XX岗位评价报告

XX科技发展有限公司

岗位评价报告

YY管理咨询公司 二零零五年四月

目 录

一、岗位评价的意义 .............................................. 2 二、本次岗位评价的原则 .......................................... 2 三、岗位评价的流程 .............................................. 2 四、岗位评价的步骤 .............................................. 4 五、岗位评价结果 ................................................ 6 六、运用岗位评价需要注意的问题 .................................. 8 附件一 海氏工作评价指导图表 .................................... 9 附件二 海氏工作评价系统说明 ................................... 14

一、岗位评价的意义

（一）衡量岗位间的相对价值。岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位所需要的技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任方面进行系统的、定量的评价。岗位评价可以衡量出各岗位量化差异，清楚地衡量岗位间的相对价值，它是确定薪资结构的一个有效的基础性工具。

（二）确定公平合理的薪资结构。通过岗位评价确定各个岗位的相对价值后，进而明确岗位等级，设计合理的工资结构，从而建立起合理的工资体系，使员工在工作中体现的能力、绩效与承担的责任压力可以在收入上得到相应的回报。在项目初期的员工调查问卷显示，有较多的员工认为薪酬水平以及薪酬的内、外部比较上不尽合理，没有实现内部公平、外部公平和自我公平。XX需要确定一套有良好激励作用的薪酬方案，以提高员工对于收入的满意度和公平感，实现充分的激励作用。

二、本次岗位评价的原则

不同的企业千差万别，就是同一个企业内部，各个不同的岗位也是名目繁多，因此，我们在进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则：

（一）对岗不对人原则：评价的是工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。

（二）一致性原则： 所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价 （三）独立原则：参加对岗位进行评价的专家小组成员必须独立地对各个岗位进行评价，不允许成员之间互相讨论，协商打分。

（四）保密原则：由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的结果在一定的时间内保密。在完成工资制度设计之后，岗位评价的结果公开，使员工了解到本岗位在公司中的位置。

（五）共识原则。专家小组成员对各因素的理解要达成共识，避免在实际打分中出现对意思理解的偏差。

三、岗位评价的流程

根据经验，这次XX岗位评价主要分为三个阶段：

准备阶段。在这一阶段需要完成的任务包括岗位清点、撰写职位说明书、确定岗位评价的方法和工具、组建专家组。

评价阶段。这一阶段是岗位评价的核心阶段。专家们按部门对岗位进行打分，咨询顾问和项目工作小组对评价结果进行统计分析并反馈，对评价分数较为离散的岗位/因素重新打分。至此，整个岗位评价工作结束。

具体工作流程见下图：

岗位清点，列出岗位名称目录 完成职位说明书 准备阶段确定岗位评价方法 进行评价前各项准备 组建专家组 对专家组的成员进行培训 依次对各部门内的岗位进行评价 对评价结果进行统计分析 评价阶段对评价差异较大的岗位重新认识并再次评价 对重新评价的结果统计分析和总结 完成所有的岗位评价工作

四、岗位评价的步骤

本次岗位评价的操作步骤如下： （一）选择岗位评价方法——海氏评分法

岗位评价最终结果的合理性与岗位评价方法选择直接相关。目前常用的岗位评估方法有四种：排序法、分类法、因素比较法和因素评分法。比较各种方法的特点和适用条件（表1），结合XX的实际，本次评价选用的是国际通用的海氏评分法。

表1：各种评价方法的比较

方法排序法是否量化非量化评估的对象对职位整体进行评估对职位整体进行评估比较的方法是在职位与职位之间进行比较是将职位与特定的级别标准进行比较是在职位与职位之间进行比较是将职位与特定的级别标准进行比较优点缺点简单、容易操作、主观性大、无法准省时省力确确定相对价值、适用于小型企业灵活性高、可以用于大型组织对职位等级的划分和界定存在一定的难度、无法确定相对价值因素的选择较困难、市场工资随时在变化工作量大工作分类法非量化因素比较法量化对职位要素进行评估对职位要素进行评估可以较准确确定相对价值可以较准确确定相对价值、适用于多类型岗位评分法量化海氏评分法是一种因素评分法，由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的，这个方法有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。

海氏评分法将岗位价值的各种表现通过明确的、结构化的、系统性的因素系统来体现，它将付酬因素抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，每一个付酬因素分别由数量不等的子因素构成，使各岗位可以按因素进行系统性的、全面的比较和评分，从而减少主观成分，并将各岗位的相对价值置于一个相对确切的位置。 海氏评分法还考虑技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素间的对比和分配，分别赋予不同的权重，根据这一权重将三个表所得分值加以计算，得出各个工作职位的相对价值。这一方法尤其适用于XX高科技企业的特点，这也是选择海氏评分法的一个重要因素。

（二）组建专家小组

专家组成员的素质以及成员总体的构成情况直接影响到岗位评价的质量。在选择专家时，首先考虑到他是否一贯公正客观地看问题；其次，要求所选的专家对公司的岗位有全面的了解；第三，要求专家在员工中有一定的代表性和影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。XX此次组建的专家组有19人，其中高层管理人员2名，部门经理和主管7名，组长6名，普通员工4名，来自各部门和各管理层级，具有广泛的代表性和影响力。

（三）培训专家组成员

咨询顾问在4月14日下午对专家组进行了1个小时的岗位评价培训。系统介绍了岗位评价的含义、方法、步骤和原则，对海氏评分法的评分因素进行了详细介绍并举例说明。在培训中，培训者反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，以消除不根据岗位的客观情况而是依据对在岗位任职的人的印象来打分的影响。

（四）正式打分

4月14日，专家组成员在会议室从15：00到17：00，分4批对全公司60个岗位进行了正式评价。分数统计和分析的工作在当天晚上完成。

（五）重新打分

根据统计分析，有22个岗位的职务责任因素评分的离散程度较大，变异系数超过0.35，项目组组织评价组于次日下午对这些因素进行第二轮打分。经过对重新打分的因素进行分析，其中绝大部分得分的离散程度达到合理范围。经过综合考虑，以这次打分作为最后得分结果。

（六）总结

对打分的结果进行排序和整理，进行综合分析。至此，整个岗位评估工作结束。

五、岗位评价结果

（一）打分结果 正式打分结果如下：

表2 XX岗位分值排序表

名次 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 总经理 执行总经理 产品规划部经理 大客户部经理 运营管理部经理 业务拓展部经理 渠道管理部经理 专业服务部经理 区域分公司经理 软件开发部经理 项目部经理 产品设计组组长 业务咨询组组长 财务&商务主管 系统分析员 开发经理 实施管理组组长 岗位 得分 1472.5 1144.7 747.7 655.5 625.4 618.2 612.1 602.4 594.4 591.1 586.9 540.2 518.5 508.2 482.4 476.2 466.0 名次 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 岗位 专业咨询顾问 渠道销售 销售代表 开发工程师 销售代表 技术支持工程师 售后服务工程师 实施项目工程师 培训工程师 售前工程师 会计 售后主管 测试工程师 培训管理 质量工程师 配置管理 认证管理 得分 383.6 380.7 376.0 356.9 339.4 322.6 319.0 317.0 312.5 312.3 309.5 301.8 300.9 284.2 276.7 276.7 273.1

18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 销售经理 人力&行政主管 业务咨询顾问 专业咨询组组长 项目经理 项目&质量监理组主管 销售主管 培训认证组组长 技术支持组组长 售后服务组组长 项目部协理 实施项目经理 测试经理 459.8 455.3 455.1 440.8 438.8 436.6 432.6 419.8 416.0 411.4 396.3 393.0 384.5 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 网管 实施管理组助理 出纳 售后工程师 项目部助理 绩效&招聘专员 行政专员 培训专员 采购商务 企业文化专员 销售商务（兼库管） 行政助理 前台文秘 265.0 260.9 258.8 252.3 252.2 245.2 244.6 243.3 239.3 237.8 228.0 190.2 153.8 （二）正式打分结果分析

在参与岗位评估的60个岗位中，得分最高的岗位是公司总经理，分值为1472.5，得分最低的是前台文秘，分值为153.8。

图4-1：岗位评估结果分布图

16001400120010008006004002000理理员析分统管施理人划理理公目询

项目&行组长政主&质咨询管量组监组培理长训组认主售证管后组服组务长实组施组项长专目业经咨理询顾销问售代售销表后售服代务表工培程训师工程师测会试计工质程量师工程实认师施证管管理理组售助理绩后效工&招程师聘专培员企训业专文员化专行员政助理专业理理理理经经经经经经部总部部部司组组长系实规管管分项咨品营道域产运渠区业务力组

从XX所有岗位得分的分布图（图4-1）来看，高层岗位内斜线的斜率较为陡峭，但岗位的总体沿比较平滑的递减趋势分布。在岗位的相对价值上，这样的分布符合企业的一般规律。

从各业务板块岗位的得分趋势和分布分析，专业部门的大部分技术岗位价值处于中高端，职能部门岗位则被分隔在两端，基本符合市场的价值取向。

六、运用岗位评价需要注意的问题

岗位评价需要根据企业发展的要求适时更新。岗位评价的评分法具有可扩展性，随着XX的发展，内外部情况发生变化，出现新的岗位，或现有岗位的职能发生较大变化，需要对新增的和变化的岗位进行评价。如果一次评价的岗位较多，应组建专家组，采用上述流程进行评价；如果一次评价的岗位较少，可以由人力资源部门负责对该岗位进行评价,然后报上级主管批准即可。

岗位评价针对的是岗位，有时会忽略个别人才的特殊性。因此在薪酬设计中，应考虑考虑人的因素，通过合理的工资结构以及对特殊才能与贡献人员的奖金等激励方式进行调整。

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