标杆管理在电力行业招投标活动中的应用研究

专业硕士学位论文

标杆管理在电力行业招投标活动中的

应用研究

Research on Application of Benchmarking Management in Electric Power Industry Bidding

Activities

2013年3月

国内图书分类号：×××× 学校代码：10079 国际图书分类号：×××× 密级：公开

专业硕士学位论文

标杆管理在电力行业招投标活动中的应用

研究

硕士研究生 ： 导 师 ：

申请学位 ： 工程硕士 学部

科 ： 门 ：

所 在 学 院 ： 工商管理学院 答 辩 日 期 ： 2013年3月 授予学位单位 ： 华北电力大学

Classified Index: ×××× （Times New Roman 小4字） U.D.C: ×××× （Times New Roman 小4字）

Thesis for the Master Degree

Research on Application of Benchmarking

Management in Electric Power Industry Bidding

Activities

Candidate： Supervisor： School：

Date of Defence：

Prof.□□□ School of

June, 2012

Degree-Conferring-Institution： North China Electric Power University

华北电力大学硕士学位论文原创性声明

本人郑重声明：此处所提交的硕士学位论文《 》，是本人在导师指导下，在华北电力大学攻读硕士学位期间独立进行研究工作所取得的成果。据本人所知，论文中除已注明部分外不包含他人已发表或撰写过的研究成果。对本文的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式注明。本声明的法律结果将完全由本人承担。

作者签名： 日期： 年 月 日

华北电力大学硕士学位论文使用授权书

《 》系本人在华北电力大学攻读硕士学位期间在导师指导下完成的硕士学位论文。本论文的研究成果归华北电力大学所有，本论文的研究内容不得以其它单位的名义发表。本人完全了解华北电力大学关于保存、使用学位论文的规定，同意学校保留并向有关部门送交论文的复印件和电子版本，允许论文被查阅和借阅，学校可以为存在馆际合作关系的兄弟高校用户提供文献传递服务和交换服务。本人授权华北电力大学，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文，可以公布论文的全部或部分内容。

本学位论文属于（请在以上相应方框内打“√”）： 保密□，在 年解密后适用本授权书 不保密□

作者签名： 日期： 年 月 日

导师签名： 日期： 年 月 日

摘 要 （宋体小5号字）

摘 要

标杆管理是市场经济发展的产物，是一种摆脱传统的封闭式管理方法的有效工具。企业要生存，要获得竞争能力，就要善于学习，效仿榜样，取长补短，实施标杆管理。

对招标行业发展现状进行调研，并对招标行业发展过程中存在的问题进行分析；指出现今招标代理机构存在的问题，并对问题的原因进行剖析；对标杆管理的特点进行分析，并结合招标行业发展现状以及存在的问题，提出了基于标杆管理的电力招标代理业健康发展方案，该方案包括五大方面内容：标杆对象的确立、学习方法的研究、管理制度的健全、价格分析机制的完善以及标杆管理的方向定位。

对电力行业招投标关键技术进行研究，包括：电力行业招标行为规范、可信赖的服务标准与电子化招投标平台的建立；提出了标杆管理的具体实施步骤。最后，以北京市电力物资公司为例，对同业对标在招投标管理工作中的具体应用情况进行详细介绍。

关键词：标杆管理；同业对标；招投标；招标代理；健康发展；评估

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Abstract

Benchmarking management is the production of the development of the market economy, which is an effective tool of a kind of breaking away from the traditional closed management. If enterprises want to survive and gain competitive ability, they must be good at learning and following the example, complement each other, and implement benchmarking management.

Research the present situation of industry development and analysis the existing problems of the process of the development of industry, then point out that the problems of current procuratorial agency and analysis the cause of problem; Analysis the characteristics of the benchmarking management;Combined with the tender industry development present situation and the existing problems, put forward the health development plan of benchmarking management which based on the electric power bidding agency.This plan includs five aspects: the establishment of the benchmarking object, and study method of research, the management system of the sound, the improvement of the price mechanism analysis and benchmarking management direction positioning.

Research the key technology of bidding for the power industry,which includs: the electric power industry bidding behavior norms, reliable service standard and the establishment of the electronic bidding platform;Then put forward the the concrete implementation steps of benchmarking management.

Finally, with the Beijing electric power supplies company as example, introduct the specific application of the work of trade mark in the bidding management. Keywords: benchmarking，with the industry standard，bidding，tender agent， healthy development，evaluation

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目 录 （宋体 小5号字）

目 录

摘 要 ........................................................................................................................ I Abstract .................................................................................................................... II 第1章 绪论 ............................................................................................................ 1

1.1 背景及意义 ............................................................................................... 1 1.2 研究现状 ................................................................................................... 2 1.3 本文的主要工作 ....................................................................................... 3 第2章 招投标行业发展现状与问题分析 ............................................................ 5

2.1 招标代理机构现状分析 ........................................................................... 5 2.2 招标代理机构存在的问题 ....................................................................... 7

2.2.1 招标代理机构缺乏独立性 ............................................................ 7 2.2.2 缺乏营销观念及服务意识 ............................................................ 7 2.2.3 服务技术含量低 ............................................................................ 7 2.2.4 恶意竞争现象日趋严重 ................................................................ 8 2.3 本章小结 ................................................................................................... 8 第3章 基于标杆管理的电力招标代理业健康发展方案 .................................... 9

3.1 标杆管理的特点分析 ............................................................................... 9

3.1.1 实行标杆管理必须对自己进行正确的定位 ................................ 9 3.1.2 标杆管理是一个动态的循环过程 .............................................. 10 3.1.3 标杆管理是一个全员参与的过程 .............................................. 10 3.2 电力招标代理业健康发展方案 ............................................................. 11

3.2.1 确立学习标杆对象 ...................................................................... 11 3.2.2 充分学习行业先进管理经验 ...................................................... 12 3.2.3 建立健全管理制度 ...................................................................... 14

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3.2.4 建立健全价格分析机制 .............................................................. 16 3.2.5 把握标杆管理的正确方向 .......................................................... 19 3.3 本章小结 ................................................................................................. 20 第4章 电力行业招投标关键技术与标杆管理实施步骤 .................................. 21

4.1 规范电力行业招标行为 ......................................................................... 21 4.2 建立可信赖的服务标准 ......................................................................... 22 4.3 建立电子化招投标平台 ......................................................................... 23

4.3.1 招标业务模块 .............................................................................. 23 4.3.2 询价业务模块 .............................................................................. 25 4.3.3 竞价业务模块 .............................................................................. 26 4.4 标杆管理实施步骤 ................................................................................. 27

4.4.1 确定学习的内容、对象和目标 .................................................. 27 4.4.2 制定实现目标的具体计划与策略 .............................................. 27 4.4.3 比较与系统学习 .......................................................................... 28 4.4.4 评估与提高 .................................................................................. 28 4.5 本章小结 ................................................................................................. 28 第5章 标杆管理在北京市电力物资公司招投标管理工作中的应用 .............. 29

5.1 招投标管理的理念与目标 ..................................................................... 29

5.1.1 北京电力物资公司招投标管理的理念 ...................................... 29 5.1.2 北京电力物资公司招投标管理的目标 ...................................... 29 5.2 基于同业对标的招投标管理实施策略 ................................................. 30 5.3 确保流程正常运行的人力资源保证 ..................................................... 34

5.3.1组织机构 ....................................................................................... 34 5.3.2岗位设置及要求 ........................................................................... 35 5.4 保证流程正常运行的部门管理绩效考核与控制 ................................. 36

5.4.1对应的绩效考核文件和管理办法 ............................................... 36 5.4.2有关规章制度文件 ....................................................................... 36

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目 录 （宋体 小5号字）

5.4.3同业对标管理信息支持系统 ....................................................... 36 5.5 评估步骤与执行效果 ............................................................................. 37 5.6 本章小结 ................................................................................................. 37 第6章 结论与展望 .............................................................................................. 38

6.1 结论 ......................................................................................................... 38 6.2 展望 ......................................................................................................... 39 参考文献 ................................................................................................................ 40 攻读硕士学位期间发表的论文及其它成果 ........................................................ 43 攻读硕士学位期间参加的科研工作 .................................................................... 44

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第1章 绪论

1.1 背景及意义

标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国企业“学习日本经验”的运动中，随后西方企业相互效仿，开启标杆管理的相关研究。标杆管理的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，成为当代的三大管理方法之一。标杆管理被西方国家认为是提高企业全球竞争力，改善经营绩效最的管理工具。但是到底什么是标杆管理呢？随着商业竞争的日趋激烈，越来越多的企业认识到学习的重要性，寻找最佳管理标杆，向行业典范学习是企业强化管理的重要手段。谭老师（谭老师是谁？需标出出处以及名字）推出标杆管理培训课程，意图是在协助经理人掌握标杆管理的技能，详细介绍标杆管理准备，项目选择、团队组建、伙伴选择、数据收集，数据分析、项目实施及管理等方面的内容。经理人将从中了解到与标杆管理实施相关的具体知识，切实提高标杆管理和项目实施能力，最终为企业建立起持久的竞争优势。

上世纪70年代末美国施乐公司首创先河，开始实施企业标杆管理，经过一段发展时间后，由美国的质量检测中心以及生产力中心将企业标杆管理规范化并且系统化。该方法在现代发达国家中的一些优秀的企业中活动了广泛认可和应用，很多企业借助于标杆管理不断改进自身不足之处，提升自己的业务竞争力，使自身变得越来越强大。当今，企业的竞争已经深入到了文化层面。国外某知名人士说过：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”；从国内外一些企业文化做得好的企业来看，企业文化力，首先是凝聚力，其次是激励力、约束力、导向力、纽带力、辐射力。文化力就是一种竞争力。标杆管理已经在多个方面推广应用，如：库存管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、企业战略、研究所管理等，其应用范围正在逐步扩展。

企业面临很大竞争压力，我们在整体实力上可能不如对手，但我们能否创造更多的业务模块优势？或使原有模块优势加大领先差距？如何在激烈的市场竞争中产生自我助推力？企业除研究自己的主要竞争对手的优势模块，获取经验、寻找并缩小差距外，还需要进行自身的标杆突破。企业需要通过标杆管理来整合、共享公司各种资源，使有效的管理模式内部推广化、扩大化，全面激发人员潜能，以提升企业的综合竞争力。为什么选择标杆管理？“杆”可以认为是一种参照物，这样看来，“标杆”是就是一个人、模式或是某一个具体标准的榜样。标杆管理就是参照同行业或者其他行业的先进技术或者方法，用以提高

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自身综合素质的一种方法。

招标代理机构是伴随着我国改革开放诞生、发展、壮大的中介服务组织，《中华人民共和国招投标法》的颁布实施从法律上明确了招标代理机构的法律地位，规范了招标代理机构的行为，推动了我国招投标事业的进一步发展。随着近年来政策环境的不断变化，招投标市场形势也发生了极大的变化，在激烈的市场竞争中，招标代理机构要想向更高层次发展，就必须通过提高招标代理服务质量来进一步完善招标代理行为，增强代理工作的权威性、提高竞争力。

多年来，北京电力物资公司依托于北京市电力公司招标平台，从事招标代理活动。为了更好地服务于北京市电力公司，使客户不断提高满意度，针对北京电网物资招标特点，北京电力物资公司采取有效的管理策略，增强了招标价格管理，建立了原材料市场价格监控制度。对主要设备、材料的中标价格定期进行分析，为用户提供延伸服务，使招标人节约了资金，保证了北京电网安全运行。公司于1999年开始从事设备招标代理服务业务，2001年取得原国家经贸委颁发“限额以下技术改造项目设备招标及相关服务”编号107的乙级（预备）资格。2007年8月22日国家发改委正式授予我公司中央投资项目招标代理资格。通过运用标杆管理的相关理论和知识，对如何提升电力行业招投标活动水平有了一点思考。

1.2 研究现状

标杆管理法由美国施乐公司首次提出,凭借其巨大的实效性和广泛的适用性在各个领域得到广泛的应用。我国标杆管理也得到了大力推广,其中运用比较成功的企业有宝钢、海尔及雅芳等。

施乐公司的首席执行官认为,标杆管理是持续不断地将自己的产品,服务等与那些被公认为是行业领袖的产品或者服务等进行对比分析的过程。

坎普提出:“标杆管理是组织寻求导致卓越绩效的行业最佳实践的过程”。 《韦氏大学辞典》将标杆管理界定为“一个可以以此制定测量标准的参照点”,以及“担当某种他人可以据此进行测量和评判标准的东西”。

我国标杆管理专家陈倪冰认为,标杆管理可以认为是一种工具，可以用来衔接所有的管理工作。“杆”是参照物,“标”是一种标准，可以用来衡量某物是否超越或者另一物或者是否达到某一水平。 “标杆”可以认为是一个值得模仿的榜样。这样，“标杆管理”就可以这样认为：通过不断模仿、不断创新来达到或超越同行业最优水平的方法和途径。

作为一种最实用的管理工具，标杆管理在美国公司的使用已经比较广泛,尤其是大型公司,比如波音公司等。“对标”或“对标管理”是当今世界先进的管理

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理念与组织最佳管理实践完美结合所产生的方法,美国曾经用此方法成功地抵制了日本某些企业，从而得以重获经济霸主地位。

标杆管理模式与本世纪初进入我国，但是由于我国企业自身发展情况，以及企业规模所限，导致该方法未能大范围推广应用，直至近两年才逐渐走火。我国对标杆管理的研究相对不足，从而阻碍了员工职业素质的快速提高。

经过上面分析，标杆管理并不等同于“同业对标”，更重要的意义在于“不断完善标准”。目前，我国在企业中推广标杆管理科学，但是大部分企业成效不明显。但是，近几年，电网企业在标杆管理应用于创新方面取得了不小成绩，为企业带来了效益与名誉。

1.3 本文的主要工作

本文通过对我国招标行业的发展情况以及标杆管理的应用情况进行调研分析之后，对标杆管理在电力行业招投标活动的应用进行研究，主要研究内容如下：

（1）调研招标行业发展现状以及对发展过程中所存在问题进行分析 只有找出招标行业的问题所在，才能结合实际问题与标杆管理理念，提出解决方案，从而提升企业竞争力，活跃招投标市场。该部分内容提出了招标代理机构存在的主要问题，并对问题进行归纳、总结与分析。

（2）基于标杆管理理念，提出电力招标代理业健康发展方案

提出了基于标杆管理的电力招标代理业的健康发展方案，该方案包括六大内容：确立学习标杆对象、充分学习行业先进管理经验、建立健全管理制度、建立健全价格分析机制、加强内部管理和自身建设以及把握标杆管理的正确方向。

（3）对电力行业招投标活动标杆管理的关键技术进行分析并提出标杆管理的具体实施步骤

电力行业招投标活动在实施标杆管理之前，必须打好良好的实施基础，即对招投标活动中的关键技术进行充分研究，关键技术包括：规范电力行业招标行为的、建立可信赖的服务标准、建立电子化招标平台以及明确标杆管理的实施步骤。

（4）提出同业对标在北京市物资公司招投标管理工作中的应用方案

结合北京市电力物资公司实际情况，提出了招投标管理工作同业对标分析诊断和招投标管理改进工作机制建设的实施细则。提出了招投标管理的目标；设计了基于同业对标的招投标管理实施流程图以及北京市电力物资公司典型经验推广应用创新模式流程图；最后，提出了招投标管理工作同业对标的评估步

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骤，以及本方案在北京市物资公司的执行的效果进行了简要分析。

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第2章 招投标行业发展现状与问题分析

随着我国经济建设的日益增长和投资规模的不断增加，招投标事业得到了快速发展，在提高经济效益、保证项目质量等方面发挥了重要作用，已逐渐成为了市场资源优化配置的一种重要的交易方式和手段。而在这一过程中，招标代理作为法律规定的一种民事代理制度，起到了重要作用。招标代理活动也正向着规范、有序的部门代理方向发展。

2.1 招标代理机构现状分析

据初步估算，目前全国约6000家招标代理机构年招标额可达13.90万亿元，与2011年全国固定资产投资总额22.46万亿元相比，招标代理比例达到61.89%左右。

招标代理机构资格主要包括：中央投资项目、工程建设项目、政府采购、机电产品国际招标等四类资格，同时具备四个甲级资质的招标代理机构共有36家。从调研情况看，具备的资质越全，招标代理机构年均招标额越大，统计情况见图2-1，其中“四甲”指具备四个甲级资格的企业，其余类同。

图2-1 招标代理机构年均招标额

Fig.2-1 Procuratorial agency with an average annual amount of bidding

根据招投标协会一项调查统计情况表明，招标投标制度在各地基本上得到了有效落实，相关数据统计结果见 招标阶段：有84.61%的调查者认为，其在承揽代理业务时招标人没有出现指定中标人、材料供应商或分包人的情况；近

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九成的招标项目除在国家指定媒体发布公告外，同时在各级地方政府指定的媒介上发布。

开标阶段：有90%的调查者反映项目开标均由招标代理机构的人员主持开标、唱标并担任记录员，符合国家有关招投标的规定。

评标阶段：有88.46%的调查者反映，评标专家采用随机抽取的方式，在行业行政监督部门或代理机构组建的评标专家库中产生。

定标阶段：有80.77%的调查者反映，项目的中标单位由招标人确定；96.15%的调查者反映，招标项目在评标结束后30天定标；有七成调查者反映，定标前招标人没有与中标候选人进行实质内容谈判。

合同签订阶段：有92.31%的调查者反映，评标结束后30天内可以完成合同签订；有65.38%的调查者反映合同内容与招标文件及中标人的投标文件基本一致；有50%的调查者反映招标项目执行结果较好。

通过调查，行政监督有以下几个特点。一是监督体系不断健全。调查者反映，70%的行政监督部门指定了交易场所并对项目进行合同备案，76.92%的行政监督部门没有在监督过程中指定招标代理机构；二是行政监督执法力度不断加强，特别是在项目的开标、评标过程中，有96.15%的调查者反映行政监督部门能够到场监督，73.08%的调查者反映行政监督人员不会非法干预评标活动，同时，80.77%的调查者反映行政监督人员会及时制止他人非法干预评标活动。

由此可见，招标代理活动来自市场各方面的干扰事件日益增多，如来自委托人的不正当要求问题，来自招标代理市场操作不规范的问题，来自评标专家的不能客观公正评标的问题；以及来自行政监督部门非法干预招标投标活动问题等，直接制约和影响了招标代理机构的进一步健康发展。

审视我国招投标及招标代理业的发展历程，同样过多强调的是加速发展、加快发展。粗放型发展的结果是工作取得了成绩，却忽视了发展质量、发展效益。2000年招标投标法颁布实施后，招标代理机构一哄而上、急剧膨胀。目前公开的数据是全国从事招标代理的机构5000多家，从事招标采购的专职人员近百万之众。短短的7、8年间，近百万人涌入这一行业，在市场体系不完善、诚信建设滞后的局面下，又岂能不是鱼龙混杂、泥沙俱下。现在，从中央到地方，都在肯定招投标取得长足发展的同时，清醒地看到矛盾和问题，主要是政出多门，规则多而乱，依法行政不到位，行政监管越位、错位；市场主题行为不够规范，规避招标、虚假招标、串通投标等问题比较严重，商业贿赂和腐败行为时有发生；招标代理机构从业人员的数字良莠不齐，无序竞争、恶性竞争蔓延，代理市场秩序混乱；地区封锁、行业垄断依然存在，坚冰难破。这些问题严重影响了我国招标代理业的健康发展。究其根源，除了一目了然的体制原

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因外，重要的一点是思想认识上的偏差，即把招标采购活动混同于一般的商品交易活动，从而把招标代理的中介服务完全市场化。在现有格局下，要促进我国招标代理业健康发展，更迫切需要树立科学发展观，按客观规律办事，实现理性回归，在规范中发展。在招投标行业中挖掘和树立标杆企业，开展对标管理，互相学习，不断创新才能使招标代理行业健康发展。

2.2 招标代理机构存在的问题

2.2.1 招标代理机构缺乏独立性

招标代理机构是一种独立于招投标管理部门以及委托方之外的中介组织。目前，多数代理机构均是半官方性质的，主要是靠其他主管部门，比如招投标主管部门的权力开展工作，有的没有开展业务的自主权，根本不具备基本的独立性, 其工作的客观公正性也就让人怀疑。

如各行业都有招标代理机构，北京电力物资公司是北京市电力公司的物资平台，北京市电力公司委托的招标项目金额连续三年均占总金额的80％以上，说明两点：一是，我们目前还是依靠系统内的业务来支撑我们的企业，独立性太差，社会市场占有率很低，市场潜力还需要挖掘；二是，在目前这种状况，亟待寻找招标代理行业中的龙头企业，运用标杆管理的理念，开展同业对标，以此来规范细化招标代理行业管理。

2.2.2 缺乏营销观念及服务意识

招标采购工作在我国经历了复杂、曲折的发展过程，由于计划经济的影响，招标代理机构长期以来主要依靠政府或有关部门组织的授权或强制性规定获得招标代理业务。由于项目的取得主要依靠行政指令，而不是营销拓展以及服务质量，从而使得招标代理工作往往流于形式，服务缺乏主动性，服务内容和质量都十分堪忧。许多招标代理机构具有明显官僚习气，在业务开展中缺乏营销观念和服务意识，使客户难以充分认识到招标代理服务的优越性。

2.2.3 服务技术含量低

在不规范的招标代理机构发展中，代理机构所依据的技术文件不是根据实际情况科学、合理制定的，而是托付于设计单位，更严重的是评标很随意，依赖于社会上的专家，代理机构仅仅做一些业务上的安排等工作，整体评标工作缺乏有效机构监督，使得部门性差，服务性差。

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2.2.4 恶意竞争现象日趋严重

本次调查中，有90%的调查者反映当下招标代理竞争程度日趋激烈，已经演变成了恶意竞争的局面。招标人违规压低招标代理服务费、地方行政监督部门规定代理机构选择采用比选，直接导致招标代理服务费恶意竞争现象，收费普遍低于国家收费标准。调查显示，西北地区有82.36%、西南地区有88.46%的调查者反映招标人在委托代理过程中，采用各种方式在国家招标代理服务收费标准基础上，违规压低招标代理服务费。大多数招标人把招标代理堪称是一种简单的“走程序”工作，一个1000万元左右的项目，招标人仅支付几千元的服务费；同时，在市场恶意竞争情况下，一些企业为争抢代理项目甚至出现“零收费”、“零报价”现象。据部分调查者反映，2004年-2010年，该招标代理机构实际收取服务费占应收取招标代理服务的比例从2004年的81.5%，逐步下降到79.5%、78.7%、65.6%，到2010年已经降至60%,个别项目甚至已经降到收费标准的40%-50%。一方面招标代理服务收费水平逐年降低，另一方面地方行政部门的人员又迫使招标代理机构不得不增加一些额外支出项目，极大地影响了招标代理事业的发展。

2.3 本章小结

本章对招投标行业的发展现状进行了调查分析，提出了当前招标代理机构中主要存在的问题，比如：招标代理机构缺乏独立性、缺乏营销观念以及服务意识，服务质量含量低以及日趋严重的恶意竞争等。有了对现状招标行业的缺陷分析，才能基于标杆管理，提出招标企业的健康发展方案，为下文打下基础。

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第3章 基于标杆管理的电力招标代理业健康发展方案

招投标行业属一种智能的第三产业,在建立和发展过程中遇到各种各样的困难也在所难免。这需要我们在实践中不断地探索总结,使之逐步完善提高。如今，关于电力行业招标代理业如何健康发展问题，一直没有形成明确的方案。本章结合标杆管理理念，从行业间对比以及自身建设两方面，提出了电力招标代理业的健康发展方案。

要想借助于标杆管理实现代理行业的健康发展，首先需要清楚标杆管理的特点，因此本章先对标杆管理的特点进行分析，并在此基础上提出电力招标代理业的健康发展方案。

3.1 标杆管理的特点分析

3.1.1 实行标杆管理必须对自己进行正确的定位

企业在实行标杆管理之前，必须明确自身发展情况，以及自身在社会同行业中所处的地位，只有充分认识到自身不足之处以及同行业的优势之处，或者同一企业不同子公司之间的发展情况之后，才能确定有效的标杆管理目标，才能使得在执行过程中不会出现盲从、简单模仿等现象出现。

以杜邦公司为代表的价值观管理模式，经过了两个世纪来所形成和一直遵循的“企业核心价值”，具体地说就是“安全、健康和环保、商业道德、尊重他人和平等待人”。 杜邦企业文化的精髓在于其核心价值观，它是杜邦在过去200年和今后持续发展的基础，杜邦在全球所有的分支机构以同样的标准遵循同样的核心价值观。不管是中国员工，还是在中国工作的外籍员工，都必须在遵守当地法律与尊重当地传统的基础上按照核心价值观来处理自己的工作事务。

不同的企业，“道行”深浅不一、自身条件不同，其“修炼”的方式和方法也有所不同，但一致的是都找到企业文化建设的着力点，奠定了企业文化建设的基石。以上例举的企业都有比较成熟的企业文化建设经验，对于怎样建设既符合普遍规律又具有自身特色的企业文化有了成功有效的实践，可以说，其模式的选择为我们进行企业文化建设提供了较好的学习和参考价值。他山之石，可以攻玉；海纳百川，有容乃大。接受、学习、吸收、融合优秀企业的文化，提炼自己新的企业文化，不失为学习创新、追求卓越的明智之举。

目前，国内的标杆管理还仅仅停留在“同业对标”的初级阶段。还没有上

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升成为可以融入全方位企业管理的工具。纵观世界500强，他们都或多或少的运用标杆管理作为日常管理工具，美国国家质量奖得主则无一例外的将标杆管理融入到企业管理的方方面面。

标杆管理是一种管理哲学的方法论，企业如果掌握了这种管理思维，不但可以加速创新，还可以使战略有效落地。学习标杆管理法，企业将重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实战方法，促进核心竞争力形成，使某一模块迅速成为行业第一，从而奔向卓越。从观念上消除标杆管理只是一种时髦的管理工具、对标工作只是一项阶段性任务的错误想法，也消除了管理者为对标而对标的工作态度，并区别了仅研究竞争对手的片面的竞争性对标、宏观的战略对标、和片面的同业对标思想。

3.1.2 标杆管理是一个动态的循环过程

标杆管理是一个动态的循环过程，整个过程需要不断地将本企业与世界范围内同行业最高水平相对比，以获取改进的方案。标杆管理不是一成不变的，标杆对象也不是唯一的，在整个过程中，对象、目标以及单位都是在变化中的，但是有一点是确定的，那就是目标是最优的，标杆对象是最优秀的，这个过程需要较长时间，一般时间越长，效果越明显。

在每一轮的标杆学习过程中，都需要重新查找自身不足，以及根据自身不足之处，寻找同行业中最先进单位的优势之处，不断地修改目标，修改学习对象，同时不断地根据最优对象调整自身不足之处，以获取最大的效益。有学者曾经指出，21世纪最优秀的企业文化是学习，在一定程度上反映出标杆管理的观念。一个企业，只有有不断学习的理念，那么它将会越来越具有竞争力。学习的途径和方法可以根据自身情况制定，并不是一成不变的，这样不断地取长补短，丰富企业文化，提高自身竞争力。

而现代管理方法之一的标杆管理正是企业增进学习的良好工具。文化对标，顾名思义，就是对照标杆企业的先进的文化要素，来改善和提升自身的文化建设。它是标杆管理基本方法在企业文化建设领域的具体运用，可以使企业文化建设有清晰的方向和目标，并能够将企业文化建设的有关要素进行分解，使企业文化建设落到实处，在企业落地生根，开花结果。

3.1.3 标杆管理是一个全员参与的过程

标杆管理是一个长期的、持续不断的过程，而且涉及到企业不同组织结构，甚至涉及到企业文化的变革，其有效实施需要有一个专门的标杆管理执行机构，且需公司重要领导参与才能切实有效；另一方面，方案改革过程中，可能涉及到

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企业的多个部门，需要各部门进行积极配合，可能会涉及到部分员工或者领导的利益，因此，可以说，标杆管理是一个需要全员参与的过程。现代企业管理方法之一的对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种，这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。

通过标杆思维的再造，从模仿到创新的方法入手，注重企业全面整合改善，多方面资源的整合运用，参训领导、管理者甚至普通员工可以变成具有敏锐洞察力、标杆思维能力的工作中的思想者、变革者、创新者。通过标杆管理操作案例，掌握掀起企业内部对标、创标热潮的文化管理工具，以哲学的方法论来挖掘企业的未开发潜能。将标杆管理深化到专项标杆管理、基层文化建设、直至全员岗位对标、岗位创标之中。

3.2 电力招标代理业健康发展方案

3.2.1 确立学习标杆对象

公司要想得到持续发展，提高行业竞争力，必须确立学习标杆对象。一旦确定了学习标杆对象，就首先要组织人员进行学习，然后对自身原有的文化进行改善，并通过文化的整合来实现。文化整合不同于企业资产上的重组，不可能一蹴而就，在文化融合的过程中，通过不断丰富发展企业文化，努力实现企业文化与企业战略的和谐一致，企业发展与员工发展的和谐一致，才能真正实现通过文化整合提升企业竞争力的目标。文化整合还必须考虑企业文化的普遍性质，如结构完整性、语言简练性、文化连贯性等，都是企业文化对标研究不可或缺的重要因素。如果发现目标企业的语言简练性比较薄弱，那么我们在改善企业文化理念时，就要特别注意企业文化理念的语言简练性，因为这可能还关系到企业文化的宣贯效果。应当注意的是，企业在管理流程中伴随着不同企业文化的融合或新生。在文化对标中，要紧密围绕企业的战略流程、人员流程和运营流程，不失时机地导入企业文化，使企业文化成为管理流程的精神支撑，进而从管理流程中催生优秀的企业文化。企业的价值观和经营理念表现了企业固有的特性，企业的流程作为企业运行体系的一个方面，也必然接受企业文化的影响并打上深深的烙印。与对标企业进行所处行业和地位等的具体情况的分析比较、与企业文化的定位和提炼企业文化的核心价值观分析比较、与企业有特色的管理制度的分析比较、与企业的外在形象塑造方面比较和分析，再从企业文化建设的基本内涵上选择相关的文化因素进行调研，如在招聘、选拔及晋升人才的标准同本企业文化、核心价值观相结合方面；在企业人力资源培

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训中对员工企业价值观的要求程度；企业文化在融入员工的绩效与激励之中的体现；企业内部各层次的人际沟通方式等等。

一是提高政治素质，不要偏离正确的政治方向。招标代理机构尽管是企业，但一定要有强烈的社会责任感；尽管是追求利润最大化，但决不能唯利是图。招标投标是国家在改革开放后推行的一种公开、公平、公正的竞争性采购制度，招标代理机构作为第三方的中介组织，理当保护国家利益、社会公共利益和招标投标双方的合法权益，保证建设项目的质量。因此，在当前市场环境中，招标代理机构在业务工作中，必须依法代理、守法代理、诚信自律，严格按照招投标法的要求，规范严谨操作。在激烈的招标代理市场竞争中，要有所为有所不为，坚决抵制不正之风，万不能卷进虚假招标、串通招标的“黑洞”，更不能为虎作伥，一定要坚守职业底线。

二是提高业务素质，增强机构的服务竞争力。招标代理机构树立科学发展观，追求和谐发展、协调发展和可持续发展，必须要抓好当前、着眼长远。抓好当前，就是在市场中实行差别化竞争。招标代理机构间的计较优势，主要是业务范围的宽窄、服务链的长短、人员素质的高低、从业经验的多少、解决问题能力的大小。各招标机构要根据自身的资源禀赋，扬长避短，市场细分，充分发挥比较优势，靠服务、靠质量、靠水平开发承接招标项目，提高市场占有率。

3.2.2 充分学习行业先进管理经验

企业要实施标杆管理 ，首先要清楚自己在同行业中所处的地位，知道自己的优势及不足，明确自己的真正竞争对手以及他们所采用的基本竞争战略。标杆管理是为企业战略服务的，战略不同的企业，选用的标杆也不同，因此 标杆管理计划要与企业的战略目标一致，按照系统化的思想确立标杆管理的目标，来达到总体最优，制定切实可行的实施方案，避免盲目性。文化必须要同战略的要求很好地匹配，这样既有助于塑造企业文化，又能促进战略的实现。英国管理学家查尔斯·汉迪指出，正如有许多不同的组织结构、业务和过程一样，也有许多不同的组织文化。汉迪的想法是各组织结构有与它其相匹配的文化。这两者作用的结果是互相支持与印证。因此，在改造企业文化的时候，有一点必须注意，那就是必须调整组织结构，使之与目标文化相匹配。一般而言，不同行业的企业文化是有较大差别的。比如IT行业强调创新和速度，企业文化氛围比较宽松；而制造行业则着重强调成本和规则，企业文化氛围相对凝重。在文化对标因素的确立中，我们必须考虑到不同行业的差别，充分考虑目标企业所处

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的行业特性。如：创建于1802年的杜邦公司，目前业务遍布全球70多个国家和地区，而成功融合各种文化背景的平台就是杜邦的安全文化是非常有特色的。

学习借鉴香港和新加坡在工程建设招投标管理中的成功经验，香港、新加坡的工程建设招投标管理的先进经验和管理模式有了较为全面、深入的了解，虽然两地的监管体制不同，但有的理念和做法值得学习借鉴。 主要做法有以下几方面：

（1）监管制度健全、程序完备

香港和新加坡都是世界贸易组织的缔约成员，均严格遵守《世界贸易组织政府采购协定》。在政府采购的框架下，包含了货物、服务及工程的采购的内容。因此政府工程建设项目招投标也必须遵守政府采购的相关规定。香港和新加坡政府采购的法制建设都以《世界贸易组织政府采购协定》为根本规则，制定了一系列法规政策，其监管制度健全，程序完备，决策权、执行权和监督权是相分离的，从根本上避免了政府部门政出多门、各自为政、依法扯皮等突出问题。政策部门只负责制定政策，不承担具体事务，具体事务由相关署、处执行，从而尽量减少制度制定时的部门倾向性。各执行单位可根据自己的职责，制定非常详尽的操作规定和手册，减少制度规定的模糊地带。

（2）监管体系完善、措施到位

两地的政府采购都由政府部门及公务员具体负责和执行，除非必要，一般不要社会中介机构和公务员以外的人员参与，即使有参与，也要由政府部门及其公务员对他们的工作审核把关，决定是否采纳相关意见和方案，并承担相应责任。两地政府工程建设项目招标也都是由政府机关及其工作人员具体实施。在实施过程中，相关部门受到了来自立法会（议会）、公众及传媒、投标投诉审裁组织、廉政公署（贪污调查局）、审计署、申诉专员公署等部门的监督。

（3）信息公开透明、方便快捷

两地都非常注重利用先进的信息网络技术，建立双向的、交互式的电子交易系统，使政府采购信息和过程做到公开透明、方便快捷，主动接受各方的监督，从而减少政府部门在采购过程中可能出现的腐败现象。新加坡通过建设一个跨政府整合性电子采购系统与相关采购信息资源库（即电子采购平台），促进需求聚合，从根本上解决了过去采购程序烦琐、手工操作复杂、数据不够准确、缺少公开和透明等问题，使招标采购工作更加科学化、规范化、公开化。

（4）社会廉洁诚信、处罚严厉

两地都有一个显著特点，都非常注重全社会诚信文化的宣传和诚信管理。一方面，通过加强政府部门和公务员的廉政建设，在全社会起到廉政诚信的示范作用；另一方面，通过对政府采购供应商（承包商）实行注册管理制度，对表

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现卑劣的供应商采用禁止投标或降级办法进行惩罚，使不诚信者得不偿失。同时两地都有独立的反贪机构、严厉的反贪法律，对贿赂和不诚信行为，都会被调查、直至被绳之以法，净化了招投标市场环境。

3.2.3 建立健全管理制度

在现代市场经济中，竞争并不意味着那种无规则、无秩序的你争我夺，互相残杀，而是一种有规则、有秩序的较量和竞赛。通过同业对标，标杆管理，使本行业呈现出比学赶帮超的良好健康的市场氛围。这样，才能维护招标代理市场的公平竞争、正当竞争、有序竞争，才能使招标代理业健康发展。招标代理机构要加强内部管理，健全完善内部各项规章制度，加强对代理项目的质量控制，建立健全招标代理过程关键文件的审核审批制度，确保工程项目招标代理过程依法合规。要规范自身的经营行为，确保使用规范的文本签订招标代理业务合同，严格执行国家规定的招标代理收费标准，依法开展招标代理活动，自觉维护招投标代理市场秩序，提高市场信誉，打造企业品牌。招标代理机构应当进一步加强专职人员队伍建设，定期组织学习相关法律、法规及部门规章制度，适时开展内部代理工作经验交流、典型案例剖析，以及新情况、新问题的研讨活动，促进专职人员综合素质和业务水平的提高。要加强专职人员职业道德教育，爱岗敬业，提高服务质量，严肃业务纪律，规范招标代理执业行为，公平公正做好招标代理工作。要开展企业文化活动，逐步改善专职人员的福利待遇，为员工营造“想干事、能干事、干成事、不出事”的良好工作环境，增强企业凝聚力，稳定业务骨干人员，促进招标代理专职人员队伍发展壮大。

招标代理业要成为一个有信誉和较强市场竞争力的咨询服务提供者，就必须对招标工作的质量程序建立一套符合现代化管理要求和国际先进管理理念的内部控制和管理机制，使招标工作质量达到一定的企业标准和行业要求。通过健全管理制度，提高招标质量，坚持以质取胜，以质促发展。多年来，北京电力物资公司依托于北京市电力公司招标平台，从事招标代理活动。为了更好地服务于北京市电力公司，使客户不断提高满意度，针对北京电网物资招标特点，物资公司采取有效的管理策略，增强了招标价格管理，建立了原材料市场价格监控制度。对主要设备、材料的中标价格定期进行分析，为用户提供延伸服务，使招标人节约了资金，保证了北京电网安全运行。

（1）建立质量服务体系管理

建立ISO9000质量管理体系是提高招标代理质量的制度保证。推行这套有效的质量管理办法，一是有利于健全现代企业制度。二是可以从制度上保证招标质量。质量管理涉及到招标过程的各个环节，需要从作业标准、程序、方法

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以及检验与考核等方面形成一整套制度规范，从制度上保证为客户提供高质量的代理服务产品。而依据ISO9000标准，可以建立这样一套全过程质量管理的制度规范。三是能够提高企业的质量信誉。当然，ISO9000质量管理体系还需要在实践中不断完善。

（2）建立项目跟踪和客户回访制度

建立项目跟踪和客户回访制度是提高招标服务质量的另一个重要环节，是建立信息反馈机制，通过信息反馈了解服务中的不足，并加以改进和完善。信息反馈机制包括对项目实施全过程的跟踪和对客户的事后回访两个部分。目前我们已经建立了客户回访制度，建立了客户回访档案，定期走访不同客户征求意见，并做到了信息反馈；项目全程跟踪包括：了解项目的进度，在各重要节点听取工作汇报，随时检查项目的执行情况，并定期召开工作例会，及时协调和处理项目实施过程中发生的有关问题，杜绝服务质量问题，确保项目的顺利实施。在项目执行完毕后，应对业主进行回访，进行满意度测评，了解业务人员的服务态度和工作表现，并作为对有关业务人员进行考评的重要依据。

（3）做好各方面的协调工作

招投标代理工作的性质是服务性的，其本质是一个中介服务单位，一般情况下，受招投标单位的委托，开展一系列的招投标工作。由于其性质是中介单位，因此决定了其工作的特殊性，即是各方面的矛盾以及利益的聚焦点，同时，也起到招标单位和投标单位之间的桥梁作用，是一个纽带。在开展各项工作时，其能否认真地、负责任地做好各方面工作，将会在很大程度上影响到他们单位的工作质量、工作效果，如果严重的话，还会关系到其招标工作的成功与失败问题。所以，要求与招投标相关的各单位之间要做好各方面的协调工作，只有将工作协调好，做到位，那么才能提高服务质量，提高企业的竞争力，最终提高招标的胜算率。

1）招标代理机构与招标单位之间的关系

首先，招标代理机构一定要明白其工作的前提，那就是首先要受到招标单位的委托，如果未接受委托，那么就无法开展工作。好比，没有通行证就不能通行的道理。有了这个基础认识，那么，招标代理单位首先要处理好其与招标单位之间的关系，只有为其提供优质、满意的服务，才能加强合作，这也是招投标代理机构工作的重中之重。

2）招标代理机构与投标单位的关系

招标代理机构与投标单位之间的关系比较特殊，也比较敏感，因为这两个单位之间的关系容易出现问题。因此，要求招标代理机构的工作人员一定要把握好其与投标单位之间的关系，无比做到公开、公正、公平，只有认真贯彻三公原则，

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切实实施三公措施，那么其竞争力将会有很大的提升。

3）招标代理机构与专家评委之间的关系

招标代理机构要切记，也要明白，其与专家评委之间的接触不应太多，要限制在以下两个环节。其一，通知所委托的专家相关评审的事情，这个是招标人所委托的。其二，在评标的时候，会出现一些问题，比如关于标的一些事情，这时候，招标代理机构可以跟评估专家进行交流。除了以上两处需要接触外，招标代理机构与专家评委之间不应有过多的接触与交流，只有做到这点，招标代理机构才算是一个合格的代理机构，同时，这也是对招标代理机构最基本的要求与素质。

4）招标代理机构与招标管理机构之间的关系

招标代理机构的工作是一种纽带，连通着招标管理机构与规划招投标活动的顺利进行。纽带效果越好，那么工作开展得就越加顺利，反之，工作将开展的不顺利。要做到这一点，最重要的是，要提高纽带的质量，要求招标代理机构内部工作人员的素质得非常高，不能泄露招投标相关机密文件，保证公平公正性，同时，也要求工作人员要有责任心，将招投标工作中遇到的问题要及时处理，不能处理的要及时上报相关上级部门，尽早解决问题。有时候，中肯的意见和建议对招投标工作的顺利开展是很必要的。

3.2.4 建立健全价格分析机制

2009-2012年北京电力物资公司共组织682批次招标活动；完成招标量150余亿元人民币，节约资金5.68亿元，资金节约率4.59％。其中，2009年招标量为38.71亿元人民币，节约资金1.35亿元，资金节约率3.36％；2010年招标量为56.44亿元人民币，节约资金2.04亿元，资金节约率3.50％；2011年招标量为38.73亿元人民币，节约资金1.46亿元，资金节约率3.64％；2012年招标量为17.77亿元人民币，节约资金0.83亿元，资金节约率4.46％。（见图3-1）

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招标量分布图2012200920112010

图3-1 招标量分布

Fig.3-1 Bidding quantity distribution

2012年1-8月，共节约资金0.83亿元。在经济普遍不景气，招标需求减少的情况下，这无疑是招标方关注的重点。以下是各类设备资金节约情况。

表3-1 2012年1-8月资金节约情况

Table 3-1 Money saving situation from January to August of 2012

设备 一季度节约资金额 二季度节约资金额 7-8月节约资金额 合计 一次设备 二次设备 电缆设备 线路设备 其他设备 合计 1318806.73 636947.2 1589506.72 295336.61 30036545.57 30698129.39 4633366.89 1416288.39 6177390.97 548903.39 1596765.24 14372714.88 8352972.64 1059945.01 1653871.53 883355.08 26067243.18 38017387.44 14305146.26 3113180.6 6241755.78 1727595.08 57700553.99 83088231.71 由表3-1可见，一季度节约资金3000余万元，节约率5.4％；二季度节约资金1400余万元，节约率3.5％；7-8月节约资金3800余万元，节约率4.3％。对不同时间段节约资金的分析：第一，由于一季度大部分订货采取框架招标订货，因此，资金节约率偏高。第二，二季度终止了框架招标所有设备的订货，所有框架招标设备均列入月度计划中，造成平均价偏低，加之，5月计划开关类设备、6月计划变压器，中标厂商均为合资厂商中标，中标金额高于其他厂商平均价报价。第三，7-8月招标，二次设备、通信设备投标报价差距较大，

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平均价偏高，中标价格较平均价格低的很多。

资金节约率是衡量招标活动是否健康的重要数据之一。通过对资金节约率的关注，可以及时发现并分析解决招标活动中的异常状况。以下是近三年资金节约率情况。

资金节约率比较表5.00%4.50%4.00%3.50%3.00%2.50%2.00%1.50%1.00%0.50%0.00 12.1-82011年2010年资金节约率

图3-2 资金节约率 Fig.3-2 The rate of money saving

2012年1-8月，资金节约率4.46％，达到了近两年来的最高点。其原因在于：

（1）招标形式的改变，促使了资金节约率的提高。2010年将邀请招标转向公开招标，面向全社会吸引了更多的供应商参加到招投标活动中，在体现了公开、公平、公正、诚实信用的同时，带来了投标设备质量的提高和售后服务的更加完善；投标厂商的增加进一步体现了价格竞争趋势的到来，在激烈的价格竞争中，带来了低价中标的结果。

（2）价格优势带来了设备国产化。国内厂商随着电网建设的发展，自身水平也得到了长足的进步，无论在技术上或是服务上都可以跟上电网建设的脚步，满足北京电网需求。而国内生产厂商相对于进口合资供应商的一大优势就是价格。随着公开招标的成熟与完善；随着国内生产厂商产品质量的提高，近年来北京市电力公司产品选用多于国内生产厂商。为企业节约了资金，创造了效益。

（3）原材料价格对相关设备中标价格的影响。为了更好地服务于招标人，为招标人全方位服务。2010年以来北京电力物资公司建立了原材料市场价格监控制度，加强了招标价格管理，对主要设备、材料的中标价格定期进行分析，

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对原材料市场价格给招投标市场带来的冲击进行观测分析，为用户提供延伸服务，使招标人节约资金，创造效益。

（4）框架招标分析。2012年初北京市电力公司对10kV及以下电缆，进行了年度框架招标，框架招标意味着框架期内中标价格锁定，这对招标方及中标厂商均存在着价格风险。由于长期对原材料市场的监控，分析近年来原材料市场价格走势，为维护招标方和中标厂商的利益，北京电力物资公司将防范价格风险做在前面，为招标方提出与中标厂商签订电缆调价协议方案，得到招标方的认可。此举为北京市电力公司节约资金1155万元。密切关注原材料市场价格，了解原材料价格走势。以此来作为价格博弈的工具之一，提高资金节约率，减少国有资产流失。对同类设备各个时段价格进行监控并结合原材料市场予以分析，由此可以看出是否存在异常数据，并分析其出现原因，及时提供给招标方，减少成本增加效益。时刻留意资金节约率的变化，时刻关注异常数据，以此来保护招标方的经济利益。

3.2.5 把握标杆管理的正确方向

（1）向标杆学习并不等于照搬

企业文化是一种独特的文化管理模式，它是由多种因素相互作用，综合形成的，这些因素包括：企业自身的发展、企业的发展目标以及经营的策略、企业所处的内外环境等等。不同的企业，有着不同的发展历程，由不同的成分构成，因此在社会上所面临的竞争压力也不尽相同，因此，不同企业对不同环境中的压力所反映出来的行为也是不同的，有着自身特性，不同企业有不同的手段、方式来解决问题。企业文化的形式、模式、方法都可以是相互学习和借鉴的，但不能生拉硬套，原封不动地拿来，应该把共性和个性、一般和个别结合起来，从本企业的实际出发，建设富有特色、个性鲜明的优秀的企业文化。同时，伦理观念根深蒂固，至今影响着国人的价值观和行为取向。我们在学习和借鉴西方各种管理模式的过程中，不仅要向西方学习其制度化的管理方式，还要发挥中国管理思想的特长。我们必须在学习别人的同时建设适合本企业的独特的、具有一定原创性的，能支持企业长期发展的企业文化。

（2）以培育核心价值观为重点

培育企业文化是一项系统工程，包括精神、行为、物质等各个层面。其丰富的内涵和广阔的外延，都是现代企业的重要资产和现代企业经营的重要资本。

（3）抓住企业改革契机全面推进

一方面由于企业改革是一场先进生产力的实践，企业改革中蕴含着许多新

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的理念、新的思想和新的思维，如果企业能够把握改革契机，从改革中及时总结提炼出先进的治企理念作为再造企业文化的指导思想，就会加速该公司新的企业文化的形成，并能使新的企业文化得到广大员工充分认知和认同。另一方面，妨碍企业改革的最大阻力往往来自于企业中已有的陈旧观念和不良习惯，如果此时不失时机地启动企业文化再造，用先进的文化理念和行为准则指导员工支持改革、参与改革，就能化解落后思想，纠正不良习惯，就能变阻力为推力，变压力为动力，为企业改革的顺利推进做好铺垫。因此，实行企业文化建设对标管理，进行企业文化的微观再造和重塑，要选在企业改革的良好时机启动，把企业内部的融合重组和制度的重大创新作为再造企业文化的切入点，广泛地吸取异质文化的精华，推动企业文化的变革与发展。

3.3 本章小结

本章先对标杆管理的特点进行分析，了解其基本的特性，如：实行标杆管理首先需正确自我定位、标杆管理具有动态循环特性与全员参与特性等。之后，结合标杆管理特性以及现状招标企业存在问题，提出了电力招标代理业健康发展的方案，包含：确立学习标杆对象、充分学习行业先进管理经验、建立健全价格分析机制、加强内部管理和自身建设以及把握标杆管理的正确方向六大方面内容，为电力招标代理业的健康发展提供了方向。

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第4章 电力行业招投标关键技术与标杆管理实施步骤

电力行业招投标活动标杆管理实施之前，需要做以下几点准备。首先，应该规范电力行业的招标行为，良好的招标行为是标杆管理顺利进行的保证；其次，要建立可信赖的服务标准，在此基础上开展招投标活动；再次，需要建立电子化招投标平台，使得工作能够便利地开展；最后，应该明确标杆管理的具体实施步骤，保证电力行业招投标活动标杆管理的顺利进行。

4.1 规范电力行业招标行为

规范招标行为是获得市场的有力保证，是实施公开、公平、公正、诚实信用的具体体现，是招标代理机构首当其冲需要解决的问题。一是：公司内部应定期对员工实行质量管理和岗位考核，通过考核对不合格的员工加强教育和学习。在项目实施过程中，要实行层层上报，严格把关，杜绝专断独行。制定相关的惩罚制度，对造成严重后果的，要给予处罚。二是：加强招投标全过程的监督。监督人员在项目过程中要亲临现场监督：招标的各个环节是否与国家相关部门的有关规定以及标准的招标文件上所要求的方法、时间以及地点相符合，招投标单位根据公司制度的规则，在其要求下，所提交的有关评标的材料是否真实，并且是否齐全，在各方面是不是与招标文件要求达到一致，是否相符合；招标代理机构中的监督评标组织成员的资格是否达到评估要求，是否有效地核实了他们的身份，如果发现某个监督人与投标人之间的关系有些厉害冲突，那么无比让其回避，不能出现在评标现场或者私下沟通。一定要做到监督开标、评标、定标程序，这样才能够有效地遏制招标倾向性，才能在真正意义上时下公开、公平、公正的三公竞争。

根据我国目前建设法律法规中的有关规定，一般公开招标需资格预审，尤其是对于大型工程或技术复杂的工程，以及采用经评审的最低投标价法中标的工程，无论是施工招标还是设计招标采用资格预审程序则是非常必要的。当招标人对审查什么，如何审查不明确的情况下，工程招标代理机构要及时提供有关资料，认真指导招标人客观、公正地处理好资格预审工作。

（1）按规定办理工程报建和招标备案事项，按规定发布招标公告或投标邀请书，严格进行投标人资格审查，防止挂靠和转让证书行为，排除不合格的投标人，不为公司私利而大量出售标书，给不合格的投标人可乘之机。

（2）编制一个合法、公正、科学、完整、严谨、符合招标项目特点的招标

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文件，务必要注意避免工作中的疏漏，以便排除因招标人和投标人产生法律纠纷而引起各种不必要麻烦的可能性。

（3）所指定的评标的标准以及评标的方法，一定要科学，一定要合法，评标的方法以及标准务必要体现并且做到公平、公正，不能偏袒任何一方，也不能排斥任何一方，要求评标指定的标准一定要合理，其细化的子标准也要具体、公正、合理，尤其要注意保密工作的开展，这是保证公正的前提。

（4）标底的编制工作。标底的编制工作一定要严格按照标准，并且要求有一定的深度，同时不能向任何单位和任何利益方泄露。这个深度要求，即是在进行标底的编制时，一定要根据施工图进行设计，图纸、招标文件以及工程量等资料，不能简单地罗列，一定要考虑到他们之间的关联性，要顾及到材料、机械班子等这些价格的变动，要结合实际情况、实际的市场价格进行确定，不能盲目确定。

（5）要保证做到依法给投标人预留合理的标书编制时间，不能因为时间太短的原因，耽误标书的编制，影响标书的质量。

（6）开标的程序一定要保证合法，并且严格遵守程序，开标之后，各工作人员，如主持人、开标人等要做到各司其职，尽职尽责，保证工作的顺利开展。

（7）保证评标委员会工作的合法性，评标委员会的名单和评标内容保密，依法赋予评标委员会的权利，招标人、代理机构都不能干涉影响评委的评标结果和过程。

4.2 建立可信赖的服务标准

全心全意为业主服务是招标代理机构的宗旨。招标过程即是对业主的服务、对评委的服务、对整个社会的服务，如何为用户提高可信赖的服务是衡量招标代理机构的重要指标，在项目过程中，可能会出现这种现象，即招标人的需求突然发生了较大的改变，这时候就应该以招标人的需求为重，在遵守遵照招投标相关法律的基础上，灵活地进行临时调整，以满足招标人的需求为最重要目标，竭尽全力去维护招标人的合法权益，这样优质的服务才能保证业务的精湛，同时也能确保赢得招标人的信赖。

除此之外，还应利用我们的优势和相关经验，主动为业主提高更为全面的服务。如：项目咨询、市场调研、价格预测等等，定期到招标人单位回访听取意见，做满意度调查。招标代理机构自身的素质是获得生存的基本保证,招标工作是一项技术含量较高、专用性、政策性、法规性很强的工作。对员工的要求不应该仅限于具备招标部门理论知识，还要具备法律、贸易、沟通、合同条款、信息管理等等多方面的知识。因而要不断对员工进行招标理论知识、科学

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文化素质的培训，了解和掌握新产品、新技术的发展趋势，定期就国家有关招投标新政策、新法规、招投标知识、现代科学技术等相关知识的培训。

4.3 建立电子化招投标平台

在遵照《中华人民共和国招标法》的基础上，认真学习国外（比如新加坡等国家）先进的电子化采购经验，结合行业专家丰富的经验设计开发的，其业务模式与业务的流程基本上覆盖了招标、询价、竞价等传统的采购模式，从而可以实现具有电子信息化管理和运作特性的采购过程，将信息技术与采购理念进行巧妙结合，解决一般业务人员操作繁杂的难题，从而可以大幅减轻业务人员的负担，以此提高工作效率及采购的规范性。这样可以使得工作人员将更多精力用在精致服务上，为客户提供完美的服务，为标杆管理打下良好的基础。同时，采用电子采购系统还可以显著缩短采购业务周期，节约社会资源。

4.3.1 招标业务模块

招标书发布结果公布查询信息检索查询在线授标/签约卖方购买标书标书修改/补充/澄清形成评标结果标书费用管理竞投文件澄清在线评标在线投标修改/补充/撤回评标专家登陆确定标底确定评标专家开标 图4-1招标业务流程 Fig.4-1 Bidding business process

招标模块业务功能比较多，现将各功能详细介绍如下： （1）招标公告的发布功能

招标模块具有招标公告发布的功能，可以方便地进行公告发布以及供应商征集等工作。

（2）招标文件的发布功能

在招标模块中，可以在系统中简便地进行内容输入工作，这样可以根据标书

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中的重要并且关键的信息进行输入，之后便可以自动生成固定格式的标书。其内容包括：招标的相关公告、技术说明、修改以及澄清的相关公告、文件的格式问题以及货物需求的列单等内容。

（3）招标业务模块的文件维护功能

根据人性化设计理念，招标业务模块应该以招标人的需求为重，招标人在招标截止时间期限内，可以随时进行对招标文件进行发布、修改以及补充等工作。

（4）招标业务模块的公告检索与查询功能

在招标业务模块中，招标人可以根据系统中目录的分类以及关键字的查询进行一些相关文件的搜索与查询工作。

（5）招标业务模块的在线售标功能

招标代理机构为招标人提供标书销售服务，只要在招标业务模块中查到相关标书之后，可以进行在线购买活动，方便客户。

（6）招标业务模块的公开招标功能

在招标业务模块中，所以的招标文件以及招标公告都会向供应商和客户开放，保证公平公正竞争的进行。

（7）招标业务模块的邀请招标功能

招标代理商通过招标业务模块即可方便快捷地要求满足资格的供应商参加投标活动，减少了工作人员的工作量。

（8）招标业务模块的在线投标功能

通过招标业务模块，投标人可以方便地在线提交相关投标文件，并且提交之后，只要在投标截止日期内，均可以对标书进行修改、补充与删除等工作。

（9）招标业务模块的在线开标功能

招标业务模块开设了在线开标业务，开标之前只能通过输口令才能开标，进一步保证了公平性。

（10）招标业务模块的专家评标功能

通过招标业务模块，经过公司授权与认可的专家可以登录平台之后，进行在线阅读标书并且在线提交对标书的评价结果等。不同专家的评标意见可以自动生成，并按照一定固定格式进行整理、综合，形成最终的授标意见，方便了工作的开展。

（11）招标业务模块的提交评标结果功能

通过招标业务模块，评标专家可以方便地在系统中对评标结果进行提交，提交的意见可以按照一定的格式自动生成授标意见。

（12）招标业务模块的中标审核功能

通过招标业务模块，可以开展上面形成的授标意见的审核工作。

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（13）招标业务模块的财务管理功能

通过招标业务模块，可以开展标书收费、投标保证金以及履约保证金管理工作。

（14）招标业务模块的招标结果查询功能

当招标项目截止日期到了之后，各招标结果将会通过招标业务模块进行公布。这样可以方便客户相关招标项目的进展情况。

4.3.2 询价业务模块

北京市电力物资公司开发了招投标系统的网上询价模块，该模块的开发是基于有规模较小、价格比较低的物资采购时间上的需求。在这个模块平台上，征得客户允许之后，可以对至少三家以上的供货商家的网上所报的价格进行对比分析，这样可以方便客户在最短的时间内采购到物美价廉的物资。询价业务流程见图4-2。包括询价招标公告、被邀供应商、供应商、提问与答疑、中标服务费等环节。客户可以通过报价相关文件了解物资价格，以便获取全面的价格信息。

报价相关文件0..n供应商物资报价1..n被邀供应商1..n中标服务费中标收费通知询价招标公告0..n1..n变更通知物资询价物资0..n1..n询价文件提问&答疑1..n

图4-2询价业务流程 Fig.4-2 Inquiry business process

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4.3.3 竞价业务模块

回收商提交相关材料签订数字证书使用协议申请数字证书签订网上竞价业务协议参加网上实时竞价是否竞价成功是下载竞价成功服务收费通知书否下次参加获取数字证书用数字证书登陆华龙网站查阅竞价公告，下载竞价文件下载竞价成功服务收费通知书缴纳竞价服务费并领取竞价成功通知书与业主单位签订买卖合同 图4-3竞价业务流程 Fig.4-3 Bidding business process

为了提高公司业务服务质量以及对外业务拓展能力，北京市电力物资公司在2011年创建了比较完善的废旧物资网上竞价系统。借助于高新技术，比如互联网等，该系统在网上进行价格竞争，用该方式对废旧的物资进行统一管理。不仅能够吸引新的客户，还能从各方面提高客户对本公司业务的满意度和忠诚度，并对还能提高客户的价值，这样更能提高本公司的利润值。目前，北京市物资公司开发的废旧物资网上竞价系统是国内先进达的、一流的竞价系统。

该系统能够从很大程度上减轻工作人员的工作量，因为该系统投入使用之后，可以通过系统对标书制作、评标打分以及合同制作等，可以通过计算机自动完成，不仅精确，而且质量有保证，大大地提高了工作人员的工作效率与规范性。

以中标通知书制作为例：以一份中标通知书十到十二个数据计算，原手工制作每份中标通知书约10 分钟，现系统制作约需2分钟。06年1月至08年10月底已制作6148份中标通知书，节约时间：（10-2）×6148=49184分钟≈820小时。

以评标专家操作为例： 06年10月30日10kV电缆招标，有39个厂家回标，11名评委评标，每个评委需填设备评分表（11个数据）和技术评分表（12个数据），则每个评委需做的加权个数：（11+12）×39=897（个）工作人员对评委打分统计加权的个数：2（个数）×11（人）×39（家）=858个，应用系统

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后，评委只需填写23个数据项，其余工作均由系统自动完成，提高工作效率30余倍。

4.4 标杆管理实施步骤

4.4.1 确定学习的内容、对象和目标

实施标杆管理，首先要确定学习的内容（标杆项目）和学习的对象（标杆企业），并确定实施标杆管理需要达到什么样的目标（标杆目标）。为了更有效地对最佳模式进行分析研究以及更方便地搜寻标杆项目，需要研究并开发一整套关于对标研究的策略。该套策略包含以下几个方面：首先需要做的事情就是对研究区进行实地考查，并且对标杆数据进行全面地、精确地搜集；其次，对上面搜集上的数据进行处理，并且对处理之后的数据进行认真分析研究；最后，把处理分析过的数据与本公司相关的自身数据与其进行比较分析，找到自身不足之处，进一步确定本公司需要改进的目标与层面，如果有需要的话，还可以咨询相关专家人士或者部门的数据库。在综合之上对比信息以及相关专家的指导意见下，针对实际情况，确定合理的学习目标。值得一提的是，标杆学习目标不一定局限于公司外的其他公司，如果本公司内某部门业绩比较突出，效率明显高于本公司内或者本行业的水平，那么也可以将该部门作为整个公司的标杆学习对象和目标，甚至可以将不同行业的比较优秀的企业作为比较目标。总之，标杆管理的目标是“最优单位”，只有对提高自身水平有帮助，都可以作为学习的标杆与榜样。

4.4.2 制定实现目标的具体计划与策略

本阶段是实施标杆管理工作的最关键一步，如果目标定位不好或者定位有偏差，那么直接会影响到标杆管理的最终结果。因此，需要公司首先对自身有充分的了解，只有认真审核自身情况，将自身优缺点分析清楚，才能找到努力的方向，才能实现目标。另外，制定的目标也要切合实际，不能好高骛远，更不能不求上进。目标一旦确定，就要带动公司所有员工一起参与进来。公司要想办法营造一种氛围与环境，使得员工能够自愿、主动地参与进来，而非强迫参与；另一方面，也要有一套有效地行动计划，明确的努力方向，通过不断地与标杆对象相对比，不断地缩短与目标单位的距离，并且争取超过目标单位，最终实现整体提高公司竞争力的目标。

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4.4.3 比较与系统学习

比较与系统学习阶段是整个标杆管理实施过程中时间最长，也是最重要的一步。公司要不断地将自身情况与目标单位进行比较，并且找出努力方向与解决方案，分析与目标单位之间的差距，制定详细的缩小差距的措施，然后依据所指定的措施实际行动，实现既定的目标。该过程要充分调动公司所有员工都参与进来，只有这样才能更快、有效地实现目标。

4.4.4 评估与提高

实施标杆管理的单位一定要明白，标杆管理实施过程不是短期的，而是一个长期的、循环往复的过程。在每一轮学习完毕之后，都要认真总结，找到有效之处与无效之处，进而重新指定努力措施，重新审查目标，这样才能得到不断提升的效果。

4.5 本章小结

本章提出了电力行业招投标活动标杆管理的具体实施措施。首先，需要规范电力行业的招标行为；其次，需要建立值得信赖的服务标准，这样才具有效仿威信；最后，还需建立电子化招标平台，该平台包含三大模块：招标业务模块、询价业务模块与竞价业务模块。

本章还提出了标杆管理的实施步骤：首先，要确定学习的内容、对象和目标；其次，要制定实现目标的具体计划与策略；再次，是比较与系统学习；最后一步为评估与提高环节。

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第5章 标杆管理在北京市电力物资公司招投标管理工

作中的应用

在实施标杆管理过程中，选择何种标杆管理方式、如何实施标杆管理的步骤、怎样避免实施过程中可能出现的问题，至关重要。根据北京市电力物资公司总体发展思路、发展目标、发展难点和重点，结合同业对标工作近几年来开展情况，以创造与“国内一流”现代公司相匹配的一流业绩和管理水平为准绳，确立同业对标分析诊断和招投标管理改进工作机制建设的实施细则。

5.1 招投标管理的理念与目标

5.1.1 北京电力物资公司招投标管理的理念

同业对标工作是北京市电力物资公司在国家电网公司加快“一强三优”现代公司建设，引入标杆管理理念的指导下，为建设“国内一流、国际水准”现代化企业、规范各部门管理工作、不断提升各部门管理水平，按照“指标对标为先导、管理对标为核心、绩效提升为目标”的工作思路而设置的一项重要内容。

加强同业对标管理，建设和完善对标分析诊断与管理改进工作机制，对于充分发挥对标管理抓手作用，促进各部门发展，引导各部门向先进学习具有深远意义和重要影响。

5.1.2 北京电力物资公司招投标管理的目标

（1）形成同业对标工作统一领导、物资总部统筹、各分部门协同配合的对标工作组织体系。

（2）充分发挥同业对标在招投标管理工作中的引领和平台作用，创造与“国内一流”现代公司相匹配的一流的业绩，指导同业对标中长期各项工作深入有效开展。

（3）引导各部门综合运用同业对标的理论和方法解决招投标管理工作中存在的问题。

（4）以对标和统计指标为依据，通过指标分析诊断工作的定期深入开展，全面认真梳理招投标管理工作中存在的薄弱环节和发展难点，不断提出管理改进措施，确保取得对标实效。

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（5）通过全公司典型经验最佳实践的总结、提炼和应用推广，将富有成效、应用成熟的典型经验纳入到招投标管理标准中，形成典型经验推广常态机制，推动各招投标管理水平的不断提高。

5.2 基于同业对标的招投标管理实施策略

基于同业对标的招投标管理实施流程图见图5-1。

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电力物资公司同业对标指标诊断分析和招投标管理改进工作流程图国网公司物资总部物资分部基层单位1.制定和完善国网公司同业对标管理办法3.制定和完善招投标同业对标管理办法5.制定和完善本单位同业对标管理办法7.制定和完善本单位同业对标招投标管理办法2.组织各网省物资公司开展同业对标工作4.组织各投招标单位开展同业对标各项工作6.组织本分部开展招投标同业对标各项工作11.全面分析国网公司招投标指标体系，按月开展专业指标诊断分析报告，提出改进措施和发展方向8.组织各单位开展同业对标各项工作9.编制同业对标指标体系和评价方案10.全面分解国网公司指标体系，组织各分部按月开展指标分析诊断工作，查找管理不足形成公司同业对标指标诊断分析报告19.全面细化公司内部指标体系，将指标责任到处室、责任到人12.组织各网省公司定期开展指标报送和指标分析诊断工作13.组织各专业编制公司同业对标中长期发展规划形成公司同业对标中长期发展规划报告14.编制招投标管理同业对标中长期发展规划20.每月召开同业对标分析会，开展本单位同业对标指标诊断分析工作21.编制本单位同业对标中长期发展规划15.组织各分部编制公司同业对标年度指标提升计划形成公司同业对标年度指标提升计划16.制定招投标同业对标年度指标提升计划22.制定本单位同业对标年度指标提升计划18.制定公司内部招投标管理同业对标指标体系28.撰写典型经验，提炼本单位工作亮点和先进管理方法25.组织本分部撰写典型经验23下达典型经验年度撰写重点科目17.组织各分部制定指标体系和评价方案形成公司内部指标体系和评价方案32.国网审核评选24.组织各分部撰写典型经验形成公司年度典型经验报送稿，报送国网公司33.年度发布标杆单位和典型经验入选名单27.组织各单位开展典型经验撰写工作26.提出本分部招投标管理典型经验撰写重点科目30.组织各部门开展典型经验推广交流会，进行管理改进，对于成熟的典型经验向管理标准转化34.年度发布公司内部同业对标标杆单位和典型经验入选名单回到流程第3步29.审核31.组织本单位相关专业处室和人员进行典型经验应用，确保取得实际应用成效

图5-1 基于同业对标的招投标管理实施流程图

Fig.5-1 Flow chart which based on trade to mark the bidding management implementation

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通过流程图可以看出，招投标管理同业对标指标分析和管理改进涉及部门较多。下面就流程进行说明：

（1）流程起始点

物资总部必须编制规范、完整、流程清晰、内容具体明确的管理办法和相关规定，并根据公司工作实际开展情况进行修订完善，这是确保整个招投标管理工作同业对标管理工作有序、高效开展的关键起始步。

（2）流程关键点

1）流程第10步，全面分解国网公司指标体系，定期召开同业对标分析会，编制形成同业对标分析报告，是指标分析诊断的重要环节。

2）流程第13步，同业对标中长期规划报告作为同业对标工作的纲领性文件，全面分析了公司同业对标工作情况和面临形势，确定了公司中长期同业对标工作总体目标和部门目标，以及分年度阶段工作目标提出了公司各部门同业对标规划主要工作，制定了规划实施的保障措施。

3）流程第15～17 步，结合公司发展重点和难点，组织各分部形成公司内部指标体系是公司招投标管理同业对标工作开展的关键环节。各分部门将责任指标分解到位，对指标进行全面梳理和诊断分析，制定指标提升计划和预期目标值。对于优势指标，制订巩固措施，确保指标优势地位；对于短板指标，制订改进措施，使指标水平得到显著提升。

4）流程第24～30步，公司组织各分部开展典型经验撰写工作和推广交流活动，是同业对标工作深化应用的具体体现。

其中流程第30步，典型经验推广应用是招投标管理同业对标最佳实践的重要环节，是管理改进的重要举措。北京物资公司将管理创新理念引入典型经验推广应用中，具体创新模式流程图如下：

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电力物资公司典型经验推广应用创新模式流程图物资总部梳理全部指标和已有典型经验物资分部梳理本分部指标和已有典型经验基层单位梳理本单位优势指标管理经验和方法选定指标和单位选取指标和推广单位专业部门反馈确定指标和单位下达典型经验撰写任务专业审定典型经验提炼典型经验提炼典型经验审定典型经验提交发策部和专业部门审定安排典型经验现场推广会召开现场交流推广会组织召开现场交流推广会介绍专业管理思路和近期重点工作汇报典型经验组织会后推广会后推广应用指导会后推广应用审定推广应用报告专业审定推广应用报告撰写推广应用报告形成年度典型经验推广应用评价报告应用评估结束

图5-2 北京市电力物资公司典型经验推广应用创新模式流程图

Fig.5-2 Flow chart of typical experience popularization and application innovation mode in

Beijing electric power material companies

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5.3 确保流程正常运行的人力资源保证

5.3.1组织机构

（1）同业对标领导小组 组长：总经理、党委书记

常务组长：副总经理（主管同业对标工作）

组员：副总经理、会计师、副总工、各部门职能部门负责人 主要职责是：

a）明确公司的发展方向以及发展的策略，在此基础上确定对标工作的指导思想与工作的基本原则。

b）负责同业对比工作的相关管理办法的审核并批示工作，以及一些相关的控制管理办法等工作。

c）对同业对比的年度目标以及提升计划进行审核评定。

d）公司开展同业对比工作以及其它比较重要的事项都需经过领导小组审批。

（2）同业对标管理职能部门

设在物资总部。主要职责是：

a）制订公司同业对标管理制度办法及工作计划，并组织实施；

b）组织制订公司内部同业对标指标体系、评价体系和管理控制体系，并组织实施；

c）组织各部门开展同业对标指标数据分析和管理评价工作，统一发布分析评价结果；

d）组织协调典型经验的申报、评选、发布、推广应用及向管理标准转化工作；

e）组织开展与国内、国外有关企业的外部对标工作；

f）指导各单位开展同业对标工作，并对公司同业对标总体情况进行总结、分析和评价；

g）研究协调公司同业对标工作中的其他重大事项和问题。 （3）各物资分部门是同业对标工作的职能管理部门 其主要职责是：

a）配合物资总部提出本部门同业对标指标体系和评价体系方案； b）制订本部门管理评价标准和细则；

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c）制订本部门指标和部门同业对标年度目标、工作计划；

d）负责汇总、审核本部门指标数据，负责部门指标的预测、过程控制与管理，并按期向总部报送；

e）负责组织本部门典型经验撰写、评审、推广应用及向管理标准的转化工作；

f）实施开展本部门对标交流学习，总结对标成果并组织推广应用。

5.3.2岗位设置及要求

（1）公司设置同业对标管理专工1～2名 岗位要求：

a）熟悉电力系统生产过程及经营状况，熟悉国家电网公司及北京市电力公司发展思路和相关政策文件，熟悉国网公司和公司内部同业对标对标指标体系及有关文件要求。

b）具有加强的分析问题和解决问题的能力，能够将生产经营中发现的同业对标指标问题与实际情况相结合，进行具体的分析和汇总，提出改进措施和意见，以指导公司同业对标相关工作。

c）具有较强的组织能力，能够结合公司发展实际，组织各部门职能部室和公司各单位开展同业对标各项工作。

d）具有创新意识和企业管理的相关知识，能够将创新理念带入到同业对标指导工作中，充分发挥同业对标的平台和载体作用，切实将同业对标指标管控到位，将公司管理水平有效提升。

（2）公司各部门职能部室设置同业对标管理专工1名

岗位要求：

a）熟悉本部门相关业务知识和工作流程，熟悉本部门发展思路和相关政策文件，熟悉本部门同业对标对标指标体系及有关文件要求。

b）具有加强的分析问题和解决问题的能力，能够将本部门业务经营过程中发现的同业对标管理短板与实际情况相结合，提出本部门管理改进措施和意见，以指导本部门同业对标相关工作。

c）具有较强的组织能力，能够结合本部门发展现状，组织本部门职能部室和公司各单位开展本部门同业对标各项工作。

（3）公司所属各单位设置同业对标管理专工1名

岗位要求：

a）熟悉本单位相关生产经营业务和管理流程，熟悉公司同业对标管理办法和相关文件要求，熟悉公司内部现行的同业对标指标体系。

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b）具有加强的组织能力，能够组织本单位各相关处室开展同业对标日常管理、分析、总结等工作，并按时完成上级下达的同业对标各项工作。

5.4 保证流程正常运行的部门管理绩效考核与控制

5.4.1对应的绩效考核文件和管理办法

《北京市电力公司所属单位及其负责人业绩考核实施细则》（人资〔2011〕64号文）

说明：为落实北京市电力公司总体发展战略和工作思路，保证北京市电力公司下达的各项业绩考核指标完成，建立公司有效激励和约束机制，调动全体干部职工工作积极性，促进公司全员绩效考核工作全面落实，2011年5月，北京市电力公司根据《北京市电力公司所属单位及其负责人业绩考核办法》，结合2011年工作实际，制定了《北京市电力公司所属单位及其负责人业绩考核实施细则》。进一步规范了公司所属各单位及其负责人业绩考核管理，细化考核依据，其中包括同业对标管理考核。

5.4.2有关规章制度文件

《北京市电力公司同业对标工作管理办法》（京电发展〔2010〕402号文）。 《北京市电力公司2011年同业对标指标体系》（京电发展〔2011〕349号文） 《北京市电力公司2011年同业对标评价方案》（京电发展〔2011〕349号文） 《北京市电力公司2011年同业对标指标提升计划》（京电发展〔2011〕85号文）

《北京市电力公司同业对标工作“十二五”规划报告》（京电发展〔2011〕87号文）

5.4.3同业对标管理信息支持系统

北京市电力公司同业对标管理信息系统通过友好的界面，为全公司提供一个同业对标信息共享平台，系统功能较完善，适用性较强，包括六大模块：系统参数设置、指标填报审核、指标数据导入、指标查询分析、指标综合评价、文档资料管理。公司所有员工可以通过协同办公系统进入同业对标管理信息系统，进行同业对标指标查询、分析、比较，进行典型经验查询、下载等业务；各部门职能部室同业对标专工可以按照指标报送周期定期导入公司及各单位本部门相关指标完成值。

公司要求每位同业对标指标责任人每月初及时登录该系统，查询自己责任指

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标的情况，从而更好的开展指标诊断分析、并及时采取管理改进措施等相关工作。

5.5 评估步骤与执行效果

（1）评估步骤

步骤一：北京市电力物资公司每月定期组织各招投标职能部门主管领导、同业对标专责人召开同业对标分析会，公司主管领导出席会议并提出下一步工作要求。会上各部门部室就落后指标给出具体分析，提出改进措施和提升目标值；对排名靠前的指标提出保持优势并采取措施，进一步提高。通过评估、比较执行情况，使同业对标整个指标体系管控到位。

步骤二：对照公司年初制定的指标提升计划和管理改进项目，各分部室实时跟踪分析提升计划进展情况以及管理改进项目的阶段性成果，并提出修正方案，确保指标提升和管理改进实效。

步骤三：每月组织一个招投标部门和相关基层单位召开典型经验推广交流会，会议围绕部门提升效果好的指标管理方法和部门发展关注点进行推广交流。

（2）执行情况

目前，北京市电力物资公司招投标管理工作同业对标指标分析诊断较为全面具体，管理改进措施针对性强，提升效果明显。指标责任人和指标责任部门对所负责的指标理解较为透彻，各项指标执行流程比较清晰明确，通过采取合理有效的管控措施能够达到预期制定的目标值。大部分统计指标在经过详细分解和较为完备的管理模式下完成较好。

5.6 本章小结

本章结合北京市电力物资公司实际情况，提出了招投标管理工作同业对标分析诊断和招投标管理改进工作机制建设的实施细则。提出了招投标管理的目标；设计了基于同业对标的招投标管理实施流程图以及北京市电力物资公司典型经验推广应用创新模式流程图；最后，提出了招投标管理工作同业对标的评估步骤，以及本方案在北京市物资公司的执行的效果进行了简要分析。

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第6章 结论与展望

6.1 结论

随着电力行业的发展，电力行业中招投标活动也显得越来越活跃，如何使其健康发展，如何对其进行合理规范，成为当今重要研究课题之一。本文通过对标杆管理在电力行业招投标活动中的应用进行研究，得出以下几点结论：

（1）当前招标行业发展迅速且发展过程中存在问题

经过市场调研，发现当前招标代理机构中主要存在以下问题：招标代理机构缺乏独立性、缺乏营销观念以及服务意识，服务质量含量低以及日趋严重的恶意竞争等。

（2）提出了基于标杆管理的电力招标代理业健康发展方案

通过对标杆管理的特点进行分析，总结其有如下基本的特性：实行标杆管理首先需正确自我定位、标杆管理具有动态循环特性与全员参与特性等。之后，结合标杆管理特性以及现状招标企业存在问题，提出了电力招标代理业健康发展的方案，包含六大方面内容：确立学习标杆对象、充分学习行业先进管理经验、建立健全价格分析机制、加强内部管理和自身建设以及把握标杆管理的正确方向，该方案为电力招标代理业的健康发展提供了方向。

（3）对电力行业招投标活动标杆管理的关键技术进行了研究

电力行业招投标活动实施标杆管理之前，需要做以下前提工作：首先，需要规范电力行业的招标行为；其次，需要建立值得信赖的服务标准，这样才具有效仿威信；再次，还需建立电子化招标平台，该平台包含三大模块：招标业务模块、询价业务模块与竞价业务模块。最后，提出了标杆管理的具体实施步骤，包括4个步骤：第一，确定学习的内容、对象和目标；第二，制定实现目标的具体计划与策略；第三，比较与系统学习；第四，评估与提高。

（4）提出了招投标管理工作同业对标分析诊断和招投标管理改进工作机制建设的实施细则

结合北京市电力物资公司实际情况，提出了招投标管理工作同业对标分析诊断和招投标管理改进工作机制建设的实施细则。提出了招投标管理的目标；设计了基于同业对标的招投标管理实施流程图以及北京市电力物资公司典型经验推广应用创新模式流程图；最后，提出了招投标管理工作同业对标的评估步骤，以及本方案在北京市物资公司的执行的效果进行了简要分析。

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6.2 展望

每个行业的现状和基础不尽相同，标杆管理也不可能按照统一的模式按部就班地进行，但企业只要坚持在实践中逐步探索，在探索中积累，就一定能摸索出适合行业特点和企业现状的对标工作思路。由于标杆管理的目标是不断发展变化的，因此实施标杆管理是一个长期的渐进过程。在每一轮学习完成时，都要重新检查和审视标杆管理的目标，以不断提升实施效果。本文分析了招投标管理的现状情况，提出了招投标管理的同业对标实施方案，但是由于精力与能力有限，未能对该方案的具体应用效果进行详细、细致地跟踪调查，因此也未能提出该方案的具体改进措施。今后，我将会继续跟踪调查该方案的实施效果以及遇到的问题，并对方案进行不断改进。

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