低。

扁平型组织 与上面相反。 1． 节省费用。 2． 容易了解基层。

3． 促进基层管理人员成长。 4． 民主化程度，决策。

5． 纵向沟通方便。 1． 负荷重，精力分散。 2． 素质要求高。 3． 过于依赖自律。 4． 同级横向沟通困难。

四． 机械型与有机型组织结构

1． 机械型与有机型组织的基本含义

（1） 机械型组织:也称为官僚行政型组织，是综合使用传统组织设计原则的产物。传统组织坚持统一指挥的结果，产生了一条正式的职权层级链，每个人只受一个上级的控制和监督。 而组织保持窄的管理幅度，并随着组织层次的提高而更加缩小管理幅度，这样也就形成了一个高耸的、非人格化的结构。当组织的高层与低层距离日益扩大时，无法对低层次的活动通过直接的监督来进行控制，就会增加使用规则条例，并确保标准作业得到贯彻。 （2） 有机型组织：也称为适应型组织，是低复杂性、低正规化和分权化的。有机型组织是一种松散的、灵活的具有高度适应性的形式。它因为不具有标准化的工作和规则条例，所以是一种松散型结构，能根据需要迅速地做出调整。 2．械型组织与有机型组织的差别：特性、适用条件、决策＊ 3．两种组织的选择 五．权变组织结构

1．权变组织结构的基本含义，四种影响组织结构的力量：经理人员的影响力、部署的影响力、任务的影响力、环境的影响力。

2．权变组织设计原则：Gluenk的五项原则！ 3．权变组织设计步骤：10步法。

4．与传统方法的比较：分别在,指导思想上（强调权衡变化，使结构适应当时的环境）、环境假设上（把企业放在一个复杂多变的大环境中）、指挥关系（横向的关系以及纵向的关系都给予非常大的重视）、上下级关系（多重关系）、管理幅度（权变组织的管理幅度取决于多方面的因素）、决策情况(民主或集权市的决策衣阿里与实际的情况)、管理哲学。 六．组织中的群体

1．群体的概念与特征：群体就是人们通过一定的社会关系，集合起来进行共同活动的集体。群体的特征在于它是人员的集合。

2．群体的分类：正式群体：具有一定的目标，并有规章制度、方针政策等责任形成各个成员之间的相互关系和职责范围的一定人群结构。有职能化系统、激励系统、决策系统、权力系统。非正式群体：成员在共同工作过程中，由于抱有共同的社会感情而形成的非正式群体。 3．群体的作用：完成组织任务、满足职工心理需要。

4．非正式群体的特点：很强的凝聚力、心理的协调性、广泛的渗透性、自然形成领导人物、

信息沟通灵、信息传递的片面性和失真性。 5．非正式群体的分类 6．非正式群体的功能。

第七章．组织整合

一． 管理幅度及其影响 1． 管理幅度分析：（1）管理幅度的定义，指组织的一名上级领导，能直接地有效地领导下属的可能人数。古典管理者倾向于小幅度，3—4人。有着历史的原因。（2）管理幅度的方式：直接单一管理、直接组合关系、交叉关系。（3）人际关系总数：/GRAICUNAS，1933/ C=N（2N-1+N-1） 2． 管理幅度的影响

3． 管理幅度设计时考虑的因素 （1） 管理工作的复杂性、相似性。 （2） 工作能力的强调。 （3） 领导者的风格。

（4） 管理业务的标准化程度。 （5） 授权的程度。 （6） 信息传递的效率。 （7） 下属职能的类似性。

（8） 组织机构的空间分散程度。 （9） 得到协助的有力程度。 （10） 经营形势和发展阶段。

4． 洛克西德公司管理幅度定量分析法。 二． 组织的部门化

1． 部门概述，指组织中各类主管人员按照专业化分工的要求，为完成某一类特定的任务而有权管理的一个特定领域，它既是一个特定的工作领域，又是一个特定的权利领域。管理劳动分工有横向和纵向，企业的部门建立主要依照：职能、顾客、业务、地域、转换。 2． 部门划分的基本原则：（1）确保经营目标的实现。（2）职责的明确性和均衡性。（3）力求部门的高效精干。（4）保持弹性。（5）部门之间有良好的配合与协调。 3． 部门划分的方法：（1）人数部门化。（2）时间部门化。（3）职能部门化。（4）程序部门化。（5）业务部门化。（6）区域部门化。

4． 部门的职能：本职的、主要的、兼管的。职能的部门化，尤其是顾客部门化。 5． 部门设计的注意事项：（1）职能分明，不重叠。（2）相互连接，不脱节。（3）固定分工，不混杂。（4）保持灵活，不僵化。 6． 部门的横向联系：

（1） 横向联系的复杂性：在权力的关系上；在业务目标上；在外部环境要求下；在规模扩大时，新老组织之不同，创新型和常规生产型之不同。

（2） 横向联系设计的基本思路：搞好分化与组合；创立各种好方法；设立机构与制度。

（3） 基本的协调理论。

THOMPSON MINZTBURG DAFT CHINA

1． 间接影响的波动型相互依赖关系。可以通过标准化决策、法规和决策程序的建

立来解决，它最容易建立稳定的协调关系。

2． 直接影响的连续型相互倚赖关系。可以通过共同指定的计划、蓝图和作业程序来实现，它也能够建立起有秩序的协调机制。

3． 相互影响的交叉相互倚赖关系。要通过彼此的调节，经各部门的互动和反馈。 1． 相互调整。 2． 直接监督。

3． 标准化：工作过程标准化、业务标准化、技能标准化。

组织规模较小时，采取相互调整的方式进行协调；随着人数的增多和复杂程度的提高，便用直接监督的方式进行协调。再进一步发展就采取最后的方式。 1．通过文书挡案工作进行协调。

2．通过直接接触进行协调。 3．设置联络员进行协调。

4．设置临时性委员会进行协调。 5．设置专职协调员。

6．设置常设委员会。 建立会议协调制度。 协调会议一般由较高一级的主管领导来主持，各部门派代表参加。这种协调会议有着明确的目的与主题。有规范的议事规则和决议机制，能够在会议上共同协调确定的主题和重大的横向协调问题。

三． 组织中的职务。

1． 职务设计，指将任务组合起来构成一项完整的职务的方式。 （1） 职务专业化。

（2） 职务轮换：纵向的，横向的。益处：拓宽了工作领域，给予他们更多的工作经验；了解的更多，为以后的发展作好了准备。缺点：需要培训成本；效率下降；短期效率不明显；容易使人出事故。 2． 职务扩大化 3． 职务丰富化。

4． 工作团队：综合性、自我管理。

5． 职务特征模型（JOB CHARACTERISTICS MODEL） JCM有一个单一的指标——激励潜力得分（MPS）

激励潜力得分=[（技能的多样性+任务的同一性+任务的重要性）/3]ⅹ自主性ⅹ反馈 对管理者的指导。

四． 组合整合分析

1． 组织整合的需要：组织整合是指将组织中各个人，各个部门的活动综合并协调一致的过程。组织整合的程度依赖于工作的相互依赖关系（并列式相互依赖、顺序式相互依赖、交互式相互依赖）；组织内部的分化程度。（纵向的、横向的、空间上的分化）组织的分化将会给组织的整合带来困难。它带来了：目标、时间导向、人际关系、正规化程度、文化因素的差异。

2． 组织整合的主要手段：（1）通过组织等级链直接监督。（2）通过程序规则的工作程序标准化。（3）通过计划安排的工作成果标准化。（4）通过教育培训的职工技能标准化。（5）通过直接接触的相互调整。（6）组织整合的手段和协调的方式是由简单的到复杂不断演化与发展的。

第八章．组织的权力 一． 职权的设计

1． 职位、职责与职权。职权的传统观念:管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行得这样的一种权力。职责分为：最终职责、执行职责。职权分为：直线职权和参谋职权。直线职权,是指管理者只会下属的能力。

2． 职权和权力：权力是指一个人影响决策的能力。职权与职位的三维关系 3． 权力和来源：A强制权力B奖赏权力C合法权力D专家权力E感召权力 二． 集权与分权：集权是指决策权向较高层次上一定程度的集中。分权反之。 1． 过度集权的弊端：不利于合理决策、不利于调动下属的积极性、阻碍信息交流、助长组织中的官僚主义。

2． 分权的意义与标志：意义在于合理化决策、培养组织管理专家。标志在于决策的数量、范围、重要性、审核方面。 3． 影响分权的因素;A决策的代价B政策得一致性Ｃ组织的规模Ｄ组织的成长Ｅ个人的管理哲学Ｆ人才的数量与素质Ｇ控制的可能性Ｆ职能领域 三． 组织授权

１． 授权分析：分权与授权的区别。原则有以下，重要、明确责任、湿度、不越权。守群的特点有：可以授权也可以收回；可详细也可以大致；不是个人的行为而是组织的行为。好处在于：可以得到下属的尊敬，发挥他们的才能，可以减轻上司的负担。 ２． 授权的心理障碍；Ａ害怕失去控制Ｂ害怕竞争Ｃ害怕失去控制权Ｄ被奖赏的欲望Ｅ需要工作的感觉 ３． 授权的艺术；Ａ清楚明确陈述管理政策Ｂ明确规定各种工作任务和目标Ｃ根据任务挑选人员Ｄ保持消息沟通渠道的畅通 ４． 建立有效的授权控制方法。

５． 对主管人员提出的新要求：接受他人意见的勇气、园艺大胆的让下属尝试、允许下属犯错误

四． 权力运行机制

１． 组织权力运行机制：权力更迭机制、分权运行机制 ２． 组织权力运行的约束与监督。 ３． 组织权力执行机关专门化． 五． 直线与参谋

１． 直线与参谋的相关概念：直线职权，包括决策权、命令权、执行权。参谋权，参谋人员所具有地提出咨询建议或提供服务于便利、协助直线机构和直线人员进行工作权力，它是一种辅助性的职权。参谋权的四个特点：辅助性的，无命令权；从属于直线机构，对上一级负责；只能在其范围成为参谋。参谋职权的实现：个人、专业化

２． 直线与参谋的基本关系：Ａ个人性质服务Ｂ对上级的咨询C按规定要求提供服务D提供全范围咨询服务E提供特定专门技术服务F参谋行使职能权力G提供独立监督 ３． 直线与参谋冲突的原因：任务不同、知识与经验、个人哲学 ４． 职能职权：指参谋人员或某部门主管人员被授予原来属于直线机构主管人员的那部分权力。它有一个逐渐演变的过程。三大特点,四大好处（减轻负担、发挥才能、提高效率、信息传递）

第九章．组织变革

一． 组织变革理论

1． 组织变革的原因：外部环境变化（宏观的，政治经济社会文化技术；微观的，资本服务竞争政策）；内部环境变化（组织文化、内部条件）；主观期望差异（Walton的六点）

2． 组织变革的变量：任务、人员、技术、结构

3． 组织变革的相关讨论(特别注意到人性这一个方面) 哈佛组织管理

（1） 人员导向的变革方式，强调知识——态度——个体行为——群体行为 （2） 组织导向的变革方式，强调环境——认知——态度——行为 （3） 系统导向的变革方式。 4． 组织变革方式讨论 （1） 量变式、质变式

（2） 正是关系式、非正式关系式、人员式 （3） 主动思变式，被冻应变式 （4） 突变式、分段发展式 （5） 强制式、民主式、参与式

（6） 自上而下式、自下而上式、上下结合式 二． 组织变革的实施

1． 程序：确定问题——组织诊断——计划并且执行——评估 2． 策略；精心设计——全面发动——精心组织

3． 阻力的排除（Walton的十二条方法也需要注意） 原因 方法 历史的惯性和惰性 威胁到既得利益于地位 没有看清未来的发展趋势 对发起变革的人怀有成见

心理上的障碍 保持公开性，增加透明度 相互尊敬，增加信任 加强培训，提高适应性 启用人才，排除阻力 注意方法，相机而动

减少阻力的方式主要是：让有关的人员参与 三． 组织变革展望

1． 动态性、灵活性成为组织的生命 2． 简政放权和严格管理相结合

3． 组织边界和规模重整：缩小规模，集中资源；职能体系调整，促进网络式发展 4． 其他组织变革方式 A. 控制与权利观点的转变 B. 分工与协调侧重点的转移 C. 组织结构的扁平化与蜂形化

D. 所有权约束强化和公司治理结构合理化 E. 团队精神得到进一步弘扬

第21章 管理效率

尼日利亚有5家橡胶厂，同处一个地区，在同一个市场上销售产品，在同一个劳动市场上雇用工人，并且所有工厂都使用相同的实物布局和相同资本，但它们的单位劳动需要量（总人时/总产量）和单位资本需要量却分别相差134％和270％之多。5家厂商中，最有效率的，即投入需要量最低的是那些希腊人拥有和经营的厂，而效率最低的是尼日利亚的私人所有企业。可见企业的劳动生产率不仅取决于技术、劳动和资本投入，厂商是如何组织生产、进行管理也应该被视为影响产量与成本的重要因素。“组织”超过从事计划、协调、执行和控制的诸多个人的总和，事实上“组织”不但体现了这些功能，还是这些功能的“完整综合”。现在，管理是否有效率正越来越成为研究企业效率的一个要素，而什么是管理效率则是下面要讲述的问题。

21．1 管理效率的内涵

管理是为使组织从投入（资源）到产出（目标）的转换过程更加有效率（增加产出或降低投入），从整体上看，管理效率就是指由于实施了管理后增加的收益与管理成本之间的比较。它可以从一项管理体制上看，如新实施了某项人事培训计划，也可以就企业管理的各项功能进行分析。本节重点从管理的激励、配置、保险、约束四大功能的角度分析管理效率的内涵。

21．1－1 人类行为假设与环境因素假设

人类经济活动始终面对着两个基本事实，即资源的稀缺和人类的生存。资源的稀缺是相对于人的需要而言的，相对于不断增长的人类需要，资源稀缺是无法改变的。另一方面，对资源的开发又是在人们相互依赖的环境中展开的。资源的开发需要人们相互合作，资源的稀缺又使人们陷入利益的冲突。为了解决“在人们相互依存和冲突的联系中，如何有效配置和利用资源”这个基本问题，我们必须首先对人类行为和环境因素作出一定的假设。 人的行为假设包括四点。 1．“追求自身利益最大化”假设。 该假设认为，经济人存在尽可能增加自身利益的愿望和行动。经济活动中的最大化行为可被看成人们在自己的社会联系中，为了有效利用稀缺资源，以达到生存和发展的稳定条件而作出的反应。最大化行为假设是以完全理性为条件的，但此处我们引入赫伯特·西蒙的“有限理性”，并认为有限理性与最大化行为假设并非完全不相容。例如，决策者在寻找备选方案时通常在发现“满意”的备选方案后就停止寻找，而不是去寻找更好的乃至最优的方案，原因是寻找新方案所花的成本可能超过所带来的收益。此处决策者使用的是“有限理性”，但他同样使自己的行为最大化了（只是这个最大化体系中包括了寻找的费用）。 2．“需求偏好多样性”假设。

人类需求偏好是非常多样化和复杂化的，且具有不确定性，其程度有增强的趋势，这对经济资源配置体制的选择将发生初始性的影响。 3“有限理性”假设。 理性可以分为完全理性、有限理性和直觉理性。完全理性意指决策者总以敏锐的眼光对眼前的一切了如指掌，知道自己的选择范围、后果，并精于计算其选择价值，这种较强的理性在现实生活中是很少见的，也几乎是不可能的。直觉理性是一种较弱的出于本能反应的理性。有限理性介于其中，西蒙将其定义为“有达到理性的意识，但又是有限的”。有限理性刻画的是人们利用不充分的计算量和很不完全的信息，去作出实际决策的过程。 4“机会主义倾向”假设。 按照威廉姆森的定义，机会主义倾向即指人们借助于不正当手段牟取自身利益的行为倾向。该假设强调了人追求自身利益的动机是强烈而复杂的，他会随机应变，投机取巧。机会主义倾向是以有限理性为前提的，因为人们理性有限，所以有的交易者才会利用有利的信息

条件，向对方撒谎和欺骗，或者利用某种讨价还价地位，背信弃义，要挟对方。

行为假设是对人的主观特征的描述，然而在经济活动中，人们不仅要相互之间打交道，而且要和人以外的环境发生联系，因此我们必须考虑环境因素并对其作出以下假设。 1“资源的稀缺性”。 它指这样一个基本事实：不论人们如何努力，所能获取的资源总不能完全满足他们的需要。如果不存在需要，也就不会有资源多少的问题；而正是因为资源稀缺，才产生了如何有效配置和利用资源这个基本的经济问题。 2“机会成本”。

它是指把一定的资源用于生产某种产品时所放弃的生产另外一种产品的价值。其中暗含的一个前提是：某种资源被配置于不同用途所产生的价值是不同的。这就使得资源配置中存在一个如何计算使总效果达到最优的问题，从而将资源配置问题复杂化了。 3。“资产专用性”。

这个概念是由威廉姆森首先使用的，基本含义是某些投资一旦形成某种特定资产就难以转向其他用途，即使能再配置也是以重大经济价值损失为代价的。资产专用性包括地理区位的专用性、人力资产的专用性、物理资产的专用性和名牌商标资产的专用性。 4“规模经济”。

即指这样一种现象，当所有生产要素都增加时，收益的增加幅度更大。导致规模经济的原因，常被认为是规模扩大后企业内部分工更精细，管理人员相对减少，可以购买大型设备，减少生产费用等。当然，规模经济不等同于大规模生产，规模经济下的规模实际上是适度规模。在同一行业中，使用不同资源的厂商可能会采用相异的规模，但可能都是最优的。 5．“复杂性和不确定性”。

环境因素中的复杂性和不确定性起源于资源和技术条件的内在联系及其变化。有理由相信，人类经济活动环境的复杂性和不确定性应是趋于增加的，与此同时，人类为对付复杂性和不确定性进行了不懈的努力，如对经济体制进行创新和发展。 21．12 管理功能与效率 1 管理功能。

（1）激励功能。它是管理功能的基础，是使经济活动中的当事人达到一种状态，在这种状态下，他具有从事某种经济活动的内在推动力。该功能是以追求自身利益最大化为前提的，同时由于资源的稀缺性，因而要调动人们的积极性。

（2）配置功能。资源配置合理化的最高目标可以表达为帕累托最优。实现帕累托最优，要求同时达到生产与消费的最佳组合。在此，资源稀缺性仍然是形成资源配置问题的前提。新古典主义经济学已经证明，完全竞争的市场体制能够满足帕累托最优的条件。在现实经济中，由于不具备完全竞争、足够的激励等严格的前提条件，可能使帕累托最优显得过于理想化。

（3）保险功能。它体现在借助某些体制形式把风险转移到从社会范围看愿意承担风险，并且承担成本较低的那些机构和个人上去，以使经济活动人对未来经济活动形成稳定的预期。

（4）约束功能。管理的约束功能是对机会主义倾向抑制性反应的产物。采取机会主义行为的目的是谋求非生产性收益，例如信息不对称环境中的隐瞒行为，集体行动中的“搭便车”行为以及政府管制下的寻租行为等。为了减少这些谋求非生产性收益的活动，设置一些旨在监督与惩罚机会主义行为的机制是重要的，也可以通过一定的组织形式改变导致机会主义行为产生的环境条件。

约束效率主要取决于约束所产生的收益与约束成本（例如制定有关约束规则的费用、监督费用、惩罚费用等）之间的关系。

2 管理效率。

管理总效率（TSE）实际上是由激励效率（MSE）、配置效率（ASE）、保险效率（SSE）与约束效率（CSE）这几方面的分类效率按某种函数关系结合而成的，可表达为： TSE =f（MSE，ASE，SSE，CSE）

显然TSE不是MSE、ASE、SSE与CSE的简单加总，各效率究竟以何种方式关联，基本上是一个依具体情况具体分析的问题。对管理效率的分析，不仅要从整体上加以把握，还应该分别考察各项管理职能的效率，并加以综合，才能对其有个全面的了解。 21．1-3 管理效率的度量

总体上说我们评价一项管理体制时采取的是单一的效率标准，但对效率的度量方式则是复合的。在此，我们介绍三种管理效率的度量方式。

第一种度量方式是：SE=（TR—PR）／SC=SR／SC，其中SE、SR，SC分别代表管理效率、管理收益和管理成本，TR代表采用某项管理体制后的总产出，PR代表无体制生产收益。在这种度量方式中，我们把管理收益定义为“由于采取了某项管理而带来的收益”，即如果不采取这项管理，这部分收益就不会出现。因此，首先引入一个“无体制生产收益”的概念。在假设的“无体制状态”及效率为零的状态下，不存在任何经济组织与管理体制的强制与引导，人们只凭本能和兴趣从事生产活动，这样产生的收益为“无体制生产收益”。当然这种假设是极不现实的假设。然后在这种状态下加入管理，设立管理机构，增加管理人员，这样虽然形成了一定的管理成本SC，但总产出却增加了，达到了TR。TR与PR之间的差就是管理收益。

这种度量方式的优点是从逻辑上说对管理效率的度量较为准确，缺点是对PR的估计很困难，因为在现实中不存在一个完全没有管理的组织生产状态，因而充其量只能做一个粗略的估计。

第二种度量方式是以TR作分子，在SC不变的条件下，用SE*近似地表示同一交易过程采取某一体制时的SE，即SE*=TR／SC。例如某企业要在A、B两种管理方式中进行选择，分别考虑采取A、B后企业的全部产出为TRa与TRb，如果在管理成本 SC不变的条件下，TRa＞TRb，则 Sea*：＞Seb*，企业应该选择更有效率的A方式。 这种度量方式的优点是可直接度量，而且对于同一分析对象采取不同管理体制进行效率分析时，具有简单实用的特点。局限性是 TR＞SC因而SE*＞ SE，不适合于考察不同分析对象的管理效率；同时为了维持管理成本不变的假设，会在实际度量时不够准确，通常偏低。 第三种度量方式是在原有的管理体制基础上，比较由于采取了另一种新管理方式而增加的收益与成本，即比较管理体制变动的边际收益与边际成本，由此形成管理的边际效率。这种度量方式可表达为：

MSE＝MSR／MSC 式中：MSE为管理的边际效率； MSR为管理的边际收益； MSC为管理的边际成本。

这种度量方式的优点在于在管理体制变动时对判定其科学合理性有重要作用，并且度量准确易行。缺陷主要在于不能反映全部管理的平均水平，需要有除成本以外其他投入要素不变的假设，等等。

从第三种度量方式可以引出当需要改进管理，采用新方法、新措施时，如何才是有效率的规律：

1. 只要MSE＞l，采用新措施就有其合理性，是有效率的。

2．如有多个管理方案，应该选MSE最大的一种方案才是有效率的。 3．管理收益最大化的边界条件是MSE=1，即MSR=MSC。

21．2 产权、管理成本与管理效率

管理效率的内涵是以一定的管理成本可以取得的管理收益。管理效率的高低取决于管理收益与管理成本。无论是评价一项既有管理体制的效率，还是度量采取一项新的管理体制所带来的效率，都要对影响管理收益与成本的因素进行分析。这样的因素有许多，这里主要通过分析影响管理收益的产权因素与管理体制的专用成本与共有成本来讨论应该如何选择更有管理效率的体制。

21．2．1 产权与管理效率 在现实的经济生活中，人们经常发现采取体制相同但产权不同的组织形式而呈现出的效率差异。产权问题的重要性，使越来越多的专家们在分析管理效率时，开始考虑产权制度与结构的影响。 直观地看，产权表现为人与物之间的某种归属关系。我们可以把产权理解为资源稀缺条件下人们使用资源的权利，或者说人们使用资源时的适当规则。阿尔钦（A Alchian）认为：“产权体系是授予特定个人某种‘权威’的方法，利用这种权威可从不被禁止的使用方式中，选择任意一种对特定物品的使用方式。”在一般意义上，完整的产权总是以复数形式出现的，它是一组权利，其中包括：（1）使用权，即在法律允许范围内以各种方式使用财产的权利，包括有权在物质形态上改变乃至毁坏财产；（2）收益权，即直接从财产本身和经由契约关系从别人那里（在财产转让的条件下）获取收益的权利；（3）转让权，即通过出售或出租把与财产有关的权利让渡给他人的权利。 所有制给出了经济体制的初始规定，而产权结构是源于所有制的各种权利在交易过程中的分布状况。产权制度的这种特定地位，对管理体制的诸项功能及效率影响是不言而喻的，最突出的则是产权制度对管理收益的影响。

实施管理的目的是为了以在同等条件下较小的成本获取较大的收益，收益的归属则由产权决定，产权主体有权获取与其努力相应的收益。从这个意义上说，产权特别是收益权是否得到明确界定与有效实施，对管理中激励功能的影响是决定性的。

管理的配置收益更多地与产权中的转让权相联系。人们相互交换产品，进行协作生产，直接的目的就是追求配置效益。如果产权是不稳定的和易受伤害的，人们就可能选择对抗而非交易来解决他们对稀缺资源的需求冲突。 产权所起的保险作用是很明显的，只有当社会持续而稳定地承认和保护产权时，人们才会普遍地从事财富积累，谋划长期经济活动。经验表明，滥用资源、不重积累等短期化行为，正是对未来产权关系的稳定性缺乏信心的表现。 产权所起的约束作用主要体现在产权的排他性。产权制度的进步很大程度体现在排他成本的降低。排他成本的节约自然能够相应地增加约束收益。

有效率的产权形式是由具体环境中的资源稀缺程度、技术特点、检测和度量手段、法律制度以及意识形态和道德规范决定的。产权制度是企业实施管理的外部框架，产权制度是否明晰在很大程度上影响着企业所制定的各项管理政策，如激励、配置等功能，影响着管理收益与管理效率。中国的现代企业制度明确提出，产权关系不清（政府握有国有资产的所有权从而使政府对企业的干预具有合法性，政企不分）是导致企业管理效率低下的深层次原因。为使企业真正从政府干预中解脱出来，获得对自有利益追求的积极性，当前我国应彻底解决产权不清这一问题，建立真正意义上的现代企业制度。 以我国近年来进行的经济改革的实际发展过程为例，可以清楚地看到产权制度对于管理效率的影响之大。在我国社会主义经济体制确立的初期，企业处于古典公有制的经济体制下，其特征是：（1）不存在企业独立的决策权，企业微观决策是政府宏观决策的组成部分；（2）政府在协调投入产出活动时主要依靠数量信号，而非价格信号，使货币与价格基本不具有调节供求、指导资源配置的功能；（3）企业自身无独立生产经营与发展的目标，只要完成国家

指令计划即可；（4）企业盈亏与企业本身无关，存在预算的软约束。

50年代后期与60年代初期以后，传统计划经济体制的非均衡开始明显地表现出来，古典公有制企业普遍呈现出效率下降的趋势。激励体制上的问题最为直观，由于企业有效利用资产却得不到相应的资产收益，职工努力生产却得不到相应的报酬，企业与职工积极性严重低落，管理效率十分低下。政府在资源配置上缺乏有效方法，在投资项目决策上屡屡失误，甚至可以容忍资源的低下配置。约束功能上同样存在着低效率，“搭便车”行为得以蔓延。 从1987年上半年开始，工业企业逐步普遍推行承包经营责任制，它的主要内容是包上交国家利润，包完成技术改造任务，实行工资总额与经济效益挂钩。这是我国进入经济体制改革，增强企业活力的第一步，而承包制这种新的产权制度给企业带来的活力也是显而易见的，企业各方面效率都得到了较大提高。如员工在改革后的收益普遍增加，导入市场组织则使企业激励效率显著增加。由于交易者获得了较大的自主权，能对市场和准市场信号作出积极反应，特别是形成了较充分的竞争，配置效率也得到了明显改进。 尽管承包制与古典公有制相比，实现了一定程度的管理效率改进，但承包制仍是一种非均衡的过渡型的经济体制，仍然存在更有效率的企业体制。从目前可供人们选择的企业体制来看，这种体制只能是股份制。股份制的优越性同样来自于企业产权形式的改进。在股份制条件下，企业拥有了独立于自然人的法人地位，并获得了独立的产权形式，即有别于出资人资本的法人资本。股份制企业的股票和股权可以自由转让，在客观上鞭策了低效率企业，促使资本从低效率企业流向高效率企业；股份制企业的决策权和经营权分离使决策失误大为减少，并使监督效率大为提高。 总之，从古典公有制到承包制再到股份制，每一次经济改革都带来了相应的产权制度变革，企业也在此推动下不断强化了激励、配置等功能，并且大大提高了管理效率。为使处于建立现代企业制度进程中的中国国有企业更具效率，产权方面的相应变革势在必行，产权不清必将得到根本性的改进。 21．22 管理成本与管理效率

管理成本是为了提高组织绩效而付出的成本，管理效率则是因投入管理成本而相应增加的收益，成本与效率之间天然有紧密的联系。从管理效率的公式定义来看，管理效率=管理收益／管理成本。在收益既定的情况下，投入的管理成本越高，管理效率就越低；反之投入的管理成本越低，管理效率就越高。从这一意义上看，管理效率与管理成本的关系与一般的投入产出成本效率关系大致相同，只是要素不尽相同而已。

但由于管理这种要素的特殊性，管理效率与成本关系与一般的投入产出关系是有区别的。管理是一种特殊投入，其主要功能在于整合企业的其他资源，也就是说，它通过其他资源起作用。有时，因实行了恰当的管理制度而能够极大地提高组织的整体绩效，因此虽然将带来新的管理成本，但是只要组织全体绩效的增加大于管理成本的增加，就是管理有效率。 从这一角度看，提高管理绩效，不能仅从控制成本的角度出发，而是应该更加重视由于成本的投入导致组织整体绩效的改进。

管理是由四项功能构成的，即激励功能、配置功能、保险功能和约束功能。管理效率也是这四项分类效率的综合，但不是简单的加总。这里需要着重讨论的是各项功能成本之间的关系。为此引入“专有成本”和“共有成本”的概念。专有成本指管理中各分类功能从整体中分解出来，处于独立状态时所观察到的成本。例如，单单考虑激励功能所涉及的成本包括测定努力程度的费用，测定报酬数量的费用，使努力与报酬挂钩制定方案的费用等，这些费用都是专有成本。共有成本指专有成本之间的重合。既同一成本具有一种以上管理功能成本的属性。如收集信息的成本可用于激励功能，又可用于配置功能，该成本就是共有成本。实际的专有成本指那些未能相互重合的专用成本，相互重合的专用成本则构成了实际的共有成本。以图 21.1为例，A是四种功能的共有成本，B是三种功能的共有成本，C是两种功

能的共有成本，D是专有成本。

在比较与选择管理体制时，需要考虑各管理功能的专有成本和共有成本。（1）在专有成本之和一定的条件下，实际总成本中共有成本的比重越大，实际总成本与专有成本之和相比越小；（2）相交于同一共有成本中的分类功能成本种类越多，实际总成本与专用成本之和相比越小。在图中的A是四种功能成本的共有成本，对于降低实际总成本的贡献最大，B，C是三种与两种功能成本的共有成本，对降低实际总成本的贡献依次递减。 所以在管理收益大致相等的情况下，具有一种以上功能的成本在实际总成本中的比重越大，这些成本中所具有的管理功能越多，实际总成本就越低，管理效率也越高。对企业而言，其实际意义在于，加强部门间合作，使一项成本支出能够为多个部门、多项管理功能服务，就能降低管理总成本，提高管理效率。 21．3 X效率的产生

X效率理论是哈佛大学教授哈维·莱宾斯坦于1966年首先提出的，它以现实世界中存在的若干与新古典经济学不符合的假设为基础，试图批判性地重构西方经济学。其与新古典经济学的是非曲直我们无意评判，只就X效率理论中一些对认识和提高管理效率相关的部分做一些介绍。

21．3．1 X效率、市场配置效率与管理效率

X（低）效率实质上是一种组织（organizational）或动机（motivational）（低）效率。这个X代表造成非配置（低）效率的一切因素（当莱宾斯坦在1966年首次提出“X效率”这个名词时，这种类型的低效率性质尚不明了，人们不知道是由何种因素造成，因此以“X”来表明其“来源不明”）。在厂商投入要素量一定的情况下，如果要素投入组合变化可以使某些产品的产出增加，而没有其他产品的产出减少，就说明该厂商存在X低效率，反之，则说明它有X效率。

X（低）效率区别于市场配置低效率之处在于：市场配置低效率就是因垄断厂商对市场上资源配置的影响导致价格与产量扭曲，引起福利损失，市场配置低效率可用福利三角形来衡量。如图1．2，一个完全竞争的厂商将按价格Pc生产Qc，而垄断厂商将按价格Pm生产Qm，面积ABC代表由于市场配置低效率而造成的全部福利损失，即由于厂商产量低于社会最优产出量Qc而造成的福利损失，ABC就是福利三角形。

而X（低）效率不是由市场价格（偏离边际成本）造成的，它是因企业内部（个人与人际关系之间）活动而非市场活动造成的那种类型的低效率。

X效率的存在对提出管理效率具有重要意义。既然企业内部不是完全有效率的，而是存在来源不明的X（低）效率，所以企业应当从研究X效率产生的根源入手，从影响企业内部绩效的活动开始控制X效率，通过激励员工、协调群体间冲突等多种优化管理的方法提高X效率。管理效率是实施某项管理机制或完成某项管理功能后增加的收益与管理成本的比较。从这个意义上说，管理有效率意味着X效率的提高。

21．32 X效率的产生基础 传统的微观经济学，即新古典经济理论把经济学看作研究稀缺资源，通过市场在各种可供选择的用途间进行有效配置的学问。它主要关注市场配置效率。新古典经济理论假设企业是利润极大化者和成本最小化者，也就是说企业从给定投入获得最大产出，为给定的产出耗费最小的成本。事实上，这个理论从一开始，就通过假设把企业内存在X（低）效率的可能性排除掉了。

莱宾斯坦在他的研究中看到，现实企业的运营方式与新古典主义理论的描述有相违背的事实。这些事实是：（1）企业不是内部有效率的，即只要将工厂的内部组织作简单的变动，厂商就能增加产量而不用增加投入；（2）企业不是利润极大化的，厂商并不按边际经营原理经营，例如厂商在定价时采用的不是理论上的边际成本定价，而是简便易行（但并非利润最大化）的成本加成定价；（3）宏观数据表明，存在劳动与资本以外的某种东西在工业化国家的增长率中发挥重要作用。这一切的矛盾不能被新古典理论说明，而非配置低效率又是普遍存在的，所以莱宾斯坦提出了X效率这个新概念来归纳这一普遍存在的低效率现象。

从1966年至今，支持这一观点的一批经济学家一直在积极尝试批判性地重构经济学中长期占统治地位的新古典理论，认为不完全现实的新古典经济学，特别是它的厂商理论，必须重新构造，以使经济理论不仅能说明市场配置效率，而且也能说明企业的X效率。 21．38 X效率理论的假设与结论

与新古典主义针锋相对X效率理论提出了自己独特的假设。

1．作为经济学研究对象的恰当单位，不应是笼统的家庭和企业，而应是构成它们的最小行动单位——个人，因为只有个体的人才有思想和行动。

2．任何个人行为都具有双重性，既包含理性因素，又包含非理性因素。一方面具有确立和坚持标准，经过计算和注意细节，努力追求极大化的倾向；另一方面又都有使用“松散的”决策程序，不愿意去计算、去注意细节和采取理性行为的倾向。这两种倾向的对立与并存，决定了新古典所谓的“完全理性的经济人”只能是一种极端的和个别的情况。通常的情况应该是，个人只具有有选择的理性，他们只花一部分精力在作出充分决策所需的细节和计算上，而让更多的决策依赖于习俗、惯例、模仿。就是说，新古典的“极大化假设”应为“极大化非极大化假设”所替代，不排除极大化行为，但是也必须考虑非极大化行为。 3 应该把个人的努力看作对其精神和外部环境确定的动机作出反应的结果。个人的努力的构成要素，至少包括活动（A）、进度（P）、质量（Q）和时间（T）四种模式，即所谓“APQT束”。而每个人都对其“APQT束”有一定的自由选择权。新古典强调这种选择根据的是成本和收益，事实上，也应该考虑动机与认识系统。个人的努力程度并不是一个机械决定的常量，而是一个任意决定的变量。

4 个人行为具有惰性特征。个人通常都在他的“惰性区域”工作。所谓“惰性区域”，实际上是一个努力区域，如图21．3，曲线SE表明努力水平与满足水平之间的关系。在区域1，满足以递增的速率增加；在区域3，满足以递增的速率减小；而在区域2，每一个努力一满足点与其他点难以区分。这个区域就是“惰性区域”。为达到个人满足程度最大，个人会选择惰性区域内的每一个努力水平，该区域内的努力水平都是均衡的。惰性区域的含义有两：一方面．一但选择在该区域工作．他将抵制改变，因为任何改变都将带来满足程度的下降；另一方面，在区域内，个人有灵活选择每一点的倾向，因为各点都是均衡的。

5 劳动合同总是不完善的。企业购入的是劳动时间，而生产需要的却是劳动努力，这种合同是不完全的，因为企业购买的时间和它使用的努力之间没有固定的替代关系。企业不能预先为雇员确定他们的“APQT束”（努力水平），主要是因为：（1）要为全体员工预先确定“APQT束”，要求大量搜集有关知识，因此会导致高昂的成本；（2）预先确定“APQT束”需要监督工人按此工作，由此又会导致高的监督成本；（3）预定使企业失去了利用雇员经验积累的知识的机会；（4）预定会使全体雇员感觉身处于一个极不舒服的组织机构。因此，雇员会自己确定“APQT束”，其实际努力将取决于企业的激励机制。

6.X效率的实现要靠企业全体人员的努力，但企业主（委托人）和雇员（代理人）的利益并不总是一致的。企业主并不控制企业内劳动努力水平的变量，这些变量的一部分为雇员所控制。因此，企业生产率的决定是一个典型的对策论问题。企业经理人员和雇员关于对方各有三种选择，如果每一方都自私地选择了“个人极大化”，将会使企业对雇员的既定努力少支付报酬，而雇员尽可能地少付出努力，得到的结果是一个低生产率和工作条件可怜的企业，这显然是没有效率的。值得注意的合作联合选择是“同业集体标准解”，即工人按习惯为企业工作，而企业也为员工提供习惯上的福利与工资，这种策略虽然不如黄金法则的合作策略，但优于双方敌对的策略。

7．市场结构与X（低）效率有关。在一个完全竞争的市场上，企业为了长期生存，必须压低成本，利用规模经济，并在长期平均成本函数曲线上进行生产。竞争使企业经常评估自己的努力点，提高X效率。而在垄断的市场条件下，垄断企业可以通过控制价格，无需成本极小化就能实现预期的利润水平，因此没有压力推动企业员工对顾客高度负责，各种形式的自由处置行为——专断的、草率的、官僚主义的、傲慢的方式随之产生，企业便出现了X（低）效率。

8．企业家才能的发挥对于减少X（低）效率具有重要作用。这种作用主要表现在两个方面，一是对低效率企业的直接影响，二是作为一个竞争者的间接影响。在不完全市场中，企业家才能显得尤为重要。X（低）效率的存在有助于激发企业内部和作为竞争者的（潜在的）企业家才能。

莱宾斯坦及其追随者认为这些X效率理论的假设比新古典主义理论更为现实，更能广

泛应用，因此X效率理论的存在也更为合理与现实。对管理者而言，这些假设向他们揭示了一个更为真实的企业环境与员工行为，使他们可以在一个较大的范围内考虑如何提高内部运作效率与管理效率。 21.4 X效率的控制

在初步认识何为企业的X效率以后，我们将把重点转向如何针对X效率产生的原因，提出改进管理方式，提高X效率的控制方法。

21．41 压力：产生X（低）效率的关键

前文已经论述到，X（低）效率的产生，其实源于两个基本因素：人格与环境。不论在人格还是环境情况下，压力都是关键概念。人格的压力来自“超我需求”与“本我需求”的矛盾，而环境的压力是通过企业内部人际关系和市场竞争（或缺乏市场竞争）的效应产生的。 莱宾斯坦为了更好地说明压力与X 效率的关系，改写了1908年实验心理学家提出的耶基斯一多森法则，表现了压力与工作绩效之间的二次关系：承受相对较高和相对较低压力的个人，是不会对决策作仔细计算，不会尽可能做好工作的，只有在适度的压力下，他们才能采取极大化行为，工作才能达到最好的绩效。如图 21.4压力水平 P*导致最大绩效，也是 X（低）效率最小之处。

例如，在X效率理论中，成本并不被假定为总是最小的，厂商的单位成本常是根据行业平均成本水平制定的，而非按照边际经营原理制定极小化生产成本。此处“压力”表现为“行业平均水平”，并对企业发生作用，使其X效率低下。

值得注意的是，新古典主义理论中没有采用“压力”这个概念。 21．4-2 个人心理与行为对效率的影响及相应控制 个人的行为和心理受两种相冲突的倾向的影响，每一种倾向都激发一种不同类型的行为模式或对于环境的反应。一种是确定或坚持标准，努力追求极大化，这种努力是经过计算和注意细节的，这就是理性的自我，也是“超我功能”。另一种是“倒退回去”，使用松散的决策程序，这种倾向是“本我功能”，这个倾向导致我们“不受约束”，不愿采取理性行为。考虑到这个双重性，企业就不会自动地将投入转变为技术最优的产出率，因为企业购买的是劳动时间，而生产需要的是劳动努力。

努力是个人对内部和外部动机作出反应的结果，由于个人并不总是理性的、即个人并不总是竭尽所能来计算和分析各种不同努力和满足水平的成本和利益的，所以就存在这样一个努力一满足点区域，每一个努力一满足点与其他努力一满足点难以区分，这个区域就是惰性区域。努力受超我和本我的影响，也受习惯的影响。因而个人宁愿选择惰性区域里的努力水平，也不愿选择域外的努力水平。在惰性区域内，可以指望某一个人的行动与他人相吻合，不需要细致的监督就会改变努力水平并妥善地应付改变。因此，经理人员知道员工的惰性区

域后，只要掌握并了解这个区域。就能使员工达到“极大化”努力水平，而又不产生不适当的摩擦。

企业意欲通过影响个人心理与行为来提高管理效率，主要是通过管理的“激励”功能和“约束”功能。一般而言，企业对员工采取的有效的激励手段主要如下。 1 物质激励。

以物质条件激励员工可以说是出现最早、应用最广泛的一种激励手段。物质激励形式多样，包括计件工资、奖金、公司赠送保险、各类福利津贴，以及最近伴随市场经济而兴起的优先认股权证。

使用物质激励有其方法简便易行、收效快的好处，但是使用时也应该注意以下几点： （1）金钱对于一个刚进公司且负抚养家庭重任的年轻人来说，可能比对那些功成名就而不急需用钱的人来说要重要得多。

（2）在各个岗位上的人，即使级别类似，所得薪水与奖金也必须能够反映出他们的工作成绩，避免出现“平均主义”，减弱了物质激励的效力。

（3）只有当一个人现在的报酬与期望的差距较大时，物质激励才能产生动力。 2．精神动力。

精神动力包括适时表扬、设计良好的工作环境、让职工参与管理、使工作内容不断充实等。相比物质激励，这些措施所费金钱很少，但可以有效地唤起工人的主人翁精神，使之在工作中充满活力与自豪感，从而提高工作效率。

例如，让职工参与管理，在工作中不断发现问题并与管理人员一起商讨解决，可使工人们产生强烈的归属感，感觉自己受到了重视与赏识，有成就感，从而自觉减少“怠工”现象，提高效率。使工作内容充实化的目的是希望把一种具有更高挑战性和重要性的成就感融合到职务之中，减少职工对工作重复的厌烦，改善情绪，以饱满的精神与创新能力投入工作。如能把工人的工作情况及时反馈给他们，使他们看到自己为企业所带来的贡献，也可以收到很好的激励效果。

对正向行为，企业总是采取“激励”手段鼓励其再次发生；而对反向行为，企业却应采取“约束”手段以阻止其再发生。约束功能的对象主要有两个：一是经理阶层的个人，二是普通员工。一般而言，企业对员工的约束主要体现在各项企业规章制度中，并通过惩罚。批评乃至罚款、扣工资、扣奖金等形式实现，这些机制已较为成熟。而对影响企业经营绩效最关键的经理阶层，约束机制却极为软弱，企业内部对经营人员基本上是“放任自流”，这是造成我国大部分企业管理效率低下的一个重要原因。

在我国，对经理人员的软约束主要源于产权结构问题。在传统的官本位制下，国有企业产权关系不明晰，国有资产属全民所有，从资产所有者到企业经营者的委托一代理链很长，关系松散，并异化成行政性质的上下级关系，政府屡屡进行行政干预。权力与责任的不对等也就造成了“刺激明确，而约束软化”的不正常现象。因此，强化企业内部约束要从改革产权结构着手。

21．4-3 群体动力机制对效率的影响及相应控制 个人的心理和行为已在前面进行了讨论，接下来讨论群体这样一个由个人组成的集合对X效率的影响，以及企业管理者如何进行控制。

企业组织是一个群体，是为达到共同的目标，以统一的步调相互依存地行动着的群体。对企业管理效率而言，各种规模的群体都是很重要的，尤其是工作群体。它是在复杂的系统中无处不有、必然存在的组成因素，它对人的个性的发展起着重要的作用，是可以作为一个有力的激励力量来加以调动的。

群体动力的核心是成员之间的相互作用，它是成员间沟通的方式。影响群体绩效的一个重要因素是个人与其他人或其他许多人之间的竞争，竞争可以促成更多的工作成果和更好的

工作绩效。

另一个影响因素是群体的团结性和组织目标的认同。一个群体的团结程度能够导致其成员行为的协调或不协调，对组织目标的认同与否则决定其努力方向是否一致。如果小群体的目标与组织目标背道而驰，则怠工、罢工甚至破坏行为都可能发生。因而，团结并且目标一致的群体是可以产生有作用方向的协调行为的。 同时，群体冲突也是存在的，并被认为是使组织功能失调，甚至具有破坏性的一种现象，它分为群体内部和群体之间两种。对企业组织而言，内部小群体之间的冲突尤应引起重视。而小群体内部产生的摩擦可能引起创造性思维，从而成为创造与革新的积极因素。

X效率理论用对策论方法来讨论研究群体间冲突，着眼于企业内部的X（低）效率的产生及其对策。以一例示之，1979年以前几年，福特公司某装配工厂的劳工与管理人员公开对立，双方互不信任，到1979年该厂仍面临关闭危险。此时，劳资双方都换了人，新上任双方都认为对立没有好处，于是经过改革，互相谅解。关系融洽后，工人的积极性高了，产品质量也大幅上升。因此，当工会与管理者都选择对抗时，会两败俱伤，而采取合作态度后，对双方都有利，内部效率大大提高。因此，对干群体冲突的协调是可以提高企业X效率的。 为提高X效率，可以采取各种方法，通过群体动力，改进组织。 1．敏感训练。

采用一种集中训练（T式训练组）的方式，希望达到改善组织成员的自我意识、人际与群体关系，直至行为模式的目标。这些目标可归纳如表21、1。

一般认为，T式训练组可以在一定程度上达到目标，但难度亦相当大。事实上，在其有效性方面尚缺乏足够的证据，另一方面它也需要一定的费用。 2．班组建设。

班组建设将注意力集中于现有的工作群体，并将改进组织的努力体现在日常的工作之中。因此，应该是一种简便而收效快的工作。结合具体任务，班组建设可以分几步推进，即： 认识问题一区分轻重缓急一诊断一解决方法的设计一方法评价一计划行动步骤一跟踪检查一评估

这一过程还可反复循环地进行，甚至成为企业中经常性的工作。 3 改善群体间关系。 这对于协调人际关系，防止冲突出现具有重要作用，可以采取这样一些手段来达到这一目标：（1）强调整个组织的有效性，用整体目标取代个人目标，使人们工作时是为了同样一

个利益；（2）促进人员在各群体间流动，以增进相互间了解与沟通；（3）避免在群体间产生对立的各种因素。

21．4-4 市场结构与企业家才能对效率的影响及相应控制

垄断市场中的垄断企业会产生X（低）效率，因为它们可以通过控制价格，无须成本极小化就能实现可以接受的利润水平，与压力的隔绝使企业员工产生了种种自由行为。 只有完全竞争的市场，才会通过价格机制，对企业产生不降低成本和价格就要从行业中淘汰出去的压力，从而增加企业成员的危机感、责任感和成就感，克服惰性，提高努力水平。 因此，为了提高企业的X效率，应着力于不断完善企业经营的外部环境，增加市场的竞争程度，避免因垄断而造成的配置效率与X效率低下。

在不完全市场中，存在两类问题。一是安排和利用投入存在障碍，如有些需要的投入正被用于其他方面，有些投入价格不合适，有些投入不是人人都弄得到等等；二是投入产出市场存在各种漏洞，如知识并不总是可以交易的，把知识从想法变成可用形式需要激励等等。企业家在不完全市场中的作用就是克服这些障碍，填补这些漏洞。培养更多富有经验与才能的企业家，促进市场上人才的合理流动，以提高X效率，是经济发展的客观要求。 本章提要 ．管理效率可以被理解为由于采取了某种管理体制后增加的收益与该体制运行所花费的成本之比。

·在对人类行为与环境因素分别作出假设的基础上，管理可分解为四项功能，而管理效率实际上是这四项分类功能效率按某种函数关系结合而成的。

．产权是资源稀缺条件下人们使用资源的权利，财产收益权、转让权及产权的排他性对于管理中激励、配置、保险、约束功能的影响是决定性的。 ．提高管理效率与控制管理成本之间有密切的联系，各管理功能之间存在专有成本与共有成本，在比较与选择管理体制时应该加以注意，以降低管理总成本。 ．X效率指各种复杂的非资源配置效率，X效率理论建立在自己独有的更切合实际的八项假设基础上，在丰富经济学的同时，为企业的经营者提供了提高管理效率的新视角。 ·为实现X效率，企业内部应该通过激励、约束机制调动个人工作积极性，通过群体动力机制来提高效率，防止冲突；企业外部也应建立竞争的、完善的市场结构，促进企业家合理流动，创造提高X效率的良好外部条件。 本育思考题

1．何为管理效率？它主要体现在哪几项管理职能上？ 2．管理效率是各项分类功能效率的简单加总吗？为什么？ 3．说明度量管理效率的三种方法及其优劣。

4．现代企业制度中，为何把“产权明晰”作为企业改革的方向之一？产权制度与企业管理效率之间的关系如何？

5．如何利用管理功能的共有成本降低实际总成本？请举例说明。 本章案例

皇冠食品有限公司是1995年底由6名股东发起兴力、的股份制民营企业，以生猪收购、加工、冷藏、销售为主。在公司成立后两年多的时间里，创造了当地的五个“最”：（1）最快的工期速度，仅用8个月时间就完成了基建、机械安装、投入生产等全过程；（2）最强的营销力量，公司一年收购生猪的数量占全县生猪商品量的 15％，加工的火腿等产品直销4个省级城市，成为全县农产品销售大户；（3）最大的纳税企业，公司成立两年实现利税169万元，上交国家税金100万元；（4）最高的股东红利，两年股东红利率分别为 35％与 25％，投资回报率高；（5）最快的发展速度，企业总产值、企业总资产一年翻一番，1997年分别达 1400万元与225万元。

在市场需求不旺，许多企业举步维艰的条件下，一个刚刚成立两年的小公司，而且是民营企业，是如何取得这样赫赫的成绩而立足于市场的呢？企业又是如何进行高效运作的呢？话还得从两年前公司筹建时说起。

1995年底，6个年轻人根据当地丰富的生猪资源优势，经反复调查论证，决定以股份制形式组建一个公司。最初几个发起人出资35万元，先后有37名股东入股。企业在短短的时间里筹集到了105万元资金。企业的股东无时不关心企业的发展。在筹建中，许多股东常到工地去了解工程进度，献计出力。按常规，筹建该企业至少需要一年，投入120万元基建费用，而股东们自己设计，自己施工，自己管理，实际只花了90万元，工期不足8个月。在机械安装与调试中，许多有技术的股东亲自参与，试车一次成功，在安装上节约费用3万多元。在生产经营中，股东主动为公司联系业务，传递市场信息股东们还推选行家组成经营班子，对企业运作进行民主监督。

公司成立后，在生产经营中提倡以人为中心的激励与约束机制，实行优化劳动组合、合同用工制和工效挂钩的工资制。第一年末根据经营状况辞退了30％的工人，还从临时工中提拔副经理，分配中，工人工资有时比管理人员还高。员工说：“企业就像我们自己的家。” 董事会根据公司章程，制定了一个管理办法，实行“岗位责任制”。哪个环节出问题，就要负责任，按制度处罚。在具体生产中，企业充分借鉴“邯钢经验”，严格进行成本核算，设计目标成本，并在生产中经常对照目标成本进行控制。此外由于猪肉（白条肉）的价格是由市场价格、成本与猪副产品比重计算而得的，他们还经常不定期地进行比重测算，发现运行中产生的问题，防止产品流失。

在财务上，公司建立统计登记台帐，进行动态管理，严格规范资金的运作，并最大限度地做好资金的优化配置，挖掘资金潜能。公司还建立了以市场为中心的营销体制，经常注意观察和研究分析市场，适时出击，占领了较大的市场份额。 讨论题

1．结合股份制的特点，谈谈产权制度在本案例中是如何使企业的管理效率得到提高 的。 2．试说明管理的四项分功能效率在皇冠公司的体现。

3．提高管理效率与控制管理成本之间有何紧密的联系？请结合本案例阐述。

第22章 管理绩效的评价

有这样一个从事通信设备开发与维护的企业，为在这个新兴、高产的行业站稳脚跟、稳定客源，每年以销售额的近 25％投入新产品的研制和开发，并斥巨资进行媒体宣传，同时为回报投资者，曾数次动用当年利润的好大一部分用以发放股息和红利。在短短两三年时间内，公司凭其神话般的骄人业绩以迅雷不及掩耳之势抢占了较大市场份额。在优质的产品与可靠的服务的双重支撑下，企业以近乎完美的形象出现在社会公众面前，甚至获得了政府的好评。然而就在其产品赢得极大赞誉的同时，公司却因无法偿还巨额到期的债务而陷入异常难堪的窘境，乃至危及公司的生存。公司最大的失策在于未将银行的审查方向与自己日常的经营管理挂起钩来，导致因某些关键财务指标不合格而无法从银行获得贷款。尽管是一个高成长、高收益的企业，因为缺乏有效的评估手段和工具，以及信息收集反馈方面的不利，从而导致管理的失控，使整个管理过程成为一种无效的管理，这是相当危险的。那我们又该如何运用管理学的原理和方法，来评价一个企业（组织）管理活动的有效性并处理目前存在的急需解决的问题呢？这正是本章所要讨论的问题。 22．1 绩效评价的标准

管理绩效评价是管理者运用一定的指标体系对组织（包括营利性组织和非营利性组织）的整体运营效果作出的概括性评价。评价时应本着系统的、战略的、权变的眼光，注重对指标的相互关系及其权重的确定，采取客观、公正、科学、全面的评价方法，力图快捷准确地将信息反馈给管理层，供实施控制决策之用。

一个组织的日常活动处处都贯穿着管理，因而组织管理绩效可被理解为组织各项机能的成绩、效果的综合表现。对管理绩效的评价就是一个评估、比较以便形成客观最优的控制决策的过程。从战略管理角度来讲，绩效评价旨在从日常管理活动中发现问题，而非在问题出现后再着手调查评价损失究竟有多大，见图22．1。

同时，组织通过有效的评价来揭示企业的营运能力、偿债能力、盈利能力和社会贡献，为企业的投资者、债权人、经营管理人员提供决策的依据，给予组织成员在自我价值实现方面的指导，从而为强化组织内外管理、挖掘各种改进潜力、获取更大的管理绩效指明方向。

22．1·1 指标选择的要领

指标是用来衡量组织绩效的标准，因此指标体系本身必须体现对组织管理的综合要求。但我们又该用什么标准来评价指标本身的有效性呢？ 从组织的发展过程来看，一个系统性、有序性的评价反馈系统对组织的发展乃至生存都起着至关重要的作用。如何把组织经营管理过程中的那些分散的、看似没有关联的信息整理出来，作为企业修正目标、制定决策的依据？由于没有统一的标准（绝大部分原因乃是源于企业不同的管理机制、目标任务、环境压力），不同组织因其自身的需要对经营管理适时、适量地选取不同的角度和方法进行衡量。比如，有按年度、季度综合评价的，也有常规性抽取一些数据作为简单汇总评价的；有单纯从利润最大角度选取财务比率的评价，也有综合组织整体资源效益、衡量满意程度的全局性评价。但是，方法的不一致性，可能导致出现截然相反的结论，有没有一个相对有效的评价方法或指标体系呢？

按最新的说法，组织是一个集资本资源、人力资源、时间资源为一体的有机体，组织管理绩效的好坏归根结底是由这些元素的绩效综合而成。由于组织的各部门都在为提高组织的整体效益而做着不同程度的努力，虽然各部分工作具有一定的相关性、连续性，但其功效毕竟是有差异的。为此建立一些量化指标，从不同角度来对组织的生产经营过程中资源的投入产出的结果进行全面、系统的分析和考核，成了客观的需要。 指标体系是组织用于衡量其管理绩效的手段组合，不同指标在信息中充任的角色是不同的，指标的选择又在一定程度上影响了组织绩效评价的效果或有效性。所以组织一开始就应注重对指标的选取。

一般说，所用的指标必须具备这样一些功效。 1．客观性。

尽可能使用公开、公正的手段获得数据和信息，以如实、准确、完整地反映绩效的好坏、

优劣。尽量避免采用非正式渠道获得的二手数据。 2 可比性。

应尽可能使用统一的、量化的统计手段评价绩效，并适当参考同行业的评价指标体系用以确定指标的权重。这样可以比较实际发生效果与预期效果，得到计划执行的偏离度、对个人绩效的对照评价以及检查过程是否符合目标参数等。 3 时效性。

不同指标反映的绩效的时间跨度是有区别的。有目的地使用分别反映长期目标（战略）、短期（年度或更短的时间）目标实现程度的指标，可正确反映经营水平。

另外，评估的一项很重要的功能在于发掘一些潜在的问题，找出哪些方面、环节已有差错需及时纠正，而不是专门性对已发生的损失进行考证。即“企业不是去发现销售额的下跌，而是发现管理方面的问题，以采取有效措施保证下一期的销售额不低于标准的问题”。 4．易操作性。

设定的指标应是简明的、可测的（过程清晰易推算）。但往往我们评价时选用了大量的一手资料，繁重的推算任务会降低数据的有效利用，造成信息反馈的时滞。因而并不必要做像审计部门一样的清算操作，可以有意识地使用一些现成的数据，如财务部门的报表资料。 5．综合性。

多途径、多方面地了解情况，选用信息最全面的部门的数据。对绩效的评价更注重从全方面、多重角度进行考评。

此外，由于管理绩效的考核可以从效力（effectiveness）与效率（efficiency）两方面进行评价，即从管理行动是否已落实、开展，以及管理效果达到的具体程度来衡量，这也从侧面要求指标还应具备评价组织是否已经做到管理职能，即是否“到位”（效力水平的高低），或以实际指标值反映组织管理目标的实现程度（效率水平的高低）的能力。这时，往往需要一些量化了的指标，来对管理绩效进行程度分析。指标在量方面的深化表现为数量指标和质量指标。数量指标应表现为生产经营活动各方面所达到的数量目标，通常以绝对数来表示，如产值、销售额、利润总额、流动资金总额等，一般情况下多为财务指标，但此外还包括缺勤率、维修费、设备老化率、研究开发费等。质量指标是企业的经营管理活动各方面达到的“效率”要求，通常以相对数即比例、比值、百分率来表示，包括产品性能和效率，如产品合格率、优质品率、销售额增长率、材料利用率、资金利用率、设备利用率等。

总之，指标作为评价不同组织管理绩效的标准，应具备多种功效。即便如此，选择一套确切的评价指标体系还得取决于组织的规模、从事的行业、战略与管理哲学。如果组织选择的是向外拓展的战略，那么就建立一套以追求市场发展为主导的评价指标体系；如果组织以短期内的利润最大化为目标，就应多用一些评价质量、财务分析的指标。受管理者的影响，有时指标也呈现含糊性与无常性，一位经理可能以利润来评价管理绩效，而另一位则可能根据组织生存能力、营业状况、对公众服务的质量。市场份额的扩大等来衡量。 22．1－2指标的分类

指标取决于组织目标。关于组织目标的不一致性，斯坦利·西肖尔在《组织效能评价标准》早有论述。他认为，绝大多数组织的目标都不是单一的，而是多种多样的，并且有些目标是相互冲突的，如组织的最终目标就可能是多重的，至于组织的短期目标、子目标那就更可能是多重性的。这些正是人们需要去研究的，如果各种目标都具有相同的重要性的话，评价工作就变得简单了，只需做些加加减减的事。但情况并不如此，正由于目标具有不同层次的重要性，而其成就又不能简单地加以测量，这才需要一批人专门从事这样的评价工作，基于企业经营业绩，从各个角度、时间，运用多种变量进行加权评定。因为不可能使所有相关目标都取得最优值，所以当经营管理人员要对一个行动方案的最终结果进行预测时，必须先行确定各种影响因素（变量）的权重绩效及其相关值。

同样，在评价管理绩效时，为保证信息的全面性，要采用多种多样的指标来衡量相应目标的完成程度，并有所侧重地利用一些指标，即确定其权重。在“鱼与熊掌不可兼得”的情况下，只有权衡众多目标的价值，搞清各种衡量标准的相互关系并进行取舍，最后将众多指标综合起来，才能对组织的管理形成一个概括的评价。

因此，有必要先根据不同的标准和用途对指标加以区别。 1．目标与手段。

有些指标代表的是经营活动的结果或目标，它们相当接近于组织的正式目标、使命。例如利润率，它可以直接地反映一个企业追求利润目标的实现程度。相应地，有些指标则是企业组织达到目标所必不可少的条件或手段，是一种深化了的和导出的目标。例如，职工的满意度是企业获得高额利润（假定其为企业的主要目标）的必不可少的手段和条件。 从系统论角度来讲，两者都是衡量企业管理绩效的有效方法，但手段性指标可归于对子系统状况的描述，不同于评价整个系统的目标性指标。也许目标与手段本身也是不定的，各种指标的重要性也会随着组织目标的变化而作调整，特殊情况下也会转换。

一般而言，目标性指标在指标体系中权重较大，手段性指标相对权重较小。当两者的地位发生互换时，管理绩效也将呈现不同的结果。比如企业若投入大量资金用于研究开发新产品就会降低资本报酬率。若企业以盈利为主目标，那么绩效显然就下降了，但企业若以获取长期发展优势为主目标，那么企业在这三年绩效水平将不降反升。 2、时间。

有些指标考察的是过去（如上一年财务报表中的数据），而另一些则反映现在的状况（如每年股票的市场价格），还有一些是预期未来的（如预期的规模增长）。

另外，从指标有效性的时间跨度来看，有些是属于短期的，而有些则属于一个较长的时期。它们可能适用于衡量比较稳定的经营活动（即在短期内变化很小的活动），也可能适用于衡量比较不稳定的经营活动（即在短期内无规律或变化较大的活动）。如果标准所属的时间与潜在的变化率不相符，那么这个标准的可用程度就很有限。例如 1998年夏季酷暑难当，却是空调机生产厂商扩大生产的极好时机，上海夏普的两条全自动生产线全部开足马力日夜生产亦不能满足订单，于是只能增加加班时间。如果此时以“加班时间的长短”来作为衡量企业充分发挥设备生产能力这一绩效的指标的话，显然无法就此断定全年的设备利用率提高了，因为这是一个随季节性起伏相当大的指标。要充分利用这样的指标，必须将其置于一个较长的时期内长远考虑，使之成为衡量企业管理绩效的长期指标，才有可能有些用处。 顺便提一句，因为有些变量是极不稳定的，因而采用一般的数字和频率指标来衡量，现实意义就不大，即使该指标的权重大，其数值也只能代表企业短期经营活动的状况。如某一个时期的维修费用低就很难说是一个有利或不利的指标，但若用弹性指标的话，则能在一定程度上体现出其绩效的变化来，符合比较的思想方法。 3．硬指标与软指标。

有些指标可以根据实物和事件的特点来定量确定，另一些标准则通过行为的观察和民意测验来进行衡量。硬指标以绝对权威的数据告诉我们一个组织绩效有形的方面。例如，一个组织的财务指标就被经常性地用于评价组织管理的成败与否。一般用得最多的几项财务指标是：（1）投资收益率，（2）负债比率，（3）权益收益率（资本收益率），（4）每股净收益，（5）利润率，（6）年销售额增长率，（）市场份额，（8）资产增长率。

此外，诸如废品率、产品退换率、生产率、生产进度、设备停工时间、加班时间、技术革新速度等均是硬指标。由于硬指标通常都是数量指标，因此需要注意的是：首先，数量指标多适合于组织的年度目标而不是长期目标，也就是说，倘若单方面地一味追求某一硬指标，其结果可能是以牺牲长期利益为代价的；其次，不同的会计方法提供了不同的结果，比如折旧的计算、存货的计价、研究开发费用、税收等的提取不同，其结果将会产生显著的差异；

再次，直觉判断常常被有意无意地运用，这也加大了硬指标的偏差程度。因此，对一些诸如营销、研究开发甚至计算机系统方面的状况也需要制成指标进行评估，以平衡数量方面的偏差，这又涉及到软指标。

软指标的最大特点就是内容广泛、不拘形式，比如员工的满意度、工作积极性、协作性、员工的忠诚度、对公司的亲切感、群体凝聚力、士气、沟通的有效性、产品质量、顾客对产品的认知度、企业的信誉等级等。软指标的信息获取较为直接，而且时间间隔短，这对企业快速制定针对性措施相当有利。在功用上，软指标不见得比硬指标逊色，在维护其长期发展利益上，或许更适合于评价企业的经营活动。

尤其值得注意的是，随着世界向信息时代、知识经济的演进和战略导向的转变，“软”指标正显得越来越重要。例如，中国1998年百年一遇的洪水使许多人清醒地意识到保护环境的重要性，正当举国上下齐心协力花大力气养树造林的时候，一只伐木业股票正准备上市。虽然市场上对木材的消费需求不断上升，但正如美国汉诺瓦保险公司的经理欧白思所说，真正成熟的人们不在意短期效益，这使他们能更专注于一般人无法追求的长远目标，他们甚至顾及自己所做的选择对后代子孙的冲击。可以想象，在洪灾正急的大气候下，这样一只“吃祖宗饭，造子孙孽”（报上评论）的股票在消费者心目中的形象不会好到哪里去，即使它的硬指标很好，其前景也是值得担忧的。 4．价值判断。

各种指标的价值判断可能截然不同，有些呈线性变化趋势（多多益善），而另一些却呈曲线变化趋势（过犹不及）。例如利润率总是高比低好，在此意义上说，它通常表现为线形走势。相反，负债比率过高或过低，都可能被认为会削弱企业的整体经营能力。负债过低，其权益收益率就低；负债过高，就会导致高风险而无法获得贷款。从这一点来说，它表现出一种曲线变化趋势。

因此，指标的有效性（优劣与否）还得从其自身的变化规律中来寻找，特别当各种指标无法达到整体最优时，就需要根据其有效性进行权衡，必要时将指标置于内外环境中进行通盘考虑，以确定其适用程度。评估绩效时对指标作出取舍，很大程度上取决于上述曲线的走向和形状。简单按属性分，管理绩效评价的指标有以下几种：

（1）实物指标，非货币衡量标准，即用实物的个体单位来表示的指标。在耗用原材料、雇用劳动力、提供服务及生产产品的操作层次中通用，能具体体现组织经营活动的规模和水平；

（2）成本指标，即货币衡量标准，通用于操作层次；

（3）资本指标，同投入企业的资本有关，如投资报酬率、速度比率等； （4）收益指标，把货币值用于衡量销售额等即为收益指标；

（5）无形指标，比较难以确定者，即不能以货币来衡量的标准，包括以上述及的“软指标”。

22．1-3 西肖尔金字塔模型

有了具体的指标后，为有效地进行实际绩效的评价，还要赋予各种指标不同的权重。但究竟如何分配权重呢？因为各种指标并非同等重要，最简单的思路就是先确定指标各自的重要性和优先级，然后再给指标从高到低打分，最后将这些分数加总起来作为对管理绩效的综合评价。

当然，鉴于不同组织的经营特点，管理绩效评价时除了指标的选取存在很大差别外，即使是同行业的组织，由于其经营方法、组织目标的不同，往往其为指标体系所指定的权重也是大相径庭的。也就是说，组织应该结合自己的特点，自行设计能反映各项指标重要性的指标权重比例。但关键是首先要理清各指标之间的逻辑关系，使之形成一个有序的、层次分明的系统。在这方面较完善的理论是西肖尔金字塔模型，如图22．2所示。

衡量组织绩效的一系列指标组成一个呈金字塔状的有层次的系统。 位于塔顶的是“最终目标”。它反映有效运用环境资源和机会以达到长期和正式目标的程度。虽然最终目标一般无法衡量（除非由历史学家们去做），但最终指标却是评价那些直接衡量组织经营业绩的较次要标准的基础。 位于金字塔中部的是一些中间指标。它们是较短期的经营绩效影响要素或参数，其内容受最终指标的约束，它们可以作为“输入性”和“结果性”的标准。将它们以某种方式加权组合起来（如上述图中的相关系数），其和就决定了最终目标的取值。对经营性组织来说，典型的指标有：销售额、生产效率、利润率等，还有一大批软指标，如职工满意度和用户满意度等。对事业型单位来说（如学校），要以升学率和达到某一发展水平的学生所占比率等指标来鉴定。 最后，位于塔底的是一些对组织当前的活动进行评价的标准。这些是经过理论分析和实践经验确定下来的。它们大体上反映了顺利和充分实现上述各项中间指标所必需的前提条件。属于这一层次的指标数目很多，它们形成一个复杂的关系网络，在这个关系网中，包括因果关系、互相作用关系和修正关系。这一层次也有硬指标。软指标之分，两者相互补充，缺一不可。

无论是基于资源为本的管理还是以人为本的管理，只要组织各部门实现了自己制定的目标（根据各指标权重与实际绩效指标的得分计算出的结果），”其管理绩效的评价就是好的（除非目标本身有误）。但事实情况是，各分目标的实现程度很可能与期望值有出入，但仅仅从一个简单的数值很难区分出究竟哪个是绩效好的部门，哪个是绩效差的部门，两者的评价效果因汇总而相互抵消，这就会掩盖组织管理方面存在的某些问题，在一定程度上降低了绩效评价作用。因而，为尽量减少相互抵消的可能，一定要十分强调对组织目标的选择与细分，并配以合理的权重。

明确了指标间的相互关系就有了确定各指标权重的指导原则，评价工作也就变得清晰了。

22．1-4 在开放系统中使用指标

管理活动本身就是一个系统，是计划、组织、指挥、协调、控制等多种职能的统一，各种因素之间显然存在着某种内在的联系。因而，在使用指标的时候，应随时调整，应势而动。 在“酒香不怕巷子深”的时代，一个生产企业只要去卖掉生产出来的东西，这时生产方面的硬指标就能很好地体现管理的绩效。而到了讲究营销、管理伦理的时代，企业体现公共关系等的软指标恐怕就显得日益重要了。西肖尔在发表了《组织效能评价标准》十几年后，曾经说如有机会重写这篇论文的话，他将把关于金字塔底部的许多评价指标移到顶部去。 除了“面”上的调整，“量”上的调整也同样是必需的。如企业的联系业务费，当世界从马车邮政时代跨入电信时代，传真、电话取代了绝大部分的书信通讯，如果只看到费用的增加（长途费用显然不小）而没有看到由此而来的效率的大幅度提升，认为管理的绩效下降了，出毛病了，显然是愚蠢的。随着网络时代的到来，电子邮件日益普及，并且实现了具备传真电话的功能（通过网络可以近乎免费发国际传真、打长途电话）。如果对这类成本指标仍不加以修正的话，显然是犯了大错误。

此外，亦需根据不同的人文环境的特点，采用权变的观点，来分别选取不同的指标体系用于评价存在于不同环境中的组织管理绩效，或根据环境的变化对原有的指标体系的结构、权重适时作出调整。

总的来说，对官僚式的管理机构、规定性的目标作业和依从性的人员多用硬性指标，对参与式的管理结构、变幻不定的环境与员工、复杂的需求层次宜采用复合的指标体系。 22．2 绩效评价的方法

管理绩效体现在组织各方面的整体综合主，因此，我们有必要将对组织的评价与对

个人的评价区别开来进行论述。由于对组织整体的评价已集中反映了其子系统中各个单位成员的绩效，我们的讨论将以组织管理绩效的评价为主，兼顾个人评价。

关于组织评价的方法，主要存在以下几种：组织目标法、系统法、战略伙伴法、环境评价法。

22．2．-1 组织目标法

组织目标法就是以组织最终完成其目标的结果来衡量其效果，而不是以实现目标的手段来衡量。通常组织的目标包括：利润最大化，有效地教育学生，使对手投降等。在假定组织是认真地争取达到一个或多个目标的前提下，组织目标是非常有意义的。根据目标数目的不同，又可将评价方法细分为两种。 1．比较单一目标评价法。

从理论发展过程来看，最早的是“利润最大化”的观点，在二三十年代企业刚刚进入规模生产阶段，人们认为企业无非追求最大利润，且绩效应能反映利润之高低，此假设多为西方经济学家所接受。就技术观点来说，这相当于假设企业的目标在于尽可能扩大收益与总成本的差距。虽然利润最大化是衡量组织绩效常用的标准，至今却无一人能证明在实务上企业确系以此为最终目标，甚至有相当一部分人反对将利润最大化放在企业目标的首位，特别是行为学派。实际上企业不是在任何情况下，均以利润最大化为唯一目标，企业追求的，可能是多元目标的实现。不过如果没有利润存在，任何企业都不可能长期维持生存。具有侠士风格，不重利润的企业终非寻常。至于利润最大化究竟是否为合理假设乃是经济学家长期争论的问题。虽然各种批评不断出现，但都不能抹煞一个事实，即利润最大化的假设是支持企业、市场与资源分配的一般理论，并且是据以解释及预测企业及其行为的唯一假设。 组织理论学家曾经提出各种评价绩效的理论，其中结构最完整、且反对利润最大化最强烈者，为西蒙所提出的“满意论”。根据西蒙的解释，管理人员不在于追求“极大”，而在于追求“满意”水准。他认为企业目标不在于实现利润最大化，而在于达成某种利润水准，维持某种市场占有率或销售水准。换言之，企业并不追求最大利润，取而代之的是一种可被接受的最低标准，一旦达成，企业“既已满足”，不再追求积极超越的机会。

也有其他观点，如坎贝尔（John Comphell）在一次评论中曾列出多种变量，均可用于绩效评价：

（1）全盘绩效，由受雇人员和监督人员评定等级； （2）生产力，以实际产出资料衡量；

（3）员工满足，以自填问卷或其他形式衡量； （4）利润率或报酬率，根据会计资料计算； （5）撤退，以员工流动和缺勤资料为基础。

2．多元目标评价法。

曾经有一项研究调查美国经理人员的目标，结果发现经理人员所列举的企业目标包括组织效率、高生产率、利润最大及组织增长等。因为要同时满足多项目标，企业的绩效评估就像求解一个多变量函数。由于变量（目标）本身存在着不确定性，加上变量的参数（企业设定的目标权重）的不同，造成即使采用同样的指标体系，也不一定能得出相同的结论，使得评价工作变得更加困难。

这里提供几种变量（目标）的组合模式。 （1）游齐曼一西肖尔模式。

游齐曼（Yuchman）与西肖尔不同意经理人员仅以追求单一目标为限。相反，他们把组织视为开放系统，组织效能的高低，决定于其获得资源能力的大小。因此，他们以“谈判地位”来定义组织绩效。谈判地位的观念，系排除任何特定目标（或功能）作为组织的最终目标，而是把组织作为猎取资源的系统，组织绩效的高低视组织猎取资源的能力（中间目标的实现）而定，组织猎取的资源包括效率、满意等。 （2）贝斯（Bass）模式①。

传统上以生产率和利润指标评价组织管理绩效的方法，已不是评价组织管理是否成功的依据。反之，企业的绩效应反映组织在个人心目中的价值以及组织在社会中的地位。因此，组织应以以下标准评价：生产率、利润率以及独立自主的能力；组织在成员心目中的地位；组织及其成员在社会中的地位。 （3）贝尼斯模式。

现行组织管理绩效的缺点在于忽视变革的适应问题。贝尼斯（W．G．Bennis）说：“现代社会中的组织所面临的挑战，是因为环境的变迁及适应外界的压力。”②因此，组织管理绩效的评价应包括适应力及解决问题的能力。 贝尼斯还认为组织绩效评价时所采用的方法、原则以及解决问题的技巧，均是决定绩效高低的主要因素。使用这些原则指标时应本着审慎的态度去发现并解决问题，同时组织还应保留民主作风，强调意见的自由沟通以及对个人应有的尊敬。

不论是采用何种目标，短期的还是长期的，重要的还是轻微的，关键在于评价者要全局地看问题，以满足企业长期发展兴旺的需要。 22．2．2 系统方法

系统方法主要集中考虑那些对生存有影响的因素，即目标和手段。在这种方法中，组织被看成是一个系统。一个组织可以通过下述几方面的能力进行评价：获得输入的能力、处理这些输入的能力、产生输出的能力和维持稳定与平衡的能力。

系统方法所考虑的相关标准包括：市场份额、收入的稳定性、员工旷工率、资金周转率、研究和开发方面的费用增长情况、雇员的满意程度等。系统方法强调的是那些影响组织长期生存和发展的因素的重要性，而这些因素对于短期行为可能不是特别重要，比如研究和开发费用会削减组织当期的利润，但能增长组织以后的生存能力。系统方法的一个优点在于防上管理层用未来的成功换取眼前的利益；另一个优点是当组织的目标非常模糊或难以度量时，系统方法仍是可行的。

22．2-3 战略伙伴法

这种方法是假定一个有效的组织能够满足利益相关群体的各种要求，并获得他们的支持，从而使组织得以持续生存下去。

比如，一个公司如果有很强的资金实力，就不必关心银行家所采取的效果指标。然而如果你领导的公司下季度将有巨额负债到期，银行用来衡量你公司的效果指标就值得重视。因此，一个有效的组织应能够成功地识别出关键伙伴——投资者、债权人、顾客、政府部门、劳工组织等，并满足他们对组织所提的要求。

假设从投资者角度考虑，他们可能更关心企业资本的保值增值能力、盈利能力，就应多留心资本保值增值率、权益收益率以满足他们对资本安全性、获利性的要求。 甚至政府有时也参与到对企业的评价中来。假如当政府考虑让哪个企业承揽某个重点项目时，必然要考核该企业的一些重要指标。这时企业应当从政府综合效益评估的角度来对自己的管理绩效作出自评，以满足政府审查的要求。 虽然战略伙伴法非常有意义，但管理者将其付诸行动却非易事，仅将战略伙伴法从广泛的环境中分离出来，选出控制着组织生存所需资源的最关键利益集团就非常困难。昨天对一个组织来说还是很关键的利益集团，今天可能就不是了。即使战略伙伴可以区分，而且也假定是相对稳定的，如何将“战略伙伴”与“准战略伙伴”区分开来又是一大难题。但是，不论这项任务多么艰巨，识别和满足战略伙伴可大大减少忽略和伤害那些利益集团的可能性，为组织健康稳定的运转提供了可靠的保障。 22．24 环境评价法

在需要树立良好公众形象的年代，外部环境对组织的评价应成为组织评价的一个方面，但这恐怕也是最困难的，因为外部环境评价涉及的面更广，无法完全掌握情况，组织往往没有充足的时间和精力对这一方面进行评价。于是只能相对抽取样本和选取某一阶段的经营管理效果来评价。

1．委托专门的咨询公司搞一次调查，可以在媒体上刊登一些选票，统计公众对产品的态度；也可派调查员发放一定量的问卷，来了解市场的反应。值得注意的是，抽取的样本一

定要用科学方法，调查过程一定要真实，以确保结论是正确的。也可以匿名将同行业的竞争对手放在一起同时做调查，以期获得关于市场份额、产品竞争力、消费者层次等信息。 2．可以委派专人收集媒体有关的言论。根据传播学的观点，大众的观点受到媒体的极大影响，同时媒体通过互动，也反映了大众心目中的想法，因此，对相关媒体的讯息进行分析归档后，就可大概地了解公众对组织的评价。

3．利用社会上的职能部门，如审计部门、会计师事务所等权威性机构来获得所需信息。由于这些外部评价机构具有第三者的超脱地位，其评定方法更趋公正、合理，评定过程更为独立，是组织内部管理绩效评价结果的良好参照。 22．2-5 个人绩效的评价方法

绩效评估（performance appraisal）的概念最早用于对组织员工的工作绩效的一种评价，以后才逐渐被引入组织绩效中。对员工的绩效评价可为人力资源部门提供规划的依据，井指导晋升、岗位轮换及解聘决策；同时，可以反馈员工自我实现方面的信 息，提高他们的满意度，鼓励他们进行自我激励；此外，也是确定和评估培训方案的必要前提。 评价员工绩效的方法有多种，这里列举几种主要方法。 1．书面描述法（written essays）。

此方法不需采用复杂的格式，由员工写一份记叙性的材料，描述其优缺点、过去的绩效和潜能等，然后提出予以改进和提高的建议。 2．关键事件法（critical incidents）。

评估者将注意力集中在那些区分有效的和无效的工作绩效的方面，述及其具体行为。 3．评分表法（graphic rating scales）。

这是最古老而最常用的方法。列出一系列绩效因素，如工作的数量与质量、协作、出勤率等，然后评估者逐一对表中的每一项给出评分（通常5分制，二分为最差）。 4．行为定位评分法（behaviorally scored rating scales） 这是近年来日益得到重视的一种方法，结合了关键事件法和评分表法的特点，较具体地列出绩效因素并采用打分的方法。

5．多人比较法（multiperson comparatlon）。

此方法是将员工的工作绩效与一个或多个其他人作比较。这是一种相对而非绝对的横加方法。

6．目标管理法。

组织管理绩效的评价中也曾讲到过，这是对管理人员和专门职业人员进行绩效评估的首选方法。

评价结果得出后，应及时地将信息通知相关部门或以某种形式公布出来。组织管理绩效的评价的真正价值只有当期结果被有关部门及时知晓并利用的时候方才显现出来。 22．3 评价后的工作

在对管理绩效进行评价后，必须根据结果采取一些管理行动，这其实就是实施反馈控制。虽然，当组织绩效评价的结果反馈到管理决策层中时，损失已经发生了，因而所做的工作类似亡羊补牢。但是在多种情况下，反馈控制是唯一可用的控制手段。而且反馈控制同前馈控制和同期控制相比，还存在两个方面的优点。首先，反馈为管理者提供了关于计划效果究竟如何的真实信息。如果绩效评价指标反馈显示标准与现实的偏差很小，说明计划的目标是达到了；如果偏差很大，就提示管理层利用这一信息使新计划制定得更有效。其次，反馈控制可以增强员工的积极性。因为人们希望获得评价他们绩效的信息，而反馈正好是提供了这样的信息。

评价和采取管理行动就好比是一把剪刀的两个刃，少了任何一方，剪刀就没有用了。可以把控制定义为监视各项活动以保证活动按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。评价后的

控制工作可以划分为以下步骤。 22．3-1 确定实际绩效与标准的偏差

通过比较组织的实际绩效与可以接受的良好标准，管理者可以确定其中的偏差，包括偏差的大小和方向。

但正如自然科学界“测不准”原理一样，由于绩效评价过程及其他因素的影响，评价结果虽然是可信的，却又是不准的。偏差是在所难免的，重要的是该偏差是不是在可以接受的范围之内，如果认为该偏差大小是正常的，则可采取什么也不做的管理行动；如果大大超出了可以忍受的范围，那就需要采用行动来缩小实际与标准的差距了。 22．32 选择之—?改进实际绩效 如果标准是合理的，而实际绩效较大程度地达不到标准的要求，管理人员就需要采取纠正行动来改进绩效。纠正行动也分为两种；一种是治标式的纠正，一种是治本式的纠正。 治标式的纠正就是采用所谓“头疼医头、脚疼医脚”的方式，这种方式的好处是组织管理中的偏差被很快纠正，组织管理经营活动很快趋向正常，但是有时这种方法就好比是“饮鸩止渴”，最可能的结果是最终纠不胜纠，陷于崩溃的边缘。

相比较而言，治本式的纠正注重的是对偏差进行分析，找出问题的症结所在，进行标本兼治的彻底整治行动。虽然治本式的纠正比治标式的纠正多费周折，但是由于能够永久性地纠正偏差，可以起到一劳永逸的效果，因而是非常值得采取的。

至于纠正偏差的具体方法，则可以是管理策略、组织结构、补救措施或培训计划上的调整。由于本篇最后部分要专门论述绩效改进，因此这里不再赘述。 22．3-3 选择之二一修订目标

工作中的偏差有可能来自不现实的标准，也就是说，标准定得太高或太低。在这种情况下，值得注意的不是工作绩效，而是标准。 一个有意义的、可实施的目标体系是有效管理的基础。当人们明显感到标准可望不可及时，他们就会失去卓有成效地完成目标任务的动力；当一个目标定得过低时，又难以把人的潜能激发出来。 修订标准，可能会引起许多麻烦。如果某个员工或某个部门的实际工作与目标之间的差距非常大时，对偏差的抱怨自然会转到标准上来。比如，销售人员常常将没有完成月度销售额归于不现实的定额标准，但是应该记住，不论是普通雇员还是经理，当他们没有完成目标时，首先想到的是责备目标本身。因此，有时即使传来要求降低标准的呼声，标准也未必是不可达到的，该坚持时仍得坚持。

这里需要指出的是：反馈控制是基于过去数据来修正未来计划的，但“前车之鉴”毕竟是有其历史局限性的。我们必须考虑一个时滞的问题，就好像当你因需求过旺导致脱销而采取的紧急订单到货时，需求过旺已经过去一样。如果不考虑时滞问题，很可能会矫枉过正、适得其反。这就需要在进行控制管理时要面向未来，而不能过分依赖会计和统计数据。 许多主管人员常用的一个方法就是利用最新获得的信息进行仔细和反复的预测，把预测同未来的目标做比较，并促成计划的修订。财务主管在仔细筹划可动用的资金以满足需要时，就是在从事简单的面向未来的控制。

现在采用的一个较佳的面向未来的控制方法，就是以计划评审法（PERT）网络为代表的网络计划。它能显示系统的瓶颈，从而能使主管人员看到诸如成本和按时交货等方面若不马上采取措施就可能会产生的问题乃至对全局产生的后果。 本章提要

．管理绩效评价的指标应具备的功效有：客观性、可比性、实效性、易操作性以及综合性。

·管理绩效指标按其标准和用途分类有：目的与手段、时间、硬指标与软指标、价值判

断等；按属性来分有：实物指标、成本指标、资本指标、收益指标、无形指标。西肖尔的金字塔模型将指标按其重要性分为三层，更有利于分配指标的权重。指标在“开放系统”中使用时，应当注意应势而动。

·管理绩效的评价包括对组织的评价和对个人的评价。对组织的评价方法有：组织目标法、系统法、战略伙伴法、环境评价法。其中组织目标法由于组织目标的不确定性，又可分为单一目标评价法和多元目标评价法。同时列举了几种对个人绩效的评价方法，如书面描述法、评分表法、目标管理法等。

·评价后的工作是相当富有意义的。根据偏差发生的结果，有三种控制方案：什么也不做、改进实际绩效和修订标准。实施控制时注意时滞问题，进行面向未来的控制。 本章思考题

1．绩效评价与组织目标的关系如何？

2．指标分为哪些种类？试举例说明。哪些指标更适合放置于西肖尔金字塔中，用以 评价组织（试举一类）的管理绩效？

3．管理绩效的评价方法有几种？如何定义组织的战略伙伴？ 4．谈谈组织管理绩效评价后的工作的意义。 本章案例

吉列公司是世界著名剃须刀生产厂商，在世界剃须刀市场上占有 70％的份额。除此之外，它还经营小型家电、电池等多种日用消费品的业务。这部分多样化业务占吉列公司营业额的 70％，但只占实际利润的 50％，另外 50％的利润仍出自于剃须刀业务。

1998年5月初，吉列北美及西欧公司的执行副总裁罗伯特·G·金隆重宣布，准备通过 Mach 3这种新产品来进行该公司“有史以来规模最大的推销活动”。这种有 3个刀片的新一代产品拥有35项专利，它提高了剃须的效率和舒适性。吉列公司试图故伎重施，仍然使用1998年推出Sensor系列产品时的绝招：一改往日的沉默，迅速发起进攻，沉重打击竞争对手。也如当年一样，吉列公司出人意料地推出新产品（价格比原先产品贵 35％，投资 10亿美元开发的新型剃须刀），巩固了自己在剃须行业的领导地位。 吉列公司之所以断然采取措施，也是不得已而为之。9年前投入市场的Sensor系列产品效应，已经不足以刺激清淡无望的市场，因此，公司剃须方面的生意增长速度放慢。1997年的增长仅为 1．58％，而 1996年的增长率为 7．6％。这种数字对比让吉列公司的领导层忧心忡忡。这期间，吉列公司又失去了好几个百分点的市场份额。因为，其主要竞争对手希克一威尔金森公司利用公司的暂时平静，在几个月前突然发起进攻，推出了“希克保护者”。

吉列公司的反击很好地体现了它的战略：除了增加市场份额之外，还在于增加公司的营业额。为了达到目标，革新可能是所能找到的最好方法：不断推出附加值更高、价格更贵因而利润也更大的产品。

这个战略在以前就获得了成功：1970年推出第一个双片剃须刀，1977年推出第一个旋转片剃须刀，1990年推出第一个装有双独立双片的剃须刀（Sensor）。3年前，公司积极研制 Mach 3，在研究和改进生产工艺方面已经投入了 7．5亿美元，而把这种新产品推向市场的预算为 3亿美元（其中 2／3是在 1年投入的），这样总计的投资将超过10亿美元。虽然投资庞大，但有可能很快回收。据负责男子剃须业务的副总裁约翰·达曼说，从1998年起3年内，Mach 3的营业额将会达到 10亿美元，其市场份额将达到 20％～30％，加上其原先产品的市场，公司前景很好。 究竟能否将投入的赌注悉数收回，关键还是要弄清楚消费者打算出什么价钱来购买这种新产品。Mach 3的价格比 Sensor高 35％，对于日常消费品来说，这不是个可以忽略不计的小数字。但吉列公司认为，对一个剃须年平均预算为27美元的消费者，使用这种产品二

年将只不过多花7美元而已，也就是每天剃须多花2美分。不管怎样，这种类似冒险的举动成功与否取决于消费者的反应。有鉴于此，为了使消费者踊跃购买这种新产品，吉列公司在资金上毫不吝啬。1997年，吉列公司曾大幅削减广告费用，然而1998年它将增加这方面的预算，作为世界杯足球赛的最早赞助商之一，吉列公司利用1998年世界杯，通过大规模的促销活动来扩大自己的影响。

虽然吉列公司在推出新产品上不遗余力，但是它并没有因此放弃其他种类的剃须市场。吉列的主导思想是：逐步让所有的消费者使用设计越来越精良的产品。1997年吉列公司将 Sensor Excel投放到印度和前苏联地区，它们分别是世界上最大 的和第三大剃须市场。

吉列公司成功了。

吉列属于华尔街的“蓝筹股”，一个股东如果在1987年投资吉列1000美元，到 10年后的1997年，他就可以拿到16989美元，也就是说几乎是原来投资的17倍！ 原因很简单，根据摩根一斯坦利国际投资公司的排行榜，吉列公司1997年跃身世界最具竞争力的10家企业之列。默瑟管理咨询公司同样把吉列公司列为7家最大的日用消费品生产集团之一，而且它是1985年至1995年营业额和利润都最高的企业。在这期间，吉列公司的纯利润平均达到 14％。

成功的原因是建立在技术革新基础之上的战略，技术革新可以逐渐增加产品附加值，从而提高产品的价格。另外，雅克·拉加德指出：“吉列公司是少数几个具有真正全球战略的企业。”吉列公司以可口可乐为榜样，利用一种产品与同样的组织方式，利用全球的营业额来逐渐回收研究和开发方面的投资。吉列公司高利润率的另一个重要因素是长期关注提高生产力。每年公司的生产力都增加 10％，其中 3％当归功于价格的提高，4％是减少成本得来的。1981年以来，吉列一直遵循着每年减少成本这一目标，这也正是管理信息化所要完成的目标（这项计划启动已有1年，3年投资3亿美元，它将使吉列公司的后勤部门达到最优化的组合）。

吉列的问题是，能在多大程度上继续提高利润。1997年夏天，吉列公司宣布，第二季度营业额减少了 35％，并且股票价格下跌 4％，一些分析家开始产生怀疑。吉列公司从两方面解释了这种暂时困难：一方面，日元对美元汇率的下跌对其所属子公司在日本的销售额产生了消极影响；另一方面，1997年是企业兼并的过渡时期（1996年收购了耐用电池公司）。针对这种疑虑，吉列公司宣布，1998年第一季度与1997年同期相比，在排除了汇率的消极影响后，利润增加了I4％，销售额增加了6％。

实际上，吉列公司对这种业绩也还是满意的，特别是对剃须领域，仅 30％的营业额比率，却占到了 50％的总利润。因此吉列公司的目标是提高其他业务的盈利，使它们的盈利增长速度快于剃须领域的增长幅度。这些领域有：医疗保健产品，1997年实际利润增长了 42．5％，达到 1．24亿美元；书写工具，实际利润增长 27．8％，达到1．56亿美元；生产小型家电的欧乐一B公司，实际利润增长 46．5％，达到 8500万美元；耐用电池公司，实际利润增加了2倍多，从1．42亿美元增加到了5．26亿美元；布劳恩公司，其实际利润几乎没有增加，仅从3亿美元增加到了3．04亿美元，但它仍是小型家电行业盈利率最高的品牌。 讨论题

1．你是否觉得吉列公司是一个成功的企业？吉列公司是如何评价自己的管理绩效的？ 2．在吉列的经营管理活动中有许多目标，它们之间有何联系？什么是它的最终目标？ 3．谁是吉列公司的战略伙伴？站在战略伙伴的角度，你认为吉列的什么绩效指标对你来说最重要？

4．哪些潜在的因素可能会影响吉列的绩效水平？有什么预防措施？

第23章 管理绩效的改进

23．1 绩效不良的原因 经过上一章的分析，我们已经大体知道该如何评价组织的绩效，当评价的结果与理想的标准相比有较大的不足时，就发生了绩效不良。导致绩效不良的原因很多，总的归纳起来有以下几种。

23．1．1 外部环境剧烈变化

哲学家指出，一个人不会两次踏入同一条河流。现代组织也有它们自己的“河流”，即它们所处的环境。组织存在于社会环境的大系统中，时时刻刻都在与外部环境进行信息、资金、人员、物资的交流。组织从外部获取资源，在内部进行加工，输出能被外部接受的产品。外部环境是组织存在的出发点和归宿，是管理绩效如何的最终裁决者。尽管企业能在一定范围和程度内对外部环境施加一定影响，使之朝着有利于自身的方向发展，但本质上外部环境是独立于组织的客观存在，组织只能被动地接受它。而当今的组织环境变化尤为迅速，全球经济一体化带来巨大利润的同时，也带来了巨大的风险；计算机技术和网络技术的发展，缩短了地球上时间和空间的概念，也为各种投机带来了方便。因而，当今的管理者强烈呼吁组织能够适应变化的环境，要时常改变组织内部机构与运转过程以迎接环境的挑战。

当环境的变化不可预见、预防和防上时，我们称这类变化是“变革性的巨变”。对于这类变化，英特尔公司前任首席执行官摩尔指出：第一保持精简的机构，以便灵活应变；第二保持警惕的心态，随时关注风吹草动，一旦危机显现，能够抢先占据有利地位，捕捉机会或者逃避陷讲。英特尔公司现任总裁葛罗夫则在1996年出版的书《偏执者生存》（Only The Paranoid Can Survive）中，将怎样应付结构性巨变的思路方法发挥得淋漓尽致。葛罗夫罗列出六类因素，认为它们若发生结构性的剧变，会决定企业的生存，哪怕该企业以往一直唱着胜利者的凯歌。这六类因素分别是：日前的竞争对手、潜在的竞争对手、供应商和上游企业、客户和消费者、与本企业业务有互补性的企业，以及关键技术。这些因素的影响力和动态变化都不受本企业控制，却能制约企业经营的根本格局。其中任何一个发生巨变，竞赛的规则就会随之突然大变，竞争之结局也就不可同日而语。这对成熟的企业风险更大，不少企业经营有年，内部管理井井有条，利润稳定，客户也稳固，貌似万事大吉，可一旦这力量朝不利的方向骤然膨胀，企业面临突发打击若不知或不善应对，紧接着便会崩溃。

葛罗夫列举了英特尔公司发展史上的一些典型事例，来说明如何面对变革性的外部力量。1985年英特尔面临日本记忆体低价位的打击，几乎崩溃，但摩尔和葛罗夫当机立断，把战略重心转向微处理器芯片的生产（它原本是英特尔2000种产品之一，在销售额内份额很小），从而绝处逢生。对于互补性企业，英特尔和微软结成战略伙伴，共同崛起，一起成长为巨人。在预计战略技术突破时，英特尔也几度打胜仗。比如在取舍发展新芯片技术或维持已有技术时，英特尔鉴于顾客现有设备和市场匹配的要求，毅然继续采用旧技术，适应市场力量，结果盈利颇丰，显示出葛罗夫讲求市场利润，而非仅是技术导向的战略。

葛罗夫所说的六类因素都属于企业的外部力量，对这类因素的管理称为战略管理，战略管理要考虑的因素还有经济体制、政府管制法规等等。

23．1－2 内部制度问题②

内部制度问题涉及各方面，概念也可大可小，这里主要从三方面进行分析。 1．产权制度及与之相联系的激励、约束机制。

这里我们以我国国有企业制度为例再进行一下分析。在传统计划体制下国有企业不仅产权归国家所有，而且其经营也受政府部门的直接干预，企业成为听命于计划指定的行政附属物。随着我国经济体制改革不断深化，这种体制与市场经济的冲突日益明显，主要表

现为以下几点：

（1）政企不分导致政府对企业行为干预的随意性、经常性和不规范性。

（2）动力机制的外部性使企业的激励、约束机制不完善。在传统的体制下，企业负责人、员工的报酬与企业经营绩效不相关，动力机制是由政府从外部植入企业，从而导致职工吃企业的大锅饭，企业吃国家的大锅饭。

（3）企业决策主要不是依据市场信号，而是依据企业主管部门纵向传递下来的计划指令。企业的决策权无法适应瞬息万变的市场需求，同时由于决策者并不对决策或国家承担责任，从而使决策失误频频出现却不受处罚。

由于这些产权制度方面的原因，中国的国有企业严重缺乏活力。可以说，如果没有明晰的产权制度，或者虽有产权制度但缺少与之相配合的激励约束制度，都将导致管理的混乱和最终绩效不良。

2 内部组织功能障碍。

企业的内部组织可能出现各式各样的功能障碍，诸如以下几点：

（1）组织成员对职责缺乏了解，相互关系不清，因此引起摩擦、玩弄权术以及效率低下等现象。

（2）领导授权不当，花过多精力处理不重要的问题，导致“见树不见林”，忽视整体全局的把握。

（3）过分授权，在发放权力时不能保持均衡，产生各自为政。

（4）使用参谋机构不当，最高管理层使自己陷入参谋专家的包围中，而忽视对实际情况的了解。

3．管理者或操作员的风险与收益不对称，导致其为追求自身利益而使企业承受巨大风险或者遭受亏损。

金融机构内部监管的有效性问题就能说明这一点。在经历了80年代以后的几次金融风波后，目前世界金融界有识之士都认为，对金融实施外部监管的有效性十分差。原因是市场操作人员的风险与收益不对称——市场风险全部由客户承担，而收益则由操作人员与客户一起分成。于是，操作者最终将会从自己的利益出发，选择高风险、高利润同时也是高佣金的投资方向。

监管失控的典型事例是著名的“巴林银行事件”。其实巴林银行内部也设立了层层监管机制：股东对银行的高级经理层实行监管；高级经理层对海外分支机构也同样实施监管；而分支机构则对操作员（如尼克·里森）进行直接监管。但是，尽管设了层层内部监管，操作者还是千方百计地避开了种种关卡，闯下了大祸。巴林银行事件的发生暴露了银行内部监管机制的重大缺陷。

外国情况如此，中国这方面问题就更严重了。例如，由于房地产市场有着 10％到 15％的高额回扣，某些管理者明知房地产市场已经饱和，但仍然作出投资决定，使得大量资金无法收回。类似的情况仍然时有发生，原因是决策者的风险与收益不对称，做成有赏，失败不罚。而根本原因是产权不明晰，搞不清楚应对谁负责，而且缺乏内部监管体制，于是就出现了“富了和尚穷了庙”的现象。

23．1-3 组织理念落后 忽视组织文化。

许多管理人员认为文化是软性的东西，可有可无。但是事实上，组织文化是影响企业绩效的重要原因。如果说制度与规范是企业的硬约束，那么企业文化就是企业的软约束。行之有效的组织文化被视为当今社会中大多数组织的重要组成部分。在各级组织中，管理人员面临的主要挑战之一就是发展一种合适的组织文化。共同的信念和价值观能够保证组织成员精诚团结，同时也能为组织的各项活动指明方向。

通过对许多企业和商业环境的分析，学者们发现有两个关键因素决定着企业文化：与公司活动相联系的风险程度，以及公司和员工获得判断企业决策成败的反馈信息的速度。根据这两个因素，学者们将企业文化分为四种形态：硬汉型文化、玩命型文化（拼命享受型文化）、赌徒型文化和过程型文化。 不同的公司、不同的环境对应不同的企业文化。企业文化必须与经营目标及环境相适应，不然将拖累整个企业，影响其绩效的提高。组织文化有时会与财务目标发生冲突。强有力的组织文化要求人们坚持这些价值观，牺牲短期利益，追求长期的共同目标。另外，企业文化是长期建设的结果，不能一蹴而就。企业文化也不能仅凭高级管理者个人的事业心、使命感和良心来执行，它必须形成制度和礼仪，并深深埋藏于每个成员的心中。 狭隘的竞争观念。

传统的竞争观念认为，对手都是敌人。无论组织和个人，要保护自己的利益，必须建立胜过对方的基础，竞争是制胜的关键法宝。这种观念的假设是“零和博奕”：双方的亏损额与盈利额总和为零，我盈利的就是你亏损的，为了保持我的盈利，我就必须击败对方，竞争就成为必然的选择。从今天看来，这可能是十分狭隘的观念。事实上现实生活中的竞争并非都是“零和博奔”，以前的竞争对手现在可能成为合作伙伴来共同开发新技术或者开发新市场以赢得更多的利润。所以，如果你仅仅为竞争而竞争，很可能你就没有竞争力。因此，管理者都需要超越狭隘的竞争观念。

日本人就非常擅长识别哪些方面需要进行竞争，哪些方面竞争纯属浪费。例如，日本汽车商之间竞争很激烈，他们以更新型号、调整价格和其他一切可以想到的方式，相互进行迅雷不及掩耳的打击。可在每天午餐时间，他们都到汽车商俱乐部，心平气和地坐下来谈论共同的问题。出了门，他们又是竞争对手。又如，几家日本食品公司的人聚到一起，认为每家公司往超级市场送货时都空着半辆车，对谁都毫无意义。于是，他们决定共同用车送货。结果，运费节约了 80％。

中国企业也已经认识到了这一点。例如，1998年10月，南京路上三家最大的百货店新世界、市百一店、华联商厦，开展了“为对手叫好、为对手的服务叫好”的活动。正如三家企业的经理所说，这项活动能够吸引更多的人流到南京路，从而为三家企业带来更多的利润。 那么，哪些方面可以避免不必要的竞争，哪些方面又可以开展对手之间的合作呢？基础研究是竞争者能够合作的一个领域。美国已出现了两个大型半导体制造联合企业，其成员合作进行基础研究。在证券业里，数据资料的处理能力往往过剩，这种能力可以同竞争对手分享。同样，内部研究工作也可以通过合作进行，毕竟一家公司单独搞耗资太大。

总之，把竞争者看作敌人的传统观点可能并不总是正确的。关键是要判定：在哪些方面双方是竞争对手，在哪些方面双方都是受益者。后一种情况可以称作双赢竞争。 23．2 绩效改进的方法

管理学研究的大量精力被投入在寻找绩效改进的方法上。比如早期的科学管理和现在流行的J IT生产方式是为了改进作业绩效，战略管理则是为了改进经营绩效等。但所有这些方法都有一个共同的前提，那就是“创新精神”。创新精神是对旧的管理体制的一种挑战，是对落后的组织理念的一种排斥，是管理者的必备素质。当创新精神落实于组织管理之中就成为一种理论，我们称之为“管理创新”。“管理创新是指创造一种全新的更有效的资源整合方式，这种方式可以是有效地整合资源以达到企业目标的全过程管理，也可以是具体资源整合以及目标制定等方面的细节管理。”①这一理论概念可以包括下列五种实施方法：（1）提出一种新的经营思路；（2）创设一个新的组织机构；（3）提出一个新的管理方法；（4）设计一种新的管理模式；（5）进行一项制度创新。从这个角度看，管理创新是所有绩效改进办法的“题中必有之意”，其他具体方法都是创新精神在特定环境中的具体落实和表现。因此，无论我们采取哪种方法来提高绩效，创新精神始终是管理者必须牢记在心的。

下面我们将介绍管理学最近十几年的新发展，它们从不同角度阐述了管理绩效改进的途径。

23．2－1 流程再造②

流程再造（business process reengineering，BPR）起源于对传统分工条件下造成的生产经营与管理流程片段化、追求局部效率优化而整个流程效率低下的再认识。流程再造实践于本世纪80年代初，但这一概念的提出则是90年代初的事。M．哈默博士认为“企业流程”是把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动；“流程再造”意味着“根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等获得戏剧化的改善”。

流程再造具有如下的本质特性。

1．BPR的出发点——顾客的需求和面向顾客。 流程再造是企业内外环境变化共同作用的结果，但它的直接驱动力是企业为了更快更好地满足顾客不断变化的需求。在当今消费者导向的时代，消费者越来越重视时间。一旦决定购买便希望商品早日到手；或者像售后服务，则希望提出要求后能尽早实现。能否快速满足顾客的时间要求，成为企业竞争力的一个重要标志。但某些传统的流程效率低下，或者虽然局部取得了最佳效果但妨碍全局的最高效率，致使企业不能在最短的时间内满足顾客需求。流程改造的目的就是为了最快最好地满足顾客的需求，改革旧有的企业流程以达到全局最优的效果。这一根本性的转变是BPR本质特性所在。 2．BPR的再造对象——企业的流程。

企业的流程是指为完成某一目标或任务而进行的一系列相关活动的有序集合，由活动、活动间的逻辑关系、活动的实现方式及活动的承担者这四个要素构成。因此，彻底再设计就是重新组合这些要素，以产生出更有价值的结果。它并非强调“工作是什么”，而是强调“工作是如何进行的”，它追求更有效率的工作，如：利用先进的信息技术重新构筑活动间的逻辑关系，以便使活动间的关系更符合工作的内在逻辑；削减或铲除企业多余的监督性工作，从而使活动间的关系更为简洁，活动的转换更为流畅。

另外，在传统的劳动分工原则下，职能部门把企业的流程割裂成一段段的环节，人们关注的焦点是单个的任务或工作。而BPR则彻底打破传统劳动分工理论框架的基础，以取得整体最优的目的。

3．BPR的主要任务——对企业流程进行根本性反省和彻底的再设计。

BPR以最大限度满足顾客需求为思考的出发点，以提高流程的效果和效率为目标，建立在对企业现行流程“怀疑”的基础上，试图对现行流程进行根本性反省和革命性创新。“彻底的再设计”不是指表面改进或小修小补，而是根本上抛弃旧的运行方式，放弃不适宜的原则和程序，建立一个全新的流程以及相应的组织结构和运行机制。 4 BPR的目标——绩效的巨大飞跃。

BPR所追求的不是渐进式提高和边际进步，而是绩效的巨大飞跃，可以理解为20％的提高和 80％的提高之间的区别，也就是哈默所说的“戏剧化”的提高。再造流程首要的、也是最关键的一步，就是如何选择并组织实际参与再造的人，即组建再造队伍。再造队伍的整体水平如何决定了再造行动的成败。纵观各类进行再造的企业，无论其成败如何，都少不了五种再造的角色：

（1）领导者——负责授权并推动整个再造过程的一名企业的资深高级管理者； （2）流程负责人——负责一个特定流程，并专注于再造的经理人员；

（3）再造小组——投身于某一特定流程再造的一群人，他们负责分析、诊断现有的流程，制定新流程的设计方案，并监督新方案的实施；

（4）指导委员会——由一些高级管理者所组成的政策制定团体，他们负责制定再造流

程的总体战略，监督再造的进程；

（5）再造总监——一名高级管理者，负责全公司再造技术和方法的开发，并对公司各再造项目进行协调。

这五种角色之间既相互联系又有一定的独立性。各角色之间的理想关系为：领导者指定流程负责人，流程负责人召集并组织再造小组，在再造总监的协助和指导委员会的帮助与支持下进行流程再造。

流程再造以选择“关键流程”为突破口。挑选的原则有三个： （1）绩效低下的流程，又可称为功能性障碍的流程；

（2）位势重要的流程，即对顾客的满意度最有影响的流程； （3）具有可行性的流程。

一般来说，企业流程的突破有以下四种方式：活动本身的突破、活动间关系的突破、活动执行者的突破、活动实现方式的突破。 （1）活动本身的突破又有三种形式：

A．活动的整合，把分散在不同职能部门、由许多专业人员完成的几种活动，压缩成一个任务，由一个人来完成，减少活动的传递与重复，从而提高准确性，大幅度提高流程的运作效率。

B．活动的分散，这意味着不将专业的职能集中于专业人员或单一部门，而是将它打散融进系统中。例如，复印文件资料的工作如果集中起来就会成为一个人的专职工作，但如果自行处理的话，便会融入每个人工作的时间内。这是活动分散的一个简单例子，但它有助于我们理解什么是活动分散。

C 活动的废除，它以“是否确信为必要”的眼光来重审向来被企业视为“理所当然”的活动，并将管理、检查、协调等所谓“本来就不该有的工作”废除掉。

（2）活动间关系的突破，这有两种可能：一种可能是，活动的先后顺序发生突破性变化，导致一个高效运作的新流程的产生；另一种可能则是，活动间的逻辑关系发生突破性变化。一般的做法是将串联的活动变为并联来处理，以缩短总时间，例如并行工程（concurrent engineering）的思想与方法。

（3）活动执行者的突破有两种形式：一是从职能型组织转变为流程性组织（有专案小组和流程工作小组等形式）；二是通过授权，去除对流程活动的管理，使员工不再是被动的执行者，而是自主的管理者，每人都对整个流程负责。

（4）活动实现方式的突破主要依靠IT技术，以加快部门间信息交流速度，加深协作的程度。

流程再造虽然是一个很吸引人的理论，但在实际操作中成功率却很低，据统计只有三成左右。经过研究，学者们发现以下几条经验必须注意①：

（1）公司再造是一个自上而下的过程。由于再造是一种跨部门跨职能的变革，故不可能自下而上地进行，而必须由具有远见卓识和足够威望的领头人来推动。成功的公司再造不仅需要得到高级管理层的认可，而且还需要他们自身以及公司最优秀员工的大力投入。缺少组织高层支持的流程再造必定会失败。

（2）再造离不开不断的沟通。正因为再造从上往下推行，高级管理层就必须说清楚为什么要这么做，使得公司全体员工理解再造的方法和目标。这一点对于管理人员尤其重要，因为他们是既得利益者，公司再造要改变现状，势必会触及他们的“地盘”或特权，他们很容易对再造进行抵制。处理不好利益关系的流程再造必定会失败。

（3）再造要有明确的目标。一个清晰、有说服力且富有启发性的公司远景十分必要。明确的目标可以告诉人们到底要做到什么，并促使人们不断地朝这个方向去努力。因此，领导人应尽量避免“我们将成为最好的”之类含混笼统的话。

（4）公司再造的征程中会碰到各种各样出乎意料的问题，管理层要做好准备。它不是一个完全能事先计划好的过程，变革将是永无止境的。期望一蹴而就的流程再造必定会失败。 23．2－2 组织修炼①

未来的竞争是组织的竞争，组织竞争力的本质是组织素质，为了提高组织素质，就必须进行组织修炼。所谓“组织修炼”就是采用系统思考的方法使组织向“学习型组织”转变。美国麻省理工学院教授彼德·圣吉在1994年出版的《第五项修炼》中最先提出了“学习型组织”和五项修炼的概念及相关方法。它以系统动力学（System Dynamics）为基础，通过五项修炼和不断学习以提高企业组织的竞争力，并采用电脑模拟系统，使网络时代的新企业能立于不败之地。

台湾著名管理学家杨硕英指出：“圣吉所希望建立的学习型组织，是一种不同凡响、更适合人性的组织模式，由伟大的学习团队形成社会群，有着崇高的正确的核心价值、信念与使命，具有强韧的生命力与实现共享的共同力量，不断创新，持续蜕变。在其中，人们胸怀大志，心手相联，相互反省求真，脚踏实地，勇于挑战极限及过去的成功模式，不为眼前近利所诱，同时以令成员振奋的远大共同愿景，以及与整体动态搭配的政策与行动，充分发挥生命的潜能，创造超乎寻常的成果，从而由真正的学习中体悟工作的意义，追求心灵的成长与自我实现，并与周遭的世界产生一体感。”②

下面将学习型组织必需的五种技能或者说修炼（disciPline）分述如下： l．自我超越（personal mastery）。

自我超越就是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实；学习如何扩展个人的能力，创造出我们想要的结果，并且塑造出一种组织环境，鼓励所有的成员自我发展，实现自己选择的目标和愿景。建立个人愿景是自我超越的前提，而修炼的重要方法是保持创造性张力。所谓创造性张力，就是愿景与现状之间的差距。这种差距会产生一种推动你去创造并且实现个人愿景的力量。对组织来说，自我超越的成功与否很大程度上取决于领导者能否身体力行，走在其他员工的前面。 2．改善心智模式（improving mental models）。 “心智模式”通俗地说是指由于过去的经历、习惯、知识素养、价值观等形成的基本的、固定的思维方式和行为习惯。我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。然而，心智模式一旦形成，将使人自觉或不自觉地从某个固定的角度去认识和思考发生的问题，并用习惯的方式予以解决。“疑人偷斧”的故事就很生动地说明了这一点。心智模式不仅决定我们如何认知周围的世界，而且影响我们的行动。心智模式改变了，工作的方式就会相应改变。良好的心智模式帮助管理者作出有效和及时的决策，进而获得良好的组织绩效。 3．建立共同愿景（building shared vision）。

所谓共同愿景就是被组织成员共同认可、向往、渴望的愿望和景象。如斯巴达克起义的共同愿望是有朝一日可成为自由之身，百事可乐的愿望是击败可口可乐。“愿景”实际上包含了两层意思：一是愿望，二是远景。因此共同愿景，它既要能够体现组织未来发展的远大目标，又必须能够体现组织成员的共同愿望。建立共同愿景中包含了下列各项要素：愿景（我们也想要的未来图像）、价值观（我们如何在短期内达到的里程碑）、目的和使命（组织存在的理由）、目标（我们愿望在短期内达到的里程碑）。 4．团队学习（team learning）。

团队学习是发展团队成员整体搭配与实现共同目标能力的过程，它包括转换对话及集体思考的技巧，试图让群体发展出超乎个人才华总和的巨大知识和能力。学习型组织的团队学习被称为“深度汇谈”，深度汇谈的目的是要获得优于任何个人见解的意见和知识，而并非赢得对话，驳倒对方。如果深度汇谈进行得好，每个人都是赢家，每个人可以获得独自无法达到的见解。在深度汇谈时，每个人都摊出心中的假设，以多样的观点探讨复杂的难题，并

自由交换他们的想法。在无拘无束的探索中，人员将深藏的经验与想法完全浮现出来，互相交流讨论，共同提高。

5．系统思考（Systems thinking）。

系统思考是一种试图看见整体的思考方式，是一项看清复杂状况背后的结构以及区分高杠杆解和低杠杆解差异所在的修炼。它能让我们看见相互关联而非单一的事件，看见渐渐变化的形态而非瞬间即逝的一幕。系统思考的精义在于心灵的转换： （1）观察环状因果的互动关系，而不是线段式的因果关系；（2）观察一连串的变化过程，而非片断的、一幕一幕的个别事件；（3）从看部分转为看整体；（4）从把人们看作无助的反应者，转为把他们看作改变现实的主动参与者；（5）从对现状只作反应，转为创造未来。 系统思考指出世界的复杂性有两种情形：一种是包含许多变数的细节性复杂，另一种是动态性复杂。当出现动态性复杂时，表示我们正处于一种因果在时空上不相近的状态，而原先以为是正确的解，实际并未产生预期的结果。管理各的生活总是忙于应付天天发生的事件和没完没了的活动，往往看不见事件背后的结构和行为变化形态，系统思考有助于我们看清结构与变化形态，帮助我们了解惯用的解决办法为什么无效，以及效果较高的杠杆节可能存在于何处。

尽管“系统思考”被列为学习型组织五项修炼中的第五项，但它却是其他四项修炼的基础（作者将书名起为《第五项修炼》，可见其对系统思考的重视）。系统思考是整合其他各项修炼成一体的理论与实务，防止组织在真正实践时，将各项修炼列为互不相干的名目和流行一时的风尚。系统思考强化其他每一项修炼，并不断地提醒我们：整合整体会得到大于各部分加总的效力。“系统思考”虽然是基础，但是也需要“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团队学习”与“自我超越”四项修炼来发挥它的潜力。建立共同愿景是培养成员对团体的长期承诺。改善心智模式专著于以开放的方式，体会我们认知方面的缺失。简单地说，五项修炼的关系是：（1）“建立共同愿景”的目的在于使组织的成员有一个共同的奋斗目标并认同这个目标，但这种对组织目标的认同需要借用“团队学习”的手段，即要求组织成员充分地相互沟通，并建立起充分的相互信任，为此，就必须改善所有成员，特别是管理者的“心智模式”，即改变原有的处世方式中根深蒂固的不良习惯，改善管理者决策时固有的思维模式；（2）组织成员的“自我超越”，即成员个人的不断创新、不断进取又构成学习型组织的精神基础，反之，也只有学习型组织可以为每个成员提供最有利于成长的环境；（3）“系统思考”则是以系统的观点来看待组织内部的关系以及组织与其外部世界的联系，在其中应用现代系统分析的工具，使得管理者有可能对其组织的运作获得深刻的洞察力。① 管理者在五项修炼中将起到如下作用：

（1）建立共同愿景。团队领导必须了解如何让整个组织参与并集体创造出组织的共同愿景。这也是建立学习型组织的首要步骤，并将之与个人的自我超越紧密地结合起来。 （2）评估组织状况。作为领导必须对组织内部的状况十分了解，因此要对组织内部的信息交流方式进行设计，改变原有的不合理的方式，建立新的、更容易进行沟通的方式。 （3）组织策略。领导团队定期地讨论各种涉及组织内部管理的策略，如奖励制度、信息系统、招聘制度、绩效的评估制度等等。

（4）组织变革。作为团队的领导，必须善于进行组织变革。与传统领导不同的是，团队领导在进行组织变革的时候，要运用团队学习的方法，把组织成员的积极性调动起来，让组织成员都能够衷心地支持并积极地参与。 23．2．3 理念提升 1 以人为本民

如今企业已深刻认识到人力资本的重要，认识到在信息社会中人力资本将取代金融资本成为战略资源。就像英特尔公司的总裁葛罗夫所说：“我们公司的资产有腿，每天自己

走回家去。”人力资本的重要性使过去以财务管理为重心的管理体系必须进行改革，成为以人为本的管理体系。

以人为本的管理建立在“自我实现人”假设之上，这是马斯洛人性假说的最高层。在这种假设基础上，许多企业进行了大胆探索与创新。比如美国俄亥俄州的萨洛维尔公司废除了工厂的等级制，发动员工广泛参与领导和管理计划，取消主管阶层，成立员工小组自行管理。又如沃尔沃公司实施的“工作内容丰富化”，一改过去生产线单调枯燥的操作和心理压抑，大大激发了员工的积极性和创造性。以人为本的管理方法能够大大改进管理绩效，这一点已被管理学家所认同。 2．超越竞争

一种错误的竞争观点认为：对手在哪方面进行发展，我也必须相应地在同一领域选择与对方相同的方式进行竞争，比如低价促销、广告宣传。但这并不是聪明的做法，聪明的做法是另选择一条跑道，这条跑道能够为自己创造更高的垄断利润。有形的垄断在许多国家是非法的，但是价值垄断是合法的。“耐克”运动鞋在中国卖600至2000元一双，而国产名牌鞋只卖200元一双，“耐克”的这种做法难道不是价值垄断吗？但它并没有受到起诉，因为以优质品牌获得垄断利润是合法的，顾客愿意花这么高的价钱来获得心理上的满足。从这个意义上说，价值垄断对生产企业有利，同时也符合消费者的利益。 著名创造性思维领域的专家诺德曾提议，福特公司应建立一家公司，它要拥有德国各个城市中心的大多数停车场，然后在所有停车场上规定：只有福特公司产的汽车能够在这些停车场停放。他认为这种方式能够超越竞争，获得制造汽车以外的垄断价值。当然，福特公司没有接纳他的意见，因为他们认为，作为一家工程设计公司，买停车场不是他们的业务。诺德认为，福特公司缺乏创造性的思维，因为制造只是为实现盈利这一中心目标服务的一种手段，没有必要将业务只局限在制造业上，何况制造本身的利润将减少。 3 新型的价值链②。

传统的价值链模型表示为从供应商、公司到顾客，公司对顾客的需要进行定义。检查并制成产品。这种模型可以称为“顾客需要驱动”方式。新型的价值链在这个模型最后再加上“顾客的顾客”。其特点是企业不仅为顾客定制，而且同顾客一起去满足他们的顾客的愿望。 举例来说，A为顾客B的机床提供一种可控制马达。A先得考虑B的顾客C的渴望，以此来更好地规范A产品的特性。然后A向C提供宣传品，说明他们是如何促进B的生产，这将有助于B销售他们的产品给顾客已 另外，A的马达由复杂的微处理电路所控制，在A与B的讨论中，将A的供应商Z引进来，A就能够获得Z及时的供货，对市场的快速变化作出更好的反应。

这种思维实际上已被一些公司所采用。比如几年前，杜邦公司研制了一种地毯纤维，这种纤维能够抗污渍（杜邦公司只生产纤维，不生产地毯）。杜邦把这种新的纤维提供给了地毯厂，但他们却不感兴趣。于是杜邦公司发起了一次面向公众的广告宣传运动。结果，观众非常需要，订货十分踊跃，以至于地毯厂被迫生产地毯，该厂的利润也随之增长。这是一个考虑到“顾客的顾客”的范例。

22．2-4“知识经济时代”绩效提高的方法 知识经济时代正向我们扑面而来。知识作为最重要的生产要素极大地改变了工业时代的生产方式；信息传输、处理的成本和效率也不再是制约经济增长的主要障碍；知识本身的稀缺性及知识生产能力成为社会经济发展的瓶颈；局域网和广域网的发展使得在公司内部和公司之间的动态协作成为可能。所有这一切迫使管理学家们重新审视管理学的理论和方法，企业家们也正试图以新的组织方式和运作方式来适应知识经济的环境。于是，基于知识经济时代的管理学方法应运而生。 1．第五代管理①。

“第五代管理”对应于第五代计算机概念，它是适应知识经济时代的一种管理方法。第五代计算机的关键是并行处理技术，它指的是多个处理器之间的联网工作。在并行处理中，两个或更多相互连接的处理器可以同时处理同一个应用程序的不同部分，这样就可以将一个问题划分开来，以便于多个处理器能够同时处理不同部分，然后将处理结果组合成一个完整的答案。另外，计算机网络化也促进了多任务工作方式成为可能，通过将分布式数据库联网，不同的计算机处理器就可以并行处理多个应用程序。

并行技术和网络化使得不同部门并行工作成为可能，即使相隔千山万水，设计工程师、制造工程师、市场营销专家能够同时看到同一份设计图、生产流程计划或者市场营销方案。它也使得公司之间能够进行更有效的共同合作。例如，英格索尔磨床机械公司已经开始与它的顾客一起设计新的汽车送货线路图，一家日本建筑公司正雇用远在印度的印度工程师进行工程设计。

尽管计算机技术和网络化使得新的工作能够取得更快的速度和更好的效果，但是工业社会所遗留下来的等级制和直线式管理方法被认为与计算机时代和网络技术不相符合。因此，必须对它们进行变革。

作者提出了一系列的主题，包括从工业时代到知识时代的转变，从例行程序到复杂性程序的转变，从序列活动到并行活动的转变，从工业时代的概念原则到知识时代的概念原则的转变，以及管理在结构、控制、权利、交流等方面的转变。作者还提出了三个重要的概念，以适应知识经济时代的需要： （1）“虚拟企业”，是指联合多个企业的才干和能力共同创造某项产品和服务的过程，正如波音公司在生产777客机时，不仅包括了它的下级承包商，而且也结合了联合航空公司和日本航空公司的才干和经验。 （2）“动态协作”，是指通过在公司内部或公司之间进行资源重组来把握和传递具体的市场机遇。 （3）“知识联网”，是指通过不断变化的、互利的方式联合各个企业的知识、经验、技巧和能力。

作者认为“第五代管理”的注意力不应集中于某个人的力量，而应集中在如何锻炼、鼓励和培养他人方面。“他人”在公司内部可以指被管理者或者下级员工，在公司外部可以指下游顾客和上游供应商以及并行的合作者。它试图创造一种集成环境，这种环境使人和公司的最优秀的才能同他人最优秀的才能相互结合。制造者应与顾客合作创造新产品和服务，而不仅仅是销售产品。例如微软在其视窗95测试版中包括了数千个其他公司的参与，这就是一个与顾客合作的过程。

作者认为从现存的工业时代管理模式迈向知识经济时代早期，需要实现以下的转变： （1）从顺序命令链到并行网络化的转变； （2）从命令和控制到集中和协调的转变； （3）从职位权威到知识权威的转变； （4）从顺序活动到同步活动的转变； （5）从纵向交流到横向交流的转变； （6）从不信任到信任和诚实的转变。 2．知识联盟（knowledge linkage）①。

在知识经济时代，一旦公司无法拥有或控制它的重要资源、核心能力和关键技术，这家公司的处境就非常危险。常用的获取知识和技术的方法是企业依靠自身实力进行开发和研制。但这样做成本往往很高，而且未必能开发成功。用国际商用机器公司总裁的话来说：“认为我们知道每一件事是一种危险的想法。”另一种方法是到市场上去购买。但在知识经济时代，市场上能买到的知识和信息往往已经落后或者已被淘汰，而企业真正需要的最先进知识

和信息很可能被同行和对手垄断。为此许多公司创建了知识联盟，使自己能够获得其他组织的技能和能力，并且可以与其他组织合作创造新的能力。 所谓“知识联盟”就是两个独立的公司按照一定的协议，由科技人员和经理层相互协作，共同开发研究、交流知识和信息，所得的成果由两公司分享。知识联盟可以是战术上的，也可以是战略上的。战术上的知识联盟可以帮助公司在它有限的业务领域内建立新的技能，这是一种简单的方法。而当一个公司同客户、供应商、劳动力组织、大学和其他组织之间建立大批知识联盟，并且彼此加强，相互促进，支持公司的长远目标时，这就是战略性知识联盟。战术上的知识联盟仅仅作为一种组织手段，帮助公司克服通过市场联系和独自行动等传统方法来获取和创造交叉知识的困难，而战略性的知识联盟能够作出更广泛的贡献。它能够帮助一家公司在某个或者更多的方面扩展它的专长，并且能够改变公司的核心能力，甚至于改变其产业竞争地位。

知识联盟具有以下特征：

（1）学习和创造知识是联盟的中心任务。知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业技能；有助于两个公司的专业能力相结合，以创造新的交叉知识；能使一个公司帮助另一公司建立技能和能力，这种技能和能力以后有益于两个公司。

（2）知识联盟比产品联盟更紧密。两个公司要学习、创造和加强专业能力，两个公司的员工必须在一起紧密地工作。如果公司间只是简单地传递知识，那么根本谈不上知识联盟，公司所寻求的是相互学习交叉知识，它们的关系就像师傅和徒弟之间的关系一样。

（3）知识联盟的参与者范围极其广泛。产品联盟通常是与竞争者或潜在的竞争者形成的（正如我们知道的，通用汽车公司求助于4个亚洲汽车公司，填补了产品系列中的小型汽车的空白），而知识联盟能够和其他任何组织形成，只要这个组织拥有有助于参与者的专业能力。通过知识联盟，买家和卖家可以共享创造过程中的经验知识，共同提高买家的产品质量和卖家的产品份额。通过知识联盟，大学实验室与公司共享和共同创造知识。知识联盟也包括公司、员工和工会之间的合作关系，通过这些联盟，经理可以从员工那里学习如何生产高质量的产品，如何降低成本。

（4）知识联盟比产品联盟具有更大的战略潜力。产品联盟可以帮助公司抓住机会，保护自身，还可以通过其他伙伴快速、大量地卖掉产品，收回投资。知识联盟则可以帮助一个公司扩展和改善它的基本能力，知识联盟的构成有助于从战略上更新核心能力或者创造新的核心能力。

知识联盟与产品联盟这两者之间有很大区别。产品联盟属于比较单纯的一种联盟，这种联盟中，学习并不重要，得到产品和销售现存产品是最主要的目的；知识联盟在发展新产品的同时，参与者更加关注学习和创造新的能力和知识，这一点比获取短期利润或者一定的市场份额更为重要。 3．柔性组织i。

柔性组织最先出现在美国的硅谷，是高技术公司正在进行的组织改进实验。由于处于信息时代挑战的最前沿，它们的商业基础已被定位于知识产业，许多公司都要参与和面对全球市场的竞争，已经进入或正在开创新的领域，在它们面前没有现成的决策模型和成功蓝图可以遵循，一切有待试验的产品全部是未知数。而且它们的产品设计、竞争地位和市场动力等必须适应新的而且是不断变化的环境，就像太阳微系统（Sun Micro－system）公司的合伙人比尔所说：“高技术领域遵循铁一般的革新规律，技术改变得越多，你必须改变得越多。”从历史的角度看，“柔性”这一字眼的应用范围很广，泛指适应变化的能力和特性。但在这里，“柔性”简单地说是指有灵活和可变的能力来干不同的事和适应不同的需求。有些人认为这些柔性组织的最大特点是组织系统处于不断的变化之中，不像正规的企业有明确的上下级负责关系、明确的技术部门、明确的职责和权利。这种看法其实只反映了它的一个方面。柔性

组织其实是一种二元型的组织系统。二元型组织系统的第一部分类似传统标准结构中的基础组织单元，它为聚集技术、汇总工作、分配报告提供一种稳定的机制，而且使雇员有很强的安全感和稳定感。但这一部分不可能因为内部或者外部的原因经常地发生变化，故难免会不适应变化的环境。为弥补这种不足，柔性组织成立临时性、可变化的另一部分——暂时的项目组，其中的成员来自于各个不同的操作单位。需要时，根据个人的特长，员工会被迅速地集中起来，针对各种项目开展工作，包括新产品开发、战略评估等，任务完成后，这些项目组便宣告解散。这意味着每个成员并非固定属于某一个项目小组，而且个人在项目小组中的角色也因为个人的特长和项目需要而时常发生变化。有了这种二元结构，企业既能保持一定的稳定性，又能为建立合适的组织作出有效、快速的反应，员工也能在不同的小组中发挥自己的特长，实现自身的价值。 在这一节中，我们主要从组织角度分析了管理绩效不良的各种原因和一些改进办法，同时对知识经济背景下的管理绩效改进方法作了一定的展望。这一切给我们提供了一个蓝图，让我们知道今后组织将如何在新环境中避免问题，取得成绩。值得说明的是，在此所列的各种方法并非灵丹妙药，它们都有自己适用的特定环境。管理者选择哪一种方式引入到自己的企业中，必须因时因地因企业而异。正所谓：运用之妙，存乎一心。 本章提要

．绩效不良的原因大致可分为内外两种。

．外部环境因素是企业不能控制的，因此企业必须加倍小心。企业可以应用战略管理办法，关注以下六大因素：目前的竞争对手、潜在的竞争对手、供应商和上游企业、客户和消费者、与本企业业务有互补性的企业，以及关键技术。

．内部制度问题比较复杂，可以从产权制度和激励制度来考虑，并且注意管理者的风险和收益是否对称，对我国企业而言，必须尽快解决产权不明晰的根本问题。组织还要关注自己的企业文化和组织理念，尤其要避免狭隘的竞争观念，试图超越竞争以获得垄断价值。 ．流程再造致力于用更有效的组织流程来满足客户需要，进而提高组织绩效。 ·“第五项修炼”所倡导的学习型组织努力提高自己的系统思考水平，用团队学习和改善心智模式等手段发挥员工个人和组织的整体潜能，使组织能更快地学习和提高，进而实现个人和组织的共同愿景。 ．知识经济背景下的管理学新方法则对传统的组织机构和运转方式提出了挑战，试图建立新的组织和管理理念，并与新技术相结合。 本章思考题

1．除了文中所列出的六大因素外，还有哪些环境因素会对组织绩效产生重大影响？ 2．如何对组织的管理者进行监督，使其既有足够的积极性又能减低组织的风险？ 3．中国企业有哪些不良观念？它们怎样阻碍了组织绩效的提高？

4．阅读《第五项修炼》原著，说明它对改变个人和组织整体的深层次作用，并分析如 何将这些理念付诸实施。

5．比较工业社会与知识经济时代管理理论的异同。 6 比较知识经济背景下各种管理方法的异同；对照现实生活，说明现实与理论之间有哪些差异。 本章案例

IBM公司的知识联盟

自从50年代中期以来，IBM公司的核心能力是资本、设计、制造和销售主机。这个时期，主机统治着计算机行业，IBM公司在主机上占有绝对优势，结果它成为商业历史上利润最丰厚的公司之一。但到了80年代，计算机行业戏剧性地开始发生改变，IBM公司的生存环境变得不再稳定，危机四伏。

此时计算机行业的发展趋势是朝更便宜的计算机能源以及更大、更好的集成网络方向发展，IBM公司不得不对这种根本性变化作出反应。NEC公司的总裁克杰用“点”和“空间”描述这种发展。“点”代表主机控制的时代，所有的计算机数据从一台中央处理器流出。“空间”代表未来时代，网络能够将数据能力遍及公司、全国和整个世界。从点到空间的发展直接回答了“计算机是什么”的问题。老的回答是：一个单独的中央处理器；新的答案是：计算机是网络。

计算机行业的这些发展促使一些新人也加入这个领域，他们在进攻新生领域的同时，也开始进攻传统的市场，包括IBM公司的主机业。进攻者不上是这些新人，还包括那些成立已久的公司，过去这些公司长期跟随IBM公司，现在重新激发活力，希望以新的规则在新的领域与IBM 公司相抗衡。

从点到空间的转变加大了对IBM公司的威胁。计算机买家希望将不同厂商生产的可兼容的硬件和软件建成网络。用计算机行话来讲，相对于某个厂商的通用系统，他们更喜欢开放式的结构。几乎每个主要计算机公司正在向顾客提供基于Unix的开放结构。到1987年，AT＆T已将Unix的使用权授予了225家计算机公司，包括两个最大的日本计算机制造商日立和富士。对于试图与IBM公司竞争的大大小小的专业化计算机制造商们，Unix为他们的产品提供了一个可以与大多数计算机系统兼容和连接的途径。

总而言之，Unix加速了计算机向功能更强大的小型计算机、工作站和微型计算机方向的发展，同时，也向计算机网络方向发展。它建造了一个可替换IBM公司独有的操作系统的计算机标准，对IBM公司造成了很大威胁。

面对这种威胁，以及遍及整个行业的不断增长的新生力量，IBM公司创建了许多知识联盟，通过这些联盟，IBM公司希望能够获得建立新技术的途径，最终改变它的基本能力。例如，在远程通讯上，IBM日本公司建立起一系列与NTT公司的合作关系，两公司在一起合作开发大规模计算机网络的硬件、软件和结构性能。IBM日本公司与三菱建立的联盟，在日本创办了通讯卫星服务，并且设计、销售信息网络服务。三菱作为一个贸易公司，愿将自己在贸易方面的专长和IBM公司的全球网络方面的专长与技术结合为一体。

从70年代中期开始，IBM美国公司在远程通讯方面建立了一系列联盟，它的伙伴之一是MCI公司。MCI公司是AT＆T在远程电话服务方面的主要竞争对手，它的市场份额预计将从1987年的10%提高到1991年的14%。通过协商，MCI公司赢得了信任，进入IBM 公司正在开发的通讯领域。而IBM公司则成为计算机行业中最重要的独立公司的主要股东，加强了它在远程通讯业中的地位。80年代后期，MCI公司决定买回 16％的股份，但是行业分析员希望两家公司继续在一起紧密工作，因为两家公司在计算机设备和通讯电缆上的技术具有互补性。

80年代，IBM与ROM公司也形成联盟，ROM公司是世界上最大的专用交换机主要制造商之一。IBM公司希望从ROM公司获得在信息网络中传输数据和声音通讯的能力，而ROM公司希望从IBM公司获得资金、合作关系和海外市场。这个联盟最终是不成功的，IBM公司很快买下了ROM公司的所有股份，使其成为子公司。

80年代后期，IBM美国公司以少数股权投资方式，成立了许多合股公司，这些公司在软件设计的特殊领域都别具专长，包括分子模拟、图像处理、保险公司事务、商业项目管理以及微软开发所使用的软件。通过这些伙伴关系，IBM公司获得了自身比较缺乏、又不打算依靠自己来发展的特长。

通过知识联盟，IBM公司已逐渐从主机供应商向国际计算机和远程通讯公司转变，公司可以向全球性大公司、小公司提供在公司局域网内传递和处理声音、数据和图像技术的服务。实际上IBM公司正在使自己适应从点到空间的转变，它的众多知识联网使其在全球范围内能够有效地工作。这一切使IBM公司走出了发展的低谷，展现出一个崭新的蓝色巨人

的形象。 讨论题

1 请分析哪些原因使得IBM公司陷入困境。

2．IBM公司成立了许多知识联盟，这些联盟有哪些共同点和不同点？ 3 请关注一下计算机行业的最新发展动态，分析哪些因素对这个行业会产生最大的冲击，以及一些著名厂商用何种方法来应对。

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