毕业论文 - 绩效考核设计

凯翰商贸有限公司仓库员工绩效考核制度优化设计

重庆工商大学派斯学院 工商管理专业2012级6班 金宏

指导老师 何顺林

摘要：在经济社会不断发展的今天，资源的竞争已逐渐成为企业之间与行业之间竞争的中心和重点。人力资源作为企业生存和发展的根本资源和重要资源，更是在企业竞争中发挥着举足轻重的作用。绩效考核作为人力资源管理中的一个重点，也是企业人力资源管理的一个难点，是所有企业管理者不得不重视的难题。本文通过对杭州凯翰商贸有限公司仓库员工绩效考核制度中存在的问题进行分析，在学习和运用现有人力资源管理与绩效考核相关理论研究的基础上，借鉴其他企业仓库的绩效考核制度，针对其现有存在的问题与不足和预测将来可能出现的问题，对杭州凯翰商贸有限公司仓库员工绩效考核制度进行了优化设计。

检索词：仓库员工管理 人力资源管理 绩效考核 KPI关键绩效指数

一、引言

随着中国改革开放的不断深入，企业之间的竞争也变的越发激烈，企业的管理渐渐的由起初的粗放式管理变得更为精细更为科学的管理模式。绩效考核作为企业人力资源管理的一个重要环节，也逐渐的受到管理者的重视。绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用预先制定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

现今绩效考核的研究正处于多元发展的阶段，主流的绩效考核的方法有：第一，目标管理法。目标管理法观念特别重视和利用员工对组织的贡献。员工同他们的部门经理一起建立目标，然后在如何达到目标方面，经理给予员工一定的自由度。第二，平衡分析卡。平衡分析卡从四个角度关注企业绩效：顾客角度、内部流程角度、学习与发展与财务角度。可以通过平衡计分卡的方法把公司的战略和使命转化成具体的目标和测评指标，

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建立一套更为全面的绩效评估体系。第三，基于关键绩效指标的绩效考核法。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。

杭州凯翰商贸有限公司作为韩国微百货品牌DOMESKY千韩良品中国地区的代理商，是一家集创意百货、文化办公用品、工艺品、数码电子产品、休闲食品等日常生活家居用品销售、服务于一体的销售贸易型公司。公司拥有着自己的绩效考核体系，但是其发挥的作用并没有达到绩效考核应有的效果。本文以杭州凯翰商贸有限公司仓库为例，通过对杭州凯翰商贸有限公司仓库员工绩效考核制度中存在的问题进行分析，结合现有人力资源与绩效考核有关理论研究，学习其他仓库的绩效考核制度，针对其现有存在的问题与不足和预测将来可能出现的问题，对杭州凯翰商贸有限公司仓库员工绩效考核制度进行了优化设计。

二、杭州凯翰商贸有限公司仓库员工绩效考核体系现状

1.杭州凯翰商贸有限公司仓库人力资源的现状

杭州凯翰商贸有限公司成立于2014年，作为韩国微百货品牌DOMESKY千韩良品中国地区的代理商，是一家销售贸易型公司。其主要销售产品囊括创意家居、日用百货、生活用品、健康美容、潮流饰品、办公用品、文体礼品、数码配件、精品包饰、季节性产品等十大类时尚休闲生活用品，累计超过30000种产品，基本涵盖了日常家居生活的各类需求。如今已经开出28家直营门店。

（1）杭州凯翰商贸有限公司仓库简介

杭州凯翰商贸有限公司仓库设立于浙江省义乌市，仓库隶属于杭州凯翰商贸有限公司仓库物流部，所有进口商品都在这里进行质量检查，所有门店所需的货品都由这里审核发出，是进口商品和各个门店之间的中转站。

（2）杭州凯翰商贸有限公司仓库组织结构

杭州凯翰商贸有限公司仓库组织结构是直线式组织结构，仓库主管下设7个职能部门，包括信息部，质检部，人力资源部，财务部，办公室，拣货组，装卸部。其中拣货组下设家庭、生活、文体、食品、健康美容、

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季节、精品包饰、饰品、数码、纺织十个小组。

见下图2-1所示：

仓库主管 仓库副主管 拣货组 办公室 信息部 人力资源部 财务部 质检部 装卸部 家庭 生活 …… 数码 纺织 图2-1：杭州凯翰商贸有限公司仓库组织结构图

（3）杭州凯翰商贸有限公司仓库员工现状

截止至2014年年末，杭州凯翰商贸有限公司仓库现有员工83人。以下数据均来自杭州凯翰商贸有限公司仓库2014年人力资源报告。仓库员工受教育程度如表所示：

表1：杭州凯翰商贸有限公司仓库员工受教育程度表

学历 人数 所占比例

研究生及本科、专科 高中、中专 初中及以总计 以上 3 4% 15 18% 53 64% 下 12 14% 83 100% 仓库员工年龄结构如表所示：

表2：杭州凯翰商贸有限公司仓库员工年龄结构表

年龄段 人数 25岁以下 25至35岁 35至45岁 45岁以上 总计 23 38 46% 16 19% 6 7% 83 100% 所占比例 28%

从表中可以看出，杭州凯翰商贸有限公司仓库人力资源情况，以年轻

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人居多，这样的年龄分布情况虽然符合行业的竞争要求也有利于仓库的持续发展，然而年轻的员工却普遍的教育水平不高。较低的文化素养使得很多仓库员工对绩效考核的不理解和不重视，这直接性的提升了仓库推动绩效考核体制的难度，与此同时仓库现阶段的人力资源管理也并不完善，员工的招聘、培训、晋升、职称评定、绩效考核等方面都有着需要改进的地方。这也使得现有的绩效考核制度未能很好的起到调动提高员工工作积极性的作用。

2.杭州凯翰商贸有限公司仓库现有绩效考核制度 （1）杭州凯翰商贸有限公司仓库现有的绩效考核制度

杭州凯翰商贸有限公司仓库现有员工绩效考核体系主要是：由员工的直接上级作为考核主体，人力资源部负责最后的汇总和审核，以岗位说明书及每日工作量作为考核指标，由下而上逐一考核的以考核绩效指标为主的绩效考核制度。而考核的结果仅仅只通过对员工的惩罚表现出来，并且达到惩罚程度的定义不准确，往往是直接上级或主管直接决定的，同时惩罚力度并不算太多严重，这使的仓库的绩效管理制度没有起到激励员工积极工作的作用而仅仅是督促员工认真工作。考核的周期是各小组长和一线员工每月考核，中层以上的管理者采用年度考核的方式。

杭州凯翰商贸有限公司仓库现有员工考核的指标：对于非职能部门的考评主要以每日的工作业绩和态度两大方面为主。如拣货组员工具体指标为个人每日拣货单的完成率、拣货的正确率、员工违纪率。对于职能部门的考评主要从部门自身的职能性质角度制定考核标准。杭州凯翰商贸有限公司仓库现有员工考核的指标是由人力资源部将企业的年度计划以及企业对仓库下达的任务进行整合分析，结合各个职能部门的性质，仓库的规章制度以及员工的岗位职责，制定出各个部门的考核指标，然后再由部门将考核指标细分到每个员工头上。

绩效考核的结果最终以考核表的形式呈现出来，由员工的直接上级依据绩效考核的指标，对员工在考核期内的工作业绩和工作表现进行汇总打分，将可量化的考核指标的数据汇总，不可量化的指标由直接上级打分评价，最后将汇总的数据和评分记录在考核表上。人力资源部根具考核表中

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员工的不良表现对员工进行惩罚，最后将惩罚结果和考核表交由主管审核。仓库员工若是对惩罚有异议需要直接向主管反映意见。

（2）杭州凯翰商贸有限公司仓库现有考核制度的实施效果

为了能更好的了解到杭州凯翰商贸有限公司仓库现有考核制度的实施效果，分析现有绩效考核制度存在的不足，这里我采用了实地考察法和访谈法相结合的形式进行调查研究。首先是自己作为杭州凯翰商贸有限公司仓库的员工，参与到日常的工作中去，切实的体会现有的绩效考核制度对员工日常工作的影响。同时，在工作之余，在每个部门随机抽取2名员工进行面对面的交流，就针对“你对公司员工绩效考核制度了解多少？”，“是否认真的实施了绩效考核制度？”，“你觉得绩效考核制度是否有效？”等问题进行了访问。

通过对访谈结果的整理和自身的感受总结得出：现有员工绩效考核制度的实施以来，虽然很好的起到了督促员工工作的作用，但并没有提高员工的工作的积极性，而过于苛刻的处罚制度反而造成了员工之间相互推脱工作任务，相互推脱责任，缺乏强烈的团队意识，使得工作效率无法完成明显的提升。单一的考核主体同时造成了基础管理的官僚主义和腐败现象，排挤和阻碍下属发展的事情屡见不鲜，使得仓库员工的绩效考核制度在某些方面并没有为仓库发掘和留住优秀的员工。过于主观的绩效考核指标和单一的反馈途径，也使得员工在受到不公平考核的时候无法得到合理的处理，造成员工对绩效考核制度感到失望的严重后果。

所以，从各个方面分析可以看出，杭州凯翰商贸有限公司仓库现有的绩效考核制度虽然暂时的起到了督促员工工作的目的，而这仅仅是绩效考核作用的一部分，离激励员工工作的积极性还有很大的一段距离。由此可见杭州凯翰商贸有限公司仓库现有的绩效考核制度是不完善有缺陷的。我们只有去发现和解决现有绩效考核制度中的问题，才能优化设计出更为完善有效，能发挥出真正价值的绩效考核制度。

三、杭州凯翰商贸有限公司仓库现有员工绩效考核制度存在的问题

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对于杭州凯翰商贸有限公司仓库绩效考核问题的研究，考虑到员工文化水平不高和员工对绩效考核认识的程度不高，此次研究采用了访谈法了解员工对现有考核制度的了解程度和满意程度，访谈对象为随机抽取的杭州凯翰商贸有限公司仓库各级员工，总人数20人，其中完全了解仓库绩效考核制度的占20%，80%的员工对仓库的绩效考核制度了解的并不全面，员工满意程度为15%。总结了访问员工对超市绩效考核制度的意见和看法后，结合实际的人力资源情况可以发现杭州凯翰商贸有限公司仓库绩效考核问题主要有一下几个方面：

1.绩效指标规范问题

首先，杭州凯翰商贸有限公司仓库绩效考核指标的制定更多的是根据公司下达的任务的制定的，而未从企业的战略目标出发考虑仓库自身的发展所需要达到的目标。这样往往会导致仓库一些部门为了完成公司下达的近期的目标而损害到仓库长远的发展。

其次，杭州凯翰商贸有限公司仓库在制定绩效考核指标的时候，采用了过多的主观因素考核的指标，过多非量化的指标使得考核的标准并不那么准确，造成员工对考核的结果产生怀疑，绩效考核的结果不能令人信服，使得员工对绩效考核失去信心。同时过于主观的考评也正是基层管理者滋生官僚主义和贪污腐败现象的根源。

最后，仓库在现有的绩效考核制度中考核的指标并没有设置权重，这使得原本繁多的考核指标无法体现工作的重心，也无法准确的去评价一个员工的工作情况，与此同时，过多主观因素的考核指标更让员工比起认真工作以外做的更多的是与上级打好关系。

2.绩效考核执行问题

首先，杭州凯翰商贸有限公司仓库的绩效考核的考核主体太过单一并且缺少监督机构，这不仅仅导致考核结果过于片面不够客观，还容易造成中基层管理着的贪污腐败现象，在很多非量化的指标上，也不易给出全面公正评分，从而使得绩效考核的结果难以令人信服，在产生争议的时候处理起来也相当繁琐。长此以往，绩效考核反而成了中基层管理者贪污腐败的工具。

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其次，在绩效考核的过程中人力资源部仅仅只是收集员工的绩效考核表，由于没有更多的资料使得人力资源部在绩效考核过程甚至无法起到一个监督的作用。同时，人力资源部也并没有对员工进行绩效考核的教育工作，造成了员工里对绩效考核全面了解的人并不多这一后果。

3.绩效考核应用与反馈问题

首先，在绩效考核结果的应用方面，杭州凯翰商贸有限公司仓库绩效考核结果仅仅应用于员工的薪酬方面，并没有在员工培训、晋升、职业生涯规划等人力资源管理的其他领域进行更广泛的应用。并且员工的考核结果应用的方式也仅仅只有处罚一项措施，这样是无法起到激励员工工作积极性的作用。

同时，杭州凯翰商贸有限公司仓库也没有一套完整合理的考核结果反馈渠道。仓库员工不能及时的表达自己对绩效考核结果的意见，而上级领导也不会就员工的工作中存在的不足与员工进行交流，这样使得管理者无法正确的认识到员工的工作情况，而员工也不无法正确的认识到自己工作中的不足。绩效考核的结果没有得到很好的反馈，绩效考核的作用也必然大打折扣。

从上述分析结果可以看出，杭州凯翰商贸有限公司仓库现有的绩效考核制度在绩效考核的指标设计，实施和反馈三个阶段都存在各式各样的问题，需要我们优化改正。

四、杭州凯翰商贸有限公司仓库员工绩效考核制度优化设计

1．绩效考核制度优化思路

杭州凯翰商贸有限公司仓库员工绩效考核制度优化的思路是以企业战略目标为导向的前提下，在原有的绩效考核制度的基础上，针对现有制度表现出来的问题进行改进与优化设计。首先要明确企业的战略目标，从企业的战略目标中衍生出企业人力资源的战略目标，然后根据现有制度表现出来的问题上，从考核指标，考核实施，考核结果反馈和运用三个层次，结合KPI关键指标法、平衡积分卡法、360度考核法等绩效考核方法，分别进行优化设计。

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2．绩效考核指标的优化

分析现有绩效考核制度指标制定存在的问题主要是考核指标的制定未根据企业的战略进行，考核指标主观化和考核指标没有设置权重，笔者在学习绩效考核管理方法的同时，参考和借鉴其他企业和仓库绩效考核制度，结合仓库的实际情况，尝试用KPI关键绩效指标法与平衡计分法相结合的方法对杭州凯翰商贸有限公司仓库员工绩效制度进行优化设计。最后，以KPI指标为重点，配合工作态度和工作能力的主观考核指标，形成杭州凯翰商贸有限公司仓库员工绩效考核制度的考核指标。

KPI关键绩效指标法是通过将企业的战略目标分布分解形成各个层次的指标。KPI指标一般设定为三级：企业级关键绩效指标、部门级关键绩效指标，岗位级关键绩效指标。KPI关键绩效指标法的特点是其方法设计出来的指标一般都是可量化的，即使不可量化也是可行为化的，所以KPI关键绩效指标法适合仓库绩效考核制度优化设计。而平衡分析卡从顾客角度、内部流程角度、学习与发展与财务角度四个角度关注企业绩，更便于分解企业战略目标。所以这里我们尝试着将两种方法结合使用，优化仓库的绩效考核制度。

（1）指标的内容

在仓库绩效考核指标优化设计中，我们以企业和仓库的战略目标为基础，将企业的战略目标分解至四个维度中。根据KPI关键绩效指标法，首先先确定企业级的关键绩效指标，这里我用鱼骨图分析法，以鱼刺图的形

财务维度 投诉率 水电消耗 人力成本 顾客数量 股东和顾客满意的仓库 顾客维度 顾客满意度 物流成本 办公设备 配送出错率 准时出货率 员工满意安全事故 团队精神 信息的可用性 内部交流维度 第 8 页 （共 8 页） 学习与发展维度 式表现出来：

图4-1：杭州凯翰商务有限公司仓库战略目标鱼骨图

在完成公司级KPI指标分解后，可以通过专家法和头脑风暴法等对分解的KPI进行赋值，实现真正的可量化考核。

公司级的KPI指标仅仅只是一个战略性的考核指标，对公司和员工的日常工作无法起到直接的促进和激励目标的作用，所以公司级KPI完成设定后，要进入第二段，部门级KPI考核指标的设计。在将公司级KPI指标分解到各个部门的过程中，为了更为清晰明了，我们采用任务分工矩阵的方式，以分解出的企业级KPI指标为列，各个部门为行，用矩阵表表现出来：

表4-1：部门级KPI指标矩阵图

部门 信息部 人力资财务部 办公室 拣货组 质检部 装卸部 工作任务 顾客满√ 意度 投诉率 √ 顾客数√ 量 ?? 本 配送出 错率 准时出 货率

源部 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 物流成√

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这里我们以拣货组为例，拣货组是仓库人数最多也是最关键的部门，通过上述方法我们可以列出拣货组的部门级KPI为：顾客满意度、投诉率、人力成本、办公成本、员工满意度、团队精神、配送出错率、准时出货率、安全事故。

同样的，在对公司级KPI指标分解完成后， 可以将对公司级KPI指标的赋值分解至部门级KPI指标。而在完成公司级KPI指标和部门级岗位指标后，最后就是设计岗位KPI。

岗位级KPI指标的设计可以分为中基层管理者考核指标设计和基层员工考核指标的设计。岗位级KPI指标是KPI关键绩效指标法最后的环节，是企业的战略目标能否落实到日常工作的关键，所以战略目标的分解实现和员工各个方面素质的提升是岗位级KPI指标关注的重点。

中基层管理者KPI指标就是各个部门和小组的KPI指标，不过中基层管理者作为管理层，仅仅依靠KPI指标并不能全面的考核一个管理者的管理工作，一个优秀的管理者在完成企业目标的同时还应该将其下属培训和开发成一名优秀的员工，通过改革制度或工作体制提高效率。所以这里我们在根据中基层管理者所在部门的部门职责和所在职位的岗位说明书制定基本考核指标，结合KPI指标，形成中基层管理者的绩效考核指标。还是以拣货组为例，拣货组的主要任务就是拣货出库，而各个拣货组组长就要保证拣货的正确率和出库的准时率，所以拣货组组长需要培养更优秀的员工和使用更有效的方式去提高工作效率，因此我们将各个组长的岗位设计为在KPI指标附加上优秀员工人数和提出的成功方法个数，即拣货组各组长的岗位指标为：顾客满意度、投诉率、人力成本、办公成本、员工满意度、团队精神、配送出错率、准时出货率、安全事故、优秀员工人数和提出的成功方法个数。

我们可以通过分解部门级KPI的方式获得基层工作者的KPI指标，同样的可以用鱼骨图分析法进行分解，可以很方便快捷的获得，同时基层工作者作为一线员工，员工的工作态度和工作能力对企业的日常工作有着举足轻重的影响，所以这里对基层员工的绩效考核指标，我们在KPI指标的基础上外加了工作态度和工作能力两个较为主观的考核指标。这里我们再

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以拣货组为例，拣货组的工种比较的单一，所以只要将非组长的KPI指标分解到基层工作者指标上，即拣货组拣货员的岗位指标为：顾客满意度、投诉率、配送出错率、准时出货率、安全事故、工作态度、工作能力。

从最后得出岗位级绩效考核指标可以看出，这些指标是通过仓库战略分解得到的，可以充分的体现在仓库未来工作的重点和注意点，防止出现像之前考核制度中一些基层工作人员和中基层管理者为了达到短期目标而伤害仓库长远利益的情况。与此同时我们可以发现，这样设计出的考核制度十分全面，并且大多的考核指标都是可以通过数据统计得到客观的数值评价的，改进了之前考核制度过于主管性的不足。

（2）指标的权重

在绩效考核指标内容设计完成后，紧接着要做的就是指标权重的确立。指标权重的设立有利于突出重点，引导员工的价值观念，影响企业文化的设立，同时也是符合杭州凯翰商贸有限公司仓库员工绩效考核制度的需要。这里指标的权重设计我们根据结构权重的原则，由于岗位绩效考核指标中，中基层管理者的指标和基层工作者的指标不同，所以对指标权重的设计也从两个方面划分，中基层管理者的结构权重分为KPI指标和基本指标两个方面，基层员工的结构指标分为KPI指标，工作态度，工作能力三个方面。

具体的指标权重则结合借鉴权重划分比例和目标管理法进行分配。通过学习其他仓库的绩效考核指标权重的划分比例，上级领导和员工共同讨论，对借鉴的权重划分比例适当的调整，最终确定仓库绩效考核指标的权重分配。

依旧以拣货组为例，拣货组组长的指标权重分配为KPI指标占80%，基本指标占20%。具体的考核指标权重如表：

表4-2:拣货组组长指标权重表

考核客满投诉人力办公成员工满团队精配送出准时出安全事优秀员成功管指标 户率 成

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意度 本 本 意度 神 错率 货率 故 工个数 理方案 权重 10% 10% 12% 5% 5%

5% 15% 15% 3% 10% 10% 在之前指标设计的时候我们就提到过，拣货组的主要任务就是拣货出库，所以配送的正确性和及时性是对拣货组最重要的评价标准，而拣货组作为人员最多的部门，人力成本的管理也至关重要，而组长最为管理者，更多工作的还是要在管理基层员工和提高工作效率上，所以基本指标也占了较大的比重。

而对基层员工的分解，拣货员的指标权重分配为KPI指标占80%，员工工作态度和工作能力各占10%，其中具体的指标权重如表：

表4-3:拣货员指标权重表

考核指顾客满投诉率 配送出准时出安全事工作态工作能标 权重

意度 10% 7% 错率 30% 货率 30% 故 3% 度 10% 力 10% 拣货员的主要工作就是拣货，所以这里的配送出错率和准时出货率占了绝大部分的权重，虽然员工的工作态度和能力也十分重要，但这毕竟存在着主观因素，所以并没有设置的太高。

（3）指标的评价标准

关键绩效指标和每个指标的权重确定以后，还要确定每个指标的评价标准，由于现有的绩效考核制度很多指标属于非量化指标，使得绩效考核的评分有过多的印象分，然而在现实的管理中又不可能将所有指标都量化。所以我们将KPI在确定的时候分为定性指标和定量指标，这两类指标要分别进行标准的设定。在设定绩效评价标准时，首先要确定基准值，基准应该是正常情祝下多数人都可以达到的水平。绩效标准的确定应该是管理人员和员工共同讨论的过程，在实施过程中要注意员工的参与，这样做有两

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个目的，一是让员工参与，可以激励他们达成甚至超越标准;二是参与制定标准能够使员工作出较多的承诺。这里我们还是用拣货组为例，拣货员的岗位指标中KPI指标为定量指标，工作态度和工作能力为定性指标。设置评价的总分为100分，按照指标的权重分配到各个指标中。这里我们将评价标准用表格的形式标出来：

表4-4定性指标评定标准表：

考核指标 权重分值 评价标准 顾客满意10 度 投诉率 率 准时出货30 率 安全事故 3 7 配送出错30 以百分百的满意度为10分，每降低5个百分点减一分 以零投诉为7分，每增加一个客户投诉减一分 以0出错率为30分，每配送错一箱货减掉一分 以百分百准时出货率为30分，每降低3个百分点减一分（准时出货率=当月准时出货的天数/当月总天数） 以零事故为3分，每发生一起因违反仓库规定造成的事故减一分。

表4-5定性指标评定标准表： 指标 权重优秀（10-9） 良分值 工作态度 10 好及格不及格 （8-7） （6-5） （4-0） 不迟到早退，偶尔迟经常迟经常迟听从领导安到，听从到，上班到，上班排，工作认真，领导安不玩手玩手机，上班不玩手机排，工作机，不睡睡觉。 不睡觉 认真，上觉 班不玩手

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机不睡觉 工作能力 10 不仅能保质保能每日按能每日完无法每日量的完成日常时完成自成自己的完成自己工作，还能协己的工工作，出的工作。 助组长协调工作，并且错较多。 作现场。 出错较少。

当然，标准并不是一成不变的，它是可以根据仓库内部和外部环境的变化而不断发展改进的。随着组织的规模和成长阶段的不同，以及外部环境的变化，标准也要进行适当的调整。如果因新方法的应用，或因新设备的添置，或因其他工作要素发生的变化，标准也应随之而有所变化。

3.绩效考核执行的优化

杭州凯翰商贸有限公司仓库现有的员工绩效考核制度执行主要的问题存在于考核主体的过于单一和考核主体不够专业，针对这个问题，我们决定结合360度考核法对现有的绩效考核执行问题进行优化解决。同时对人力资源部的员工专业的绩效考核培训，对各中基层干部和基层员工进行绩效考核知识教育培训。

（1）考核主体的优化

360度考核方法是从直接上级、同事、下属、自我、客户等角度对一个人做出考核评价。优化后的绩效考核制度中，将从前的单一的考核主体变为由直接上级，同事、下属、自我、人力资源部五个角度共同考核，并且引入角度权重，以人力资源部的考核为重，直接上级、同事、下属次之，自我最轻，设置各个角度考核的权重，使得考核主体更合理，考核结果更客观准确。以信息部经理为例，其考核的主体就由仓库主管、其他各个部门经理、信息管理员、自己、绩效考核专员组成，其中绩效考核专员的考核权重为35%、仓库主管的考核权重为30%、其他部门经理的考核权重为15%、信息管理员的考核权重为15%、自己的考核权重为5% 。相较于之前以直接上级为单一考核主体的考核方式，优化后的考核方式保证了考核结果的客

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观公正性，防止了官僚主义的滋生，也从各个方面督促员工积极的完成自己的工作。

（2）考核方式的优化

在绩效考核期间，员工对绩效考核的不了解，同样会对绩效考核的作用产生影响。我们对考核主体进行优化的同时，还规定在绩效考核开始之前，人力资源部要对此次绩效考核进行相应的宣传，在考核过程中要积极的与员工交流。结合以上优化，将绩效考核的流程优化为：

人力资源部回收整合归入档案 是否认同 是否有误 考核主体进行考核 人力资源部汇总整合 考核评价表 人力资源部 重新考核 重新考核 是 否 员工确认 是 否 进行申诉 是 员工确认签字 是否同意重新考核 否 图4-1绩效考核流程图

这样的考核流程可以使员工充分的了解仓库的绩效考核制度，也方便绩效考核的结果反馈到员工的手上，让员工更清楚的了解到自己在前一段时间的工作表现，发现自己的不足并及时的改进，同时专业的绩效考核专员参与到考核中去也使得考核结果更为科学合理，很好的解决了之前绩效

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