管理学知识点整理版 - 图文

第一章 管理与组织导论

? 管理者为什么很重要?

1. 在这个复杂、混乱和不确定的时代，组织比以往更需要他们的管理技能和能力 。 2. 管理技能和能力对工作任务的顺利完成至关重要 .

3. 员工-管理者关系的质量是员工生产率和忠诚度的最重要变量。

? 谁是管理者?

管理者是通过协调和监管其他人的工作活动以实现组织目标的人员。

? 管理者的划分

基层管理者：最底层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作。（主管、区域经理、部门经理、办公室主任）

中层管理者：对基层管理者进行管理的人员。（地区经理、项目主管、工厂厂长、事业部主任）

高层管理者：负责为整个组织制定决策、计划和目标并进而影响整个组织的管理人员。（执行副总裁、总裁、执行董事、首席运营官、首席执行官）

? 管理者在哪里工作?

组织：是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目的 。(这个目的是个体无法单独实现的。）

组织的共同特征：①有一个明确的目的（目标） ②是由人员组成的 ③有一种精心设计的结构

? 管理者做什么?

管理指的是协调和监管他人的工作活动，从而使其有效率、有效果地完成工作。

? 效率和效果

效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。通常指“正确地做事”，即不浪费资源。

效果是指所从事的工作活动有助于组织达到其目标。通常指“做正确的事”。

? 管理职能

计划 ：设定目标，确定实现这些目标的战略，并且制定计划以整合和协调各种活动。

组织：安排各项工作，以实现组织目标。 领导：同他人合作并通过他人去实现目标。 控制：对员工的工作进行监控、比较和纠正。

? 管理角色

管理角色指的是管理者按照人们的预期在实践中展示的具体行为或表现。 明茨伯格的10种管理角色可以被组合成人际关系、信息传递和决策制定。 1. 人际关系角色：挂名首脑，领导者，联络者 2. 信息传递角色：监听者，传播者，发言人

3. 决策制定角色：企业家，混乱驾驭者，资源配置者，谈判者

? 管理者需要的技能

1. 技术技能：某个特定领域的知识和专业技术。 2. 人际技能：与他人和睦相处、密切配合的能力。

3. 概念技能：对组织面临的抽象、复杂情况进行思考和概念化的能力。

作为管理者，这三种能力都应当具备，但是不同层次的管理者可能会有所侧重，层次越高，从事的具体业务就越少，因此技术技能的要求就会低一些，但是概念技能的要求会增加，而人际技能的要求对各个层级的管理者大致相同。

? 顾客的重要性

顾客: 组织之所以存在的理由。

管理客户关系是所有管理者和员工的职责。

始终提供高质量客服对组织的生存和成功至关重要。

? 创新的重要性

创新意味着以不同的方式做事情，探索新的疆域并承担风险。 管理者应当鼓励员工们敏锐察觉和善于抓住创新的机会。

? 可持续性的重要性

可持续性是一家公司通过将经济的、环境的和社会的机遇整合到公司战略以实现公司目标并为股东增加长期价值的能力。

? 为什么要学习管理?

1. 管理的普遍性：在现实世界中，管理是不可或缺的

①所有类型和规模的组织中，②在所有的组织层级中，

③在所有的组织领域中，④在所有的组织中，无论该组织位于哪里。

2. 工作的现实，及你要么是管理者，要么是被管理者。 3. 作为一名管理者的回报和挑战。

第五章 对社会责任和道德规范的管理

? 从义务到响应到责任

社会义务：一家公司有义务履行特定的经济和法律责任，除此之外则撒手不管。 社会响应：公司为应对某种普遍的社会需要而从事的社会活动。 社会责任：一家组织在其法律和经济义务之外愿意去做正确的事情并以有益于社会的方式行事的意向。

? 古典观点

管理层的唯一社会责任就是根据公司股东的最佳利益来经营公司，追求利润最大化（实现财务回报）。

把本公司的各种资源用于追求“社会利益”，会增加本公司的经营成本，进而减少公司股东的利润并提高消费者承担的价格。

? 社会经济学观点

管理者的社会责任不只是盈利，还包括保护和改善整个社会的福利 公司不是只向其股东负责的独立实体

公司对社会也承担道德责任，应积极参与社会、法律和政治事项 “做正确的事情”

? 组织是否应该承担社会责任

? 绿色管理和可持续性

社会屏障筛选：运用社会和环境标准来制定投资决策。 绿色管理：管理者考虑本组织对自然环境的影响。

? 组织如何走向绿色

法律（或浅绿）方式：公司仅仅去做法律法规要求的事情，以免卷入法律诉讼。 市场方式：公司对顾客的环境偏好作出响应，为他们提供环境友好型产品。

利益相关群体方式：公司设法满足多个利益相关群体（例如公司员工、供应商以及所在社区）的环境要求。

活动家（深绿）方式：公司寻求各种方法来尊重和保护环境，积极承担社会责任。

? 管理者和有道德的行为

道德：对正确行为和错误行为予以界定的原则、价值观和信念。 价值观：对是非对错的基本信念。

? 性格变量

自我强度：一种性格属性，用以衡量一个人所持信念的力量。

控制点：一种性格属性，用以衡量人们相信自己能够控制自我命运的程度。

? 道德发展阶段

·测量个体的道德判断独立于外界影响的程度

·个体道德发展的层次：前习俗层次 习俗层次 原则层次 ·道德发展阶段与以下因素共同发挥影响：

个人特征、组织结构变量、组织文化、事项的严重程度..

? 组织结构变量

能够指导和影响其员工是否有道德地行事的组织特征和机制 其中包括：

- 绩效评估体系 - 薪酬分配体系

- 管理者（有道德）的行为

? 组织文化

基于价值观的管理：一种管理方式，管理者通过建立和坚持本组织共享的价值观来进行管理。

为何要建立本组织共享的价值观 - 指导管理决策 - 塑造员工行为

- 影响营销努力的方向 - 打造团队精神

对本组织共享的价值观的概括：组织的价值观体现在员工们的决策和行为之中。

? 事项的严重程度

以下6个特征决定了事项的严重程度或某个道德事项对个体的重要性： - 伤害的严重性； - 对错误的共识； - 伤害的概率； - 后果的即时性；

- 与受害者的密切程度； - 影响的集中程度

? 国际环境中的道德规范

并没有适用于全球的道德标准

社会和文化差异是决定道德和不道德行为的重要因素 《反海外腐败法》

美国公司蓄意贿赂外国官员是非法的，然而，当礼金是经营所在国生意场上一种可接受的行为时，向该国政府官员提供小额礼金是被允许的。

? 鼓励有道德的行为

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

雇用具有高道德标准的员工。 树立道德标准和决策规则。 管理者以身作则。

制定切实可行的工作目标，并且在绩效评估标准中包含道德规范。 提供道德培训。

实施独立的社会审计。

为面临道德困境的员工提供支持。

? 道德准则 ? 道德培训的价值

1. 2. 3. 4.

道德准则：一个组织对期望其员工遵循的重要价值观和道德规定的正式声明

使行为的道德层面发生实质性的变化。 增强员工对商业道德事项的认识。 明确阐述和强化本组织的行为标准。

帮助员工更坚信这一点：当自己采取不受欢迎但在道德层面上正确的立场时，自己会获得本组织的支持。

? 促进积极的社会变化

告密者：举报他人道德问题或事项的人。

社会企业家：通过使用切合实际的、创新的和可持续的方法来设法改善整个社会的个体或组织。

第六章 对变革和创新的管理

? 变革过程

风平浪静观：勒温将变革过程描述为对组织的均衡状态的打破 ·对现状予以解冻 ·变革为一种新状态

·实施再冻结以使这次变革得以维持

激流险滩观：环境的不稳定性和不可预测性要求管理者和组织持续适应（通过积极地管理变革）环境，以使本组织存活下去。

? 导致变革的因素

? 组织变革和变革推动者 ? 变革推动者的类型

管理者：组织内的创业家 非管理者：组织内的变革专家 外部咨询顾问：变革实施专家

组织变革：组织的人员、结构或技术的任何变动

变革推动者：充当催化剂并且负责对变革过程实施管理的人

? 变革的类型

结构--改变组织的结构要素或结构设计

技术--采用新的设备、工具或者运营方法，从而以新技能取代旧技能 ·自动化：在某些工作任务中以机器取代人力 ·计算机化

人员--改变员工队伍的态度、期望、认知和行为

? 组织发展

组织发展（OD）：用来改变员工及工作中的人际关系的性质和质量的技巧或方案。 全球的组织发展：适用于美国组织的组织发展技巧可能并不适用于其他国家和文化。

? 人们为何抵制变革

变革所带来的模糊性和不确定性 旧习惯所带来的舒适

担心自己失去地位、金钱、权力、友谊和个人便利 认为变革并不符合本组织的目标和利益

? 组织文化变革

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